Analýza konkurencie

Analýza konkurencie

1 Význam analýz konkurencie

Voľba konkurenčnej stratégie vzhľadom na atraktívnosť odvetvia a faktory určujúce konkurenčné prostredie.

Analýzy konkurencie by mali byť východiskom market. plánovacieho procesu, pričom pozornosť by mala byť venovaná cieľom každého konkurenta, jeho zdrojom a konk. pozícií, ako aj jednotlivým elementom market. mixu.

Obsahom analýzy konkurencie je riešenie týchto úloh:

identifikácia konkurentov,

poznanie cieľov konkurentov,

hodnotenie stratégií presadzovaných konkurentmi,

posúdenie silných a slabých stránok konkurentov,

odhad pravdepodobného správania konkurentov a ich reagovania na zmeny trhu.

Detailný obraz konkurencie slúži ako základ pre formulovanie marketingovej stratégie podniku. Potom je predmetom analýz konkurencie zostavenie pravdepodobného profilu reagovania každého konkurenta. Analytik začína hodnotením súčasnej stratégie konkurenta, skúmaním jeho silných a slabých stránok a postupuje k hodnoteniu stavu odvetvia konkurentom a formulovaniu pravdepodobných cieľov konkurenta. na základe toho možno odhadovať aké zmeny bude realizovať oproti pôvodným aktivitám, v akých segmentoch alebo technologických oblastiach je najviac zraniteľný atď.

Michael Porter – konkurencia v každom odvetví je ovplyvňovaná ek. vzťahmi, ktoré v ňom panujú a konkurenčnými silami, ktoré idú mimo existujúcich firiem v odvetví. Prvým determinantom podnikovej rentability je atraktívnosť odvetvia, v ktorom podnik pôsobí a druhým determinantom je konkurencia v odvetví.

2 Identifikovanie aktuálnych a potenciálnych konkurentov

„Konkurenčná myopia“ – preceňovanie schopnosti veľkých konkurentov, ako aj podceňovanie alebo ignorovanie malých konkurentov.

Konkurenciu je možné identifikovať na 4 úrovniach:

priami konkurenti – podniky, ktoré ponúkajú cieľovému trhu podobný produkt alebo službu, používajú podobnú technológiu a vykazujú podobný stupeň vertikálnej integrácie,

nepriami konkurenti – všetky podniky, ktoré ponúkajú tú istú produktovú kategóriu,

všetky podniky vyrábajúce alebo dodávajúce produkty, ktoré uspokojujú tú istú službu,

všetky podniky, ktoré súťažia navzájom u spotrebiteľa o použitie jeho kúpnej sily.

Marketingový manažér musí identifikovať potenciálnych záujemcov o vstup na trh.

Základné typy konkurentov z hľadiska ich vstupu na trh:

bežný konkurent – konkurujú si svojou ponukou zameranou na uspokojovanie rôznych potrieb,

brandžový konkurent – konkurujú si pri uspokojovaní už konkrétnej potreby

konkurenti v spôsobe poskytovania služieb

priamy (bezprostredný) konkurent

K potenciálnym konkurentom patria podniky, ktoré prichádzajú na trh z rôznej východzej pozície:

geografická expanzia – podniky, ktoré podnikajú v susedných geografických regiónoch alebo krajinách,

výrobková expanzia – podniky, ktoré už na trhu pôsobia, avšak rozhodnú sa expandovať popri pôvodných produktoch aj produkty, ktoré sú konkurenciou pre podniky už etablované na trhu,

integrácia vzad – odberatelia sú významnou skupinou potenciálnych konkurentov pre ich dodávateľov,

integrácia vpred – pre odberateľov sú potenciálnou konkurenciou ich dodávatelia.

Odvetvie – súbor podnikov ponúkajúcich produkt, alebo produktovú triedu, ktoré sú navzájom tesnými substitútmi.

Substitučný produkt sa vyznačuje vysokou krížovou elasticitou dopytu.

Východiskom konkurenčnej analýzy je pochopenie konkurenčnej štruktúry odvetvia, ