Výběr organizačních struktur, postupy jejich vytváření x

Výběr organizačních struktur, postupy jejich vytváření x

Nevhodné organizační struktury jsou často příčinou nedostatků v efektivnosti řídící práce. Základním požadavkem výběru organizačních struktur je podřízenost struktury obsahu manažerské činnosti. Nejvhodnější typ organizační struktury závisí na řadě faktorů a dané situaci:

Např.: v současné době jsou obecně preferovány ploché organizační struktury, které vedou ke snižování počtu organizačních úrovní řízení, ponechávají více prostoru pro iniciativu podřízených pracovníků. Rozhodovací pravomoc a odpovědnost se deleguje na tvůrčí a realizační týmy.

Volba určitého typu organizační struktury musí být provedena v souladu se soustavou cílů a posláním instituce tak, aby organizační struktura podporovala jejich efektivní dosahování.

Základní pravidla pro vytváření organizačních struktur, k nimž je v procesu projektování účelné přihlížet:

analýza cílového programu a předpokládaných procesů

definování hlavních, obslužných a pomocných činností nezbytných k zajištění cílového programu

provedení dělby práce

seskupování specializovaných činností do dílčích organizačních jednotek

vyjádření vztahů nadřízenosti, podřízenosti, dořešení pravomocí a zodpovědností

systém koordinace, stanovení úkolů a kontroly jejich plnění, vymezení základních zdrojů

Tradiční vertikální hierarchické organizační struktury jsou založeny na dělbě práce, příkazech a kontrole

V souvislosti s přechodem na procesní řízení dochází k integraci práce a vytváření plochých organizačních struktur, v nichž se řízení po horizontální linii stává důležitějším než hierarchické řízení shora dolů. Pravomoci, odpovědnosti, rozhodování i kontrola jsou přeneseny dovnitř týmů ovládajících procesy.

Horizontální organizace ve své čisté formě má na svém vrcholku malou skupinu vrcholových manažerů, kteří se zabývají tvorbou a realizaci strategii. Manažer už není velitelem, který nařizuje a bere na sebe odpovědnost, podobně jako ve vojenských organizačních strukturách, ale funguje spíše jako pedagog a poradce. Místo nařizování koučuje.

Vrcholové vedení nepotřebuje ke svému řízení velké funkční aparáty, je nepočetné a tvoří je osobnosti, nikoli štáby. Vše se organizuje kolem procesů místo úzce definovaných úkolů.

Základními bloky nové organizace se stávají týmy, které pracují na principech 3 S – samořízení, samokontrola a samoorganizace. Dominantním se stává princip přizpůsobivosti novým podmínkám a požadavkům.

Reengineering – jde o zásadní přehodnocení a radikální přeměnu klasické společenské dělby práce cestou procesního řízení.

Základním principem reengineeringu je identifikace a opuštění zastaralých pravidel a předpokladů, které tvoří základ stávajících procesů. Základní myšlenka reengineeringu – na podnik je nutno se dívat jako na soubor horizontálních procesů orientovaných na uspokojení klíčových zákazníků.