MANAGEMENT ZMĚNY

Obsah práce manažerů nespočívá pouze v osvojení si a uplatňování základních manažerských praktik, ale i v uvědomění si faktorů, které ovlivňují prosperitu organizace.

Důraz na dynamickou stránku managementu se objevuje již delší dobu. Jeho význam však stále dále roste, neboť současným přístupům managementu - zvláště pak organizačnímu uspořádání, formám motivace, kontrolním činnostem atd. – jsou vytýkány různé nedostatky. Mezi hlavní patří nedostatečná pružnost a adaptabilita.

Je třeba si uvědomit, že jednou z běžných činností managementu je reakce na změny, a to ty, které jsou iniciovány vnitřními faktory či okolím řízených objektů. Například hospodářský vývoj na konci dvacátého století byl charakteristický proměnlivostí ekonomické reality. Ekonomicky organizace musely zareagovat na řadu neočekávaných situací, jako byly ropné krize, měnová krize nebo politické konflikty.

Co je to management změny?

Management změny (MoC – management of change) – směr managementu spočívající jednak v připravenosti reakcí na vnější či vnitřní podněty a jednak zaměřený na volbu předmětu změny, její pružnou přípravu, realizaci a využívání.

Inovace – změny, ke kterým dochází v reálných strukturách a jež splňují podmínku novosti.

Změny jsou nevyhnutelným projevem reality:

vše se vyvíjí a podléhá proměnlivosti;

změna je ve své podstatě nepřetržitý proces;

tempo realizace změn se zrychluje.

Manažeři musí v 21. století změnit způsob řízení, neboť jsou a stále více budou vystaveni nejrůznějším nezbytným a nevyhnutelným tlakům na změnu svých organizací. V průběhu 90. let jsme již byli svědky významných a nevratných změn v organizacích souvisejících s tím, jak manažeři museli hledat odpovědi na globální konkurenci, heterogenitu lidí na pracovišti, kampaň orientovanou na kvalitu a konkurenceschopnost a na etické problémy.

Významní autoři věnující se podnikové problematice upozorňují, že současné podniky jsou konfrontovány s měnícími se podmínkami, které se s dosud známými období­mi změn nedají srovnat. Kombinace globální konkurence, výrobních postupů využívajících počítačů a pohotové komunikace mají dalekosáhlejší důsledky, než cokoliv, co tu bylo od počátku průmyslové revoluce. Další varují manažery, že budoucnost jejich organizací závisí na jejich schopnosti zvládnout změny.

Efektivní manažeři musejí vidět řízení změny jako integrální součást svých povin­ností a nikoliv jako okrajovou záležitost. Musíme však akceptovat skutečnost, že ne všechny organizace budou vhodné a potřebné změny úspěšně provádět.

Odpor ke změnám

Mnoho ze snah o organizační změny naráží na nějakou formu odporu pracovníků organizace. Změna vyvolává racionální i iracionální emocionální reakce, protože představují určitou míru nejistoty.

Proč mají lidé odpor ke změnám?

V žádném případě není na místě, aby manažeři přijali skutečnost, že zaměstnanci mají odpor ke změnám nebo že jednají určitým způsobem. Pro snadnější realizaci jakékoliv změny je dobré zvážit důvody, proč se lidé brání změnám. Byly objeveny čtyři hlavní důvody.

Úzký osobní zájem.

Lidé často nechtějí organizační změny z obavy, že ztratí něco, čeho si cení. Lidé se obávají, že budou připraveni o moc, pro­středky, svobodu rozhodování, přátelství či prestiž. Právě v případech, kdy se objevuje nějaká obava ze ztráty, myslí lidé především na sebe a na to, o co možná v budoucnu přijdou. Jestliže odmítají změny, soustředí se především na své úzké zájmy. Na prospěch organizace a kolegů se přitom nepřikládá žádný, nebo jen malý význam.

Nepochopení a nedostatek důvěry.

Dalším z důvodů je, že lidé zcela nechápou, proč ke změně vůbec dochází a jaké jsou její souvislosti. Jestliže mezi jedincem a osobou iniciující změnu nepanuje dostatečná důvěra je pravděpodobné, že dojde k nepochopení záměru a důsledků organizační změny. V organizacích s vysokou mírou nedůvěry je i velmi pravděpodobné, že bude jakákoliv změna doprovázena nepochopením.

Různost pohledu a hodnocení situace.

Jelikož lidé vidí změny - jejich záměr, potenciální důsledky a osobní dopad odlišně, mnohdy proto existují i různé pohledy na danou situ­aci. Ti, kteří navrhují změny, vidí spíše jejich pozitiva, ovšem ti, kterých se dotýkají a kteří je neiniciují, vidí spíše jejich problémy a náklady. Lze nalézt mnoho případů, vezměme například zavádění robotů. Management na ně může pohlížet jako na výbornou věc, naproti tomu jejich podřízení v tom mohou zaznamenat signál, že mohou být v práci těmito stroji nahrazeni.

Různorodost pohledu zainteresovaných stran je také často způsobena rozdílnou informovaností. Iniciátoři změn často vycházejí z předpokladu, že mají k dis­pozici všechna potřebná data a informace, aby mohli diagnostikovat situaci, a že ti, jichž se změna dotkne, znají tytéž skutečnosti také. Ale v praxi často mají iniciáto­ři a lidé, jichž se změna dotkne, k dispozici různé údaje a informace.

Malá snášenlivost změn.

Častým důvodem odporu ke změnám, je obava lidí, že nejsou schopni si osvojit nové dovednosti nezbytné pro dobrý výkon práce. Lidé často zřetelně chápou potřebu změny, ale nejsou emocionálně schopni zvlád­nout svůj přechod na nový systém práce.

Malá snášenlivost změn se také objevuje u jedinců, kteří se brání změnám, aby si zachovali tvář. Jsou přesvědčeni, že tyto úpravy a změny by mohly vypadat jako otevřené přiznání se k tomu, že předešlé chování, rozhodování a přístupy byly špatné.

Odpor ke změnám je naprosto normální reakcí lidí a management musí realizovat  opatření, které povedou k minimalizaci tohoto odporu. Minimalizace odporu pomůže snížit dobu nutnou pro přijetí a tolerování změny. V případě, že se podaří nechuť ke změně udržet na minimální úrovni, pracovní výkon zaměstnanců lze mnohem rychleji vrátit na původní úroveň.

Snižování odporu ke změnám

Jestliže přijmeme předpoklad, že odpor ke změně je normální lidskou reakcí na neznámou budoucnost, je na místě otázka, jak tedy tento odpor mohou manažeři překonat? Obecně mají k dispozici šest různých strategií, jak mohou odpor ke změně snížit či dokonce eliminovat.

1. Vzdělávání a komunikace.

Nejčastěji užívanou a jistě i nejjednodušší cestou, jak snížit odpor je komunikovat s lidmi, informovat je, vzdělávat a vychovávat je ještě předtím, než ke změnám dojde.

2. Participace a zapojení.

Zapojíme-li ty, jichž se změny dotýkají, do projektování a samotné realizace změn, zvýšíme tím jejich angažovanost. Jestliže lidé mají pocit, že jejich nápady a připomínky byly brány v úvahu při přípravě změny, jejich odpor se snižuje a jsou ochotnější na změny přistoupit.

3. Usnadnění a podpora.

Podpora a pomoc managementu lidem je v období realizace změny velmi důležitým aspektem. Zvláště významné je ukázat zájem o podřízené, pozorně jim naslouchat, postavit se za ně v nějaké pro ně důležité záležitosti a snažit se jim ulehčit změnu v případě, že je odpor vyvoláván strachem a úzkostí.

4. Vyjednávání a dohoda.

Další možností, jak lze snížit odpor, je vyjednávání. Diskuse a analýza může pomoci manažerům nalézt předměty vyjednávání a dohody. Součástí dohody je i poskytnout druhé straně něco na oplátku. Protože když chceme přimět někoho, aby udělat něco, co pro něj není výhodné a prospěšné, musíme mu něco poskytnout.

5. Manipulace a kooptace.

Manipulace znamená použití pochybných taktik k pře­svědčování ostatních lidí, že změna je v jejich nejlepším zájmu. Zmanipulovat se může třeba tím, že se zadrží nějaké informace, poštvou nějaké osoby proti sobě nebo poskytnou tendenční informace.

Kooptování nějakého jedince znamená dát mu při projek­tování a realizaci změny hlavní roli.

Manipulace a kooptace naráží na problém etiky, a proto je třeba odstoupit od širšího používání těchto postupů.

6. Zřetelné a předpokládané násilí.

Jestliže se manažeři dopouštějí vyhrožování, dochází k používání zřetelného a/nebo předpokládané­ho násilí. Mezi nejčastěji používané hrozby patří vyhrožování ztrátou zaměstnání, ztrátou nebo omezením možností povýšení, přidělením horší práce nebo ztrátou výsad a výhod. Záměrem násilí je snížit odpor zaměstnanců ke změnám iniciovaným managementem. Vyhrožování je ovšem dost rizikovou záležitostí, protože destabilizuje pohodu na pracovišti a způsobuje nepřátelství.

Každý z těchto šesti postupů má své výhody a nevýhody, které je třeba pečlivě zvá­žit. Využití každého z těchto popsaných postupů musí předcházet systematická analýza konkrétní situace.

Model řízení změny

Řízení změny lze rozdělit do dílčích procesů a kroků. Model, který popisuje tento proces, je uveden na obrázku na další straně a je definován základními kroky uspořádanými do logického pořadí. Jestliže má dojít k úspěšné realizaci změny, musí manažer zřetelně a formálně podniknout všechny po sobě jdoucí kroky. Z tohoto důvodu je každý krok rozebrán v následující části.

Pružný, na budoucnost orientovaný postoj manažerů je hlavní podmínkou nutnou pro použití modelu změny znázorněného na obrázku. Model předpokládá, že síly vedoucí ke změně působí na organizaci nepřetržitě a že jsou důsledkem dynamického charakteru moderního světa. V této souvislosti je povinností manažera:

(A)    - třídit a vyhod­nocovat informace, které zobrazují závažnost sil či faktorů vyžadujících změnu, ať už pocházejí z podnikových či jiných zdrojů,

- tyto informace jsou východiskem pro rozpoznání potřeby změny,

- je rovněž žádoucí rozpoznat, kdy je potřebné změnu uskutečnit,

(B)     - jakmile je tento problém rozpoznán, manažer jej musí diagnostiko­vat,

(C)    - dále je třeba nalézt odpovídající alternativní postupy změny,

(D)    - výběr postupu změny musí odpovídat řešení problému a existujícím omezujícím podmínkám,

- příkla­dem omezující podmínky jsou různé normy, výše finančního kapitálu,…

(E)     - výběr strategie změny je stejně důležitý jako postup změny samotný, což podtrhuje skutečnost, že může dojít ke zkřížení plánů změny,

(F)     – v dalším kroku musí manažeři realizovat změnu a monitorovat proces změny a její výsledky,

(G)    a (H) - model obsahuje zpětnou vazbu na fázi výběru strategie a na první fázi týkající se faktorů vyžadují­cích změnu,

tyto smyčky zpětné vazby (G a H) naznačují, že proces změny je nutné monitorovat a vyhodnocovat,

- strategie realizace může být chybná a vést ke špatným výsledkům, ale rychlý zásah by mohl tuto situaci korigovat,

- kromě toho, smyčka zpětné vazby směřující k prvnímu kroku signalizuje, že žádná změna není konečná; v nové situaci, se objeví jiné problémy a faktory a nově vytvořená situace bude sama předmětem změny.

	Obr. Proces řízení organizační změny Donnelly H., Gibson J., Ivancevich J., Mamagement

Model naznačuje, že žádné konečné řešení neexistuje. Zdůrazňuje, že manažeři operují v dynamickém prostředí, kde jedi­nou jistotou je samotná změna.

Stimuly síly vedoucí ke změně

Síly či faktory směřující ke změně (stimuly) lze rozdělit do dvou skupin: na vnější a vnitřní. Mezi vnější faktory změny patří změny na trhu, změny technologie a prostředí; existují obvykle mimo kontrolu manažerů. Vnitřní faktory změny existují uvnitř firmy a jsou zpravidla pod kontrolou managementu.

