Návrh doporučení a posouzení očekávaných přínosů ze zlepšení péče o zákazníka

Škoda Auto chápe důležitost neustálého zlepšování služeb poskytovaných zákazníkům a neustále analyzuje a vyhodnocuje programy zaměřené na zjišťování míry spokojenosti zákazníka a snaží se vyvíjet komplexnější programy zahrnující všechny aspekty služeb zákazníkům. Program Výkonný obchodník je vrcholným souborem komplexní analýzy spokojenosti zákazníků používající pro získání důležitých dat nejnovější poznatky z psychologie a sociologie.

Cílem této diplomové práce bylo analyzovat výsledků programů AIO a MS, které jsou založeny na těsném kontaktu se zákazníkem, neboť ten je i z pohledu výrobce důležitý pro zajištění další spolupráce.

I.1        Analýza dosažených výsledků

V podkapitole Error! Reference source not found. jsou zpracovány výsledky Image servisu v osmi regionech ČR. Rozpětí hodnocení servisů činí pouze 2,2 image-bodů a tato hodnota se v průběhu let nijak výrazně nemění.Také nejnižší naměřené hodnoty jsou každoročně u regionů Praha, Severní Morava (Ostrava). Pouze za rok 2004 byl druhá nejnižší hodnota v regionu Východní Čechy. Tyto regiony se vyznačují hustým osídlením a tím zvýšenou poptávkou po nových vozech a zvýšenou denní návštěvností servisů. Překvapivá druhá nejhorší pozice regionu Východní Čechy může být patrně způsobena zvýšením poptávky po nových vozech Škoda a pravděpodobně i počtem obyvatel v krajských městech Hradec Králové, Pardubic a přilehlých bývalých okresních měst.

Pro nedostatek času, který by měl být každému potenciálnímu zákazníkovi věnován ve stejné míře jak ve velkoměstě, tak i na menších městech, by se měli jednotlivé servisy úměrně počtu zákazníků dále rozšiřovat a vytvářet tak stejné podmínky, které jsou nabízeny prodejci s nižšími prodejními výkony. Zákazník má právo na stejnou kvalitu obsluhy a pro výrobce je nepřípustné, aby nebyly dodržovány stejné možnosti potenciálních zákazníků. Toto může být také ovlivněno mentalitou lidí ve velkoměstech, kde ani sami nepřipouštějí osobní vztahy mezi zákazníky a personálem.

Dále byly analyzovány jednotlivé otázky z dotazníku „Vaše zkušenosti z návštěvy servisu“, jehož vyhodnocení slouží k výpočtu Image servisu. V otázce týkající se spokojenosti zákazníka s provedením všech objednaných prací byl celostátní průměr pouze 71 bodů, zlepšení o 1 bod oproti roku 2003. Tato nepatrná zlepšení by měla být varovným signálem pro oddělení PSS –Školící středisko, které by mělo urychleně zajistit lepší průběžné proškolování servisních pracovníků a tím zvyšovat jejich kvalifikaci. Moderní technika ve vozech potřebuje čím dál tím větší odbornost.

U otázky hodnotící vstřícnost vůči přáním a potřebám zákazníků byl celostátní průměr 89 bodů, což je zlepšení o šest bodů oproti roku 2003. Vystupování a vstřícnost k zákazníkovi je velmi důležitý aspekt ovlivňující loajalitu zákazníků a proto by měl personál přistupovat ke každému zákazníkovi individuálně a svým individuálním přístupem si naklonit zákazníka svou ochotou, vystupováním a podáním kompletních odborných informací. Tento aspekt je odvislý také právě od časové rezervy, kterou je možné věnovat jednotlivým zákazníkům a vrací nás k problému nedostatku servisů ve větších městských aglomeracích.

Otázka zabývající vysvětlením ceny účtované za jednotlivé opravy je hodnocena již dva roky po sobě 93 body v celostátním průměru. Zákazník je vždy spokojen má-li přehled o jím zaplacených službách a nových náhradních dílech. Takto kladné zjištění je velmi potěšující.

Také otázka zjišťující dodržení termínu pro vyzvednutí vozu z opravy má reprezentativní výsledky, celostátní průměr 99 bodů, 20% nejlepších rovných 100. Pro objektivní posouzení jsem vybral otázku, ve které zákazníci hodnotí krátké objednací lhůty u urgentních oprav, kde je již jejich spokojenost vyjádřena pouze 80,3 body. Stane se, že porucha přijde v dobu, kdy zákazník potřebuje odjet na zaplacenou dovolenou nebo jindy kdy urgentně potřebuje svůj vůz k pracovní činnosti a v této době může výrobce získat velkou náklonnost ze strany zákazníka při rychlém provedení opravy.V této oblasti se dá mnoho získat a je proto třeba apelovat na samotného výrobce, oddělení PD – Prodej originálních dílů a příslušenství, které by mělo mít zejména problematické díly v dostatečné zásobě na skladu a mělo zajistit vhodné dodavatele.

Otázka zda je servis znám výhodnými akcemi a servisními nabídkami vykazuje 70 již tři roky za sebou. Tato hodnota není nijak uspokojivá. Výrobcem pořádané jarní a podzimní bezplatné servisní prohlídky a jiné marketingové akce. Chyba je spíše v komunikaci servisů se zákazníky, nízké informovanosti zákazníků, které by se měla napravit větší propagací v médiích apod.

Celková spokojenost zákazníků vykazuje hodnotu 79 bodů. Tato hodnota se pohybuje na střední úrovni a pro zjištění nedostatků je otázka nevypovídající.

Tabulka loajality prezentuje, že 90% zákazníků by se při další opravě rozhodlo pro stejný servis. Tato hodnota není ale tolik uspokojivá, neboť není dokázáno, že se zákazník do daného servisu určitě vrátí a proto by se měla statisticky vyhodnocovat opakování návštěv zákazníky v servisu. Loajalita zákazníků k servisu by pak byla podložena a nestála by pouze na slibu věrnosti servisu. Dále je zákazník také nucen dát vždy svůj vůz do značkového servisu, protože v případě opravy neznačkovým servisem ztrácí zákazník záruku mobility. Pouze necelých šest procent ještě neví a pouze 2,3% by vyhledalo pomoc v jiném Škoda servisu. Zanedbatelné jsou podíly zákazníků spoléhajících na neznačkové či domácí opravny.

Podkapitola Error! Reference source not found. zpracovává výsledky dosažené při hodnocení v rámci Mystery shopping. Výsledek za rok 2004 byl druhý nejlepší za existence dotazníku. Meziroční zlepšení o 2 % je promítnut ve zlepšení ve všech hodnotících kritérií dotazníku. Každoročně nejproblematičtější kritérium č.2 Technik měl jmenovku/označené pracoviště a k tomu předal vizitku / představil se jménem dosáhlo hodnoty 78%. Je až s podivem, že při základním a počátečním kroku kontaktu se zákazníkem a mezilidském jednání zapomínají servisní pracovníci na představení sama sebe. Jak ukazuje tabulka celkového hodnocení kritérií servisu v obchodní síti ŠkodaAuto v MS v roce 2004 jsou hodnoty ostatních kritérií na 99 % a tedy nadmíru uspokojivé.

Podkapitola Error! Reference source not found. se zabývá srovnáním výsledků dosažených při hodnocení AIO a MS. Ačkoli obě metody hodnocení servisů obchodníků mají stejný cíl a analyzují spokojenost zákazníků s poskytovanými službami, jsou jejich výsledky, například při rozdělení podle regionů zcela odlišné, zejména v maximálních a minimálních hodnotách jsou výsledky doslova protikladné.

Například region 8 – Střední Čechy má v hodnocení AIO nejlepší výsledek a v hodnocení MS je až na páté, resp. šesté pozici. (čtvrtou a pátou obsadili regiony se stejným výsledkem). Stejné je to u regionu 3 – Praha, kde rozdíl příček na žebříčku úspěšnosti v obou zmíněných metodách činí šest příček, přičemž v AIO je pražský region na sedmém, předposledním místě. V Mystery Shopping pak na první pozici. Také region 4 – Severní Morava má rozdíl na příčkách v obou hodnocení až tři pozice, samozřejmě s horším výsledkem v AIO. Pouze region 6 – Východní Čechy si drží nezáviděníhodné poslední příčky v AIO i MS výsledcích. Tento region by měl opravdu analyzovat své chyby a aktivně pracovat na jejich odstranění, neboť při nespokojenosti zákazníků se servisem a celkovým chováním obchodníka může zejména výrobce ztratit důvěru zákazníků, jejichž počet by v daném regionu šel do řádů desetitisíců.

Výše uvedené rozdíly ve výsledcích hodnocení metod AIO a MS mě postavilo před otázku, zda existuje vzájemná souvislost mezi úspěšností regionů při obojím hodnocení. Pro vyhodnocení závislosti dvou rozdílných pořadí bylo použito aparátu korelační analýzy, Spearmanova koeficientu pořadové korelace . Dosazením do výše uvedeného vzorce vyšlo, že závislost dvou výsledků hodnocení je slabá a nepřímá a tudíž neexistuje vzájemná závislost mezi nimi.

Pro potvrzení, zda tyto dvě metody vykazují určitých bodech aspoň přibližné výsledky byly vybrány z obou metod podobné otázky a porovnávány jejich dosažené výsledky.

Porovnání těchto hodnot prezentuje tabulka č. ????. Vybrané otázky z obou dotazníků, které mají stejný význam a podobné znění vykazují také srovnatelné výsledky.

U problematiky chování personálu servisů, otázka 20.4 a kritérium č. 3 hodnotící míru zdvořilosti servisního personálu a také dostatek času věnovaný na obsluhu jednoho zákazníka byla hodnota u MS na 100 % a u AIO zhruba na 85 image-bodech. Toto hodnocení dopadlo uspokojivě, kromě ojedinělých výjimek, které snižují celostátní průměr.

Okruh dodržení termínů oprav dopadl v hodnocení obou dotazníkových akcí velmi uspokojivě: hodnoty na 99% i necelých 99 image-bodech ukazují, že stanovené termíny dokončení oprav jsou téměř dokonale určované a zákazníkovi nevzniká prázdná časová rezerva, může se spolehnout na stanovený termín, nemít nečekané časové prostoje a tím ušetřit i finanční prostředky, neboť čas jsou pro zákazníky peníze.

Další srovnání se týká také finančních záležitostí, a to předběžné stanovení ceny a její následné dodržení, dopadlo již v hodnocení AIO méně úspěšně, ale stále je to při přepočtu z image-bodů na procenta hodnota přes 90% spokojených zákazníků. Tento okruh má slabou stránku v tom, že servisy někdy neodhadnou předpokládanou cenu opravy a při jejím konečném navýšení je zákazník nespokojen, neboť počítal s nižší předpokládanou částkou.

Poslední okruh hodnocení, spadající také částečně do finanční stránky hodnocení servisu je osvětlení vynaložených nákladů účtovaných na konci opravy. Výsledky obou akcí jsou velmi uspokojivé a hodnoty se blíží 100% spokojených zákazníků. Každý má rád, když přesně ví, kolik a za co vydal své vydělané peníze a v případě opravy vozu, kdy se jedná o mnohdy vysoké částky to platí dvojnásob. V tomto případě jsou servisy již dostatečně vyškoleny a mají velmi slušné výsledky.

Poslední podkapitola Error! Reference source not found. porovnává program Výkonný obchodník a analyzuje vyšší rozsah okruhů péče o zákazníka oproti předchozímu systému. Výkonný obchodník není ničím zcela novým a vychází z předchozího systému, pouze nabírá více oblastí a více pohledů vedoucích ke zvýšení spokojenosti zákazníků.

Ve Výkonném obchodníku zasahuje výrobce na základě nových poznatků více do práce a chování svých obchodníků, protože to jsou jediné styčné subjekty se zákazníky při koupi, provozu a servisu jeho výrobků. V podstatě se nový program péče o zákazníky zaměřil na zjednodušení přístupů a orientace zákazníků po celé servisní a prodejní síti a déle na zajištění její finanční stability vůči výrobci i zákazníkovi.

I.2        Shrnutí návrhů doporučení a posouzení očekávaných přínosů ze zlepšení péče o zákazníka

Níže uvedené návrhy a doporučení jsou určeny celé servisní a prodejní síti obchodníků jako hlavním styčným bodům výrobce se zákazníky. Na základě mých pěti měsících diplomantského pobytu a každodenního střetu s problémy zákazníků zaviněných z velké části špatným jednáním servisní sítě bych uvedl některé mé návrhy ke zvýšení spokojenosti zákazníků.

Jak již mnohokrát bylo uvedeno, měl by servisní personál věnovat více pozornosti prvotnímu kontaktu se zákazníkem. Zejména akt představení by neměl nikdo opomenout a zároveň se snažit nabídnout zákazníkovi časový prostor odpovídající vzniklému problému. I pracovník servisu, který prošel technickými školeními a odborně na vysoké úrovni může již při prvním střetu se zákazníkem ztratit body důležité pro celkové hodnocení obchodníka.

Obchodníci by si měli uvědomit, že kompletně zastupují výrobce při styku se zákazníkem, a proto i poznat prostředí, cíle a potřeby výrobce. Proto bych navrhoval několikatýdenní pobyty vedoucích servisů jednotlivých obchodníků v oddělení PST-péče o zákazníky u výrobce. Ti by poté poznali, jak je složité řídit stížnosti zákazníků na dálku a jak je složitá spolupráce s obchodníky, kteří mnohdy z pohodlnosti předávají složitější stížnosti na výrobce, nesnaží se vycházet zákazníkům vstříc a nesnaží se najít co nejrychlejší řešení problémů zákazníka vedoucí k jeho spokojenosti.

Servisy by si měly vytvářet určité časové rezervy při sjednávání termínů pro opravy a vyzvednutí vozů, aby byly schopny vyhovět i naléhavým případům.

Dalším návrhem je rozšíření otevírací doby, která by byla pro zákazníka výhodnější. Otevírací doba servisů by byla výhodná také až do pozdních odpoledních až večerních hodin. Zároveň také přichází v úvahu rozšíření otevírací doby na víkendy, neboť koupě vozu je věc velmi závažná a potřebuje důkladné rozvážení aspektů. Pro mnoho zákazníků by byl vyhovující den ke koupi vozu, kdy nemají nic jiného na starosti a mají dostatek času.

S předchozím návrhem také částečně souvisí nějaké zabavení dětí mladých rodin. Baví-li se děti rodičů uvažujících o koupi nového vozu, je pak dostatek času na klidné zvážení koupě. I děti zákazníků by se mohli časem stát zákazníky ŠkodaAuto, a proto by se měl obchodník i nějakým propagačním předmětem dostat do povědomí těchto dětí.

Doporučením pro servisy je i udržování komunikace se zákazníkem. Zákazník by měl aspoň dvakrát do roka obdržet nějaké blahopřání k provozu vozidla, k vánocům, k narozeninám apod. Přitom by měl být dotázán na spokojenost s vozidlem.

Pro pravdivější vyhodnocení kvality servisu v dotazníku Analýzy image obchodníka a další průzkumy by bylo dobré vést si databázi zákazníků. Výsledkem by byly jednak informace a podklady pro další statistická měření výrobce (průměrný počet návštěv jednoho zákazníka za rok, průměrnou vzdálenost servisu od zákazníků) a dále by bylo možné potvrdit či vyvrátit přísliby zákazníků o další návštěvě ve stejném servisu, které dají při vyplňování dotazníku AIO.

Další návrhy a doporučení se týkají výhradně firmy ŠkodaAuto:

Oddělení PST – péče o zákazníka. Pro toto oddělení bych navrhoval větší míru spolupráce s oddělením PSM – Servisní marketing při tvorbě nových programů a způsobů hodnocení výkonů servisní sítě. Servisní marketing pracuje pouze s čísly, která na základě různých koeficientů hodnotí spokojenost zákazníka. Dotazníkové akce používané ve firmě ŠkodaAuto se opírají o moderní poznatky v oblasti výzkumu spokojenosti zákazníka, ale stále jde o pouhou řeč čísel. Mnohdy dochází k tomu, že výsledky v hodnocení servisů se liší o desetiny image-bodů a z těchto hodnot se nedá více určit.

Vyplatilo by se na každoročních setkáních prodejní a servisní sítě například prezentovat došlé podněty a stížnosti zákazníků na práce různých servisů a přímo do hodnocení Image servisu určitým systémem započítávat tyto slovně a adresně vyjádřené stížnosti. V těchto podnětech jsou mnohdy uvedeny nejen názvy servisů, ale také přímo jména jeho pracovníků, kteří se způsobili zákazníkovu nespokojenost. Byl by problém ve způsobu hodnocení těchto stížností, ale jedna přímo definovaná stížnost by jistě vydala za řadu čísel.

Oddělení PSS – Školící středisko, které má na starosti školení a vzdělávání servisních pracovníků by mělo více spolupracovat s oddělením PSM – Servisní marketing, aby znalo nejproblematičtější kritéria v Mystery shopping (např. představení se zákazníkovi) a kritické otázky v AIO a snažilo se přímým školením tyto prohřešky servisů odstranit.

Oddělení PSG – Garance, které řeší garanční řízení při vzniklých závadách na vozech v záruční lhůtě by mělo vysíláním expertů v rámci spolupráce s oddělením PSS na různá školení servisních pracovníků, kde by tito byli poučování při rozhodování o řešení garančních nároků individuálních zákazníků, zvýšit profesionalitu a rozhodnost v dané záležitosti. Tím by odpadla zhruba desetina pracovních úkolů oddělení PST – péče o zákazníka.

A pro útvar PD – Prodej originálních dílů a příslušenství by měl u problematických dílů zajistit dostatečné množství a síť dodavatelů, aby byly stanoveny jejich co nejkratší a pravidelné dodací lhůty.

Návodem by mohlo být vytvoření databáze vydaných a servisy objednaných náhradních dílů. Tyto by byly chronologicky a do skupin řazeny a na základě několika sezónních pozorování by se dal určit trend vývoje požadavků po různých náhradních dílech. Na základě tohoto trendu by útvar PD byl schopen vytvářet dostatečné a krátkodobé zásoby náhradních dílů a přes vhodné dodavatele náhradních dílů rychle zásobovat servisy po celé republice.

Závěr

Tak jako v celém tržním hospodářství nabývá na významnosti služeb, tak je tomu i na trhu s automobily. S moderní technologií a neustálými zlepšeními v oblasti techniky se automobilový trh dostává do velkého souboje. Je to souboj o zákazníka a o přežití na trhu. Výrobek automobilky musí být nejen kvalitní a bezpečný a maximálně vybavený, ale zároveň musí poskytovat výrobce či prodejce vynikající služby. Aby firma ŠkodaAuto byla konkurenceschopná ostatním automobilkám, musí především nabízet perfektní po prodejní služby svým zákazníkům. Ve firmě ŠkodaAuto se klade velký důraz na péči o zákazníka a o výrobek. Platí zde tzv. Vzorec spokojenosti zákazníka ( VSZ):

VSZ = 40% kvalita výrobku + 60% péče = 100% spokojenosti zákazníka

Záměrem této diplomové práce bylo zjištění významu a stavu po prodejních služeb s vlivem na spokojenost zákazníka ve firmě ŠkodaAuto, a.s. Tato diplomová práce analyzovala nejnovější program, systém péče o zákazníka. Práce zhodnocuje program a jeho široké pojetí z pohledu zákazníka i výrobce. Výrobce sám se prostřednictvím nových oblastí v rámci programu Výkonný obchodník snaží zdokonalovat svou servisní síť. Podstatou práce byla analýza výsledků dosažených při zjišťování vlastní spokojenosti zákazníků v rámci Analýza image obchodníka a Mystery shopping. Tyto dva marketingové nástroje zabezpečují zpětnou vazbu mezi zákazníkem a výrobcem. Jejich hodnota spočívá v tom, že je to jediná možnost poznání spokojenosti zákazníka. Práce se také zabývá vývojem hodnot z těchto dotazníkových akcí, porovnává rozdíly v průběhu několika let a zjišťuje závislost rozdílnosti výsledků obou marketingových nástrojů. Na základě delšího studia výsledků, pohovorů s vedoucími různých oddělení PS a vlastní praxe je v práci provedena analýza různých nedostatků a chyb vedoucích ke zbytečnému snížení spokojenosti zákazníků.

Hlavním úkolem diplomové práce bylo konečné navržení opatření a doporučení vedoucí ke zvýšení spokojenosti zákazníků a větší efektivity péče o zákazníka..

Výsledkem jsou opatření směřující zejména k servisní a prodejní síti. Jde hlavně o zlepšení přístupu k zákazníkům, věnování dostatku času každému zákazníkovi a o vytvoření celkového maximálně slušného a solidního dojmu, neboť koupě nového vozu či oprava je pro mnoho zákazníků velmi důležitým a i finančně náročným krokem.

Další návrhy pro servisní síť a obchodníky Škoda byla organizačního rázu. Týkala se otevírací doby, možnosti zabavení dětí zákazníků a zejména následné komunikace se zákazníky. Servis by ale neměl pouze oslovovat jeho současné zákazníky, ale také i budoucí.

Návrhy a doporučení směřující přímo k výrobci, resp. PS - Oddělení servisních služeb se dotýkají zlepšení komunikace mezi pododděleními PS a dále společné práce při školení servisních pracovníků. Výrobce by měl dbát na vysokou profesionalitu servisní sítě, neustále zdokonalovat školicí techniky a vštípit každému servisu a obchodníkovi, že právě on zastupuje výrobce a tudíž musejí mít oba stejné cíle a priority.

Poslední návrh se týká kvalitní a rychlé distribuce originálních náhradních dílů a příslušenství po celé republice s ohledem na minimalizaci skladových zásob a rychlost dodání dílů do celé servisní sítě.