Vnější faktory

Manažeři se vždy musí zajímat o to, jak reagovat na změny na trhu. Konkurenti přicházejí na trh s novými výrobky, rozšiřují inzerci, snižují ceny nebo zlepšují své služby. Vždy se vyžaduje nějaká reakce.

Dalším faktorem jsou i změny ve vkusu nebo příjmech zákazníků.

Výrazným faktorem jsou také nové technologie. Efektivní zavádění těchto technologií může vést k získání konkurenční výhody, což je pro každou organizaci důležité.

Vnitřní faktory

Mezi faktory změn, které se vznikají uvnitř organizace, lze rozeznávat faktory sou­visející s procesy a faktory související s lidmi.

Faktory prvního druhu souvisejí s rozhodováním, komunikací a interpersonálními vztahy. Součástí kteréhokoliv z těchto procesů, mohou být různé poruchy nebo problémy, které mohou generovat faktory změn. Například rozhodnutí buď nejsou učiněna vůbec, nebo jsou učiněna příliš pozdě, a nebo jsou špatná.

Nízká morálka a vysoká absence a fluktuace jsou příznaky problémů souvisejících s lidmi a je třeba je sledovat. Divoká stávka nebo odcházení z pracoviště jsou nejobvyklejšími příznaky problémů. Je to jeden z možných přístupů, jak mohou zaměstnanci vyprovokovat management k akci.

V procesu změny je prvním krokem fáze poznávání. Je však současně třeba, aby se management rozhodl, zda něco učiní či nikoliv.

Reakce rozpoznání potřeby změny

Velmi významnou roli v této fázi sehrávají informace, protože napomáhají manažerům lépe pochopit nutnost změn. Zdrojů informací je spousta, ovšem nejpodstatnější informace nepochyb­ně poskytují firemní předběžné, průběžné a také zpětnovazební kontrolní údaje. Proces změny můžeme také chápat jakou součást kontrolní funkce, zejména pak v případě, kdy jde o požadavek učinit kroky směřující k nápravě. Důležitými prostředky jak lze odhalit jak vnější, tak vnitřní faktory jsou údaje kontroly kvality, rozpočet a informace o výrobních nákladech, klesající zisk a podíl na trhu.

Reakce - diagnóza problému

Dříve než jsou určeny potřebné kroky, je třeba za účelem identifikování samotného problému analyzovat jeho symptomy.

Pokud se jedná o technické problémy je je možné diagnostikovat snadněji, ale problémy lid­ských vztahů zpravidla vyžadují důkladnou analýzu.

Jednou z metod diagnostikování problému je průzkum názorů zaměstnanců.

Stimuly - alternativní metody změny

Výběr konkrétní metody změny je závislý na povaze problému diagnostikovaného managementem. Management se musí rozhodnout, která možnost nejpravděpodob­něji povede k žádoucímu cíli. V této části je popsána řada metod změny. Metody jsou rozděleny podle toho, na co soustřeďují svoji pozornost: na strukturu, na lidi nebo na technologii. Toto rozdělení metod organizačních změn v žádném případě neznamená, že mezi těmi­to třemi typy metod existuje jasná hranice. Naopak, vzájemný vztah struktury, lidí a technologie je potřebné uznávat a předpokládat, neboť i u organizačních změn nestačí změnit jen strukturu (např. vytváření pra­covních úkolů a pracovních míst), pouze lidi (např. nácvik senzitivity) nebo pouze technologii (např. zavedení nového zařízení a nových počítačů).

Strukturální změny

Změny ve struktuře organizace jsou většinou následkem změn strategie. Logicky přece organizování přímo navazuje na plánování, neboť struktura je pro­středek k dosažení cílů stanovených v procesu plánování.

Strukturální změna v souvislosti s organizační změnou se zaměřuje na činnosti manažerů, které je pokou­šejí zlepšit výkon pomocí změny formální struktury úkolů a pravomocí. Zároveň si však musíme uvědomit, že struktura přímo ovlivňuje společenské a mezilidské vztahy, což se v konečném důsledku změny postupně projeví u členů organizace.

Strukturální změny upravují některé části formálního vymezení úkolů a pravomocí. Jak víme, organizační architektura podniku znamená definování a spe­cifikování pracovních míst, seskupování pracovních míst do útvaru, stanovování velikosti skupiny podřízené jednomu manažerovi a delegování pravomocí. V rámci tohoto uspořádání se odehrávají procesy komunikace, rozhodování a lidské interakce.

Změny povahy práce

Ke změnám povahy práce se přistupuje v případě zavádě­ní nových postupů a nových strojů. Mezi příklady metod změny patří obohacování práce a zjednodušování práce.

Rozšiřování obsahu práce.

Rozšiřování obsahu práce znamená zvyšování počtu úkolů, které musí pracovník plnit.

Změny ve vztahu mezi liniovými manažery a personálem.

Obvyklým důvodem pro změnu vztahů mezi liniovými manažery a personálem je pomoci personálu, ať už pro nějaký konkrétní případ nebo trvale.

Změny sociotechnických systémů.

Úsilí o změnu se pokoušelo vytvořit lepší propojení mezi technologií, strukturou a podobou sociální interakce v jednotce, útvaru či úřadu.

Změny u lidí

První pokusy dosáhnout změny u lidí souvisejí se zlepšováním vědecké organizace práce a s metodami vzdělávání zaměstnanců. Tyto pokusy byly v první řadě oriento­vány na zlepšení dovedností a znalostí zaměstnanců.

Při zavádění změn u lidí je stále velmi důležitým nástrojem vzdělávání, ovšem někdy dostává zcela jinou podobu než to, co bylo založeno na klasické teorii řízení. Velice oblíbenou metodou, která má za úkol změnit chování lidí, se pro některé manažery stal nácvik senzitivity.

Nácvik senzitivity.

Tato metoda změny se pokouší přimět účastníky, aby si uvědomili sebe samé a svůj vliv na ostatní. 'Senzitivita' v této souvislosti znamená citlivost a vnímavost ke své osobě a ke vztahům s jinými osobami. V pozadí nácviku senzitivi­ty je předpoklad, že příčinami špatného plnění úkolů jsou emocionální problémy lidí, kteří musejí spolupracovat a mají společný cíl. Jestliže je možné tyto problémy odstra­nit, odstraní se zároveň i hlavní překážka plnění úkolů.

Hlavním nedostatkem této metody je to, zda zkušenost sama o sobě je faktorem, který povede ke zlepšení při plnění úkolů. Je patrné, že nácvik senzitivity přináší pozitivní změny v citlivosti a vnímavosti účastníka k sobě i jiným, na praco­višti není vždy takové chování buď možné, či dokonce přípustné. Účastník musí jed­nat ve stejném prostředí a se stejnými lidmi jako před nácvikem senzitivity.

Samotný proces nácviku senzitivity se týká skupiny manažerů, kteří se pokud je to možné sejdou někde mimo pracoviště. Za řízení školi­tele skupina obvykle vede dialog, který nemá žádný předem daný postup a není kon­krétně na nic orientován. Cílem je vytvořit prostředí poskytující vlastní zážitky z učení. Nepřipravený a neřízený dialog podněcuje člověka, aby se učil při jednání s ostatními poznávat sám sebe. Pomocí chování k ostatním ve skupině a prostřednictvím chování ostatních dochází k odhalování motivů a pocitů jedince. Charakteristickým znakem takové skupiny je její nestrukturovanost, neorganizovanost.

Hlavní slabinou nácviku senzitivity je předpoklad, že když si lidé budou vědomi sebe sama, dojde k pozitivním změnám. Tento předpoklad vychází z principů psychotera­pie, kdy jsou jedinci podněcováni k tomu, aby vzájemně konfrontovali své emoce, hodnoty a zkušenosti. Je však samozřejmé, že každá osoba má různou schopnost konfrontovat své hodnoty, emoce a zkušenosti a někteří to jednoduše odmítají.

Týmový přístup.

Týmový přístup je další metoda změny, která se týká celé skupiny (např. nějaké jednotky či oddělení) zabývající se společným problémem všech členů. Proces týmové práce začíná identifikováním problému, poté se celá skupina podílí na diagnóze problému a rozpoznání hlavních příčin problému. Po zjištění problému a jeho příčin nastává fáze rozboru možných řešení problému a o jejich pozitivních a negativních důsledcích. Nakonec je zvoleno řešení, které se realizuje.

Plánování života a kariéry.

Stále více populární jsou podnikem podporované programy, které plánují život a kariéru zaměstnanců. Účastníci jsou na formálních kurzech v učebnách nebo na různých konzultacích požádáni, aby se sou­středili na svou minulost, přítomnost a budoucnost a vypracovali své plány života a kariéry. Plány se zpravidla zpracovávají na základě určitého sebehodnocení a sebezkoumání. Tyto plány je možné prodiskutovat s kolegy, příslušným pracovní­kem personálního útvaru nebo s vedoucím. Cílem je, aby se lidé dívali na své plány života a kariéry systematicky a důkladně.

Technologické změny

Tento druh změn se týká jakékoliv aplikace nových způsobů přeměny zdrojů na výrobky a služby. V obvyklém slova smyslu nové technologie znamenají nové stroje, roboty, soustruhy, lisy, počítače apod. V této souvislosti je dobré tento pojem rozšířit i o nové postup, ať už s novými stroji, či bez nich.

Reakce - zjišťování omezujících podmínek

Určení metody změny je přímo závislé na diagnóze problému. Ale tento výběr je ovlivňová­n i určitými podmínkami, které jsou právě aktuální. Výsledek snahy managementu o změnu ovlivňují tři faktory, které z obecného hlediska pokryjí celou šíři snah o organizační změnu, ať už se týká struktury, chování nebo technologie. Jsou to:

atmosféra odvíjející se od způsobu vedení lidí - týká se povahy pracovního prostře­dí, vyplývající ze stylu vedení a administrativních postupů nadřízených. Pouze nepatrnou šanci uspět mají změny, které postrádají podporu a angažovanost managementu. Ze strany manažerů je nutný alespoň neutrální postoj ke změně. Samotný styl vedení může být předmětem změny.

formální organizace musí být slučitelná s navrhovanou změnou. Týká se to vlivů prostředí vyplývajících z filozofie a politiky vrcholového managementu a rovněž ze zákonných předpisů, organizační struktury a systému kontroly.

organizační kultura - týká se těch vlivů působících na prostředí, které vyplývají ze skupinových norem, hodnot, filozofie a neformálních aktivit.

Reakce - strategické změny

Na konečný výsledek celého procesu změny má vliv výběr strategie pro realizaci určité metody.

Přístupy opírající se o jednostrannou pravomoc mohou nabývat formy jakéhosi nařízení ze strany vrcholového managementu, který popisuje změnu a odpovědnost podřízených za její provedení.

Přístupy opírající se o sdílenou pravomoc zapojují skupiny z nižších úrovní buď do procesu definování problému a jeho možných řešení, nebo do procesu definování řešení až poté, co výše postavený management definoval problém. V každém případě tento proces zapojuje talenty a pohledy všech členů na všech úrovních.

Přístup opírající se o delegovanou pravomoc přenáší v plné míře pravomoci na podřízené skupiny. Skupina je v konečném důsledku odpovědná za analýzu problému a navržené řešení.

Obecně patří mezi relativně úspěšnější případy organizačních změn ty, které se spíše blížily pří­stupům opírajícím se o sdílenou pravomoc.

Reakce - realizace a vyhodnocení

Realizace změny se musí zvážit jak z hlediska načasování, tak z hlediska rozsahu

načasování znamená výběr vhodného času k iniciování změny,

rozsah znamená výběr vhodné škály či záběru změn.

Vyhodnocování je důležitým a často zanedbávaných krokem programů organizačních změn. Vyhodnocování by mělo být v podstatě prováděno pomocí porovnávání výsledků (přínosů) s cíli programu organizačních změn. Je velmi složité posoudit efek­tivnost většiny snah o změnu. Ale je důležité vědět, k jakým výsledkům změna vedla z hlediska postojů, produktivity a chování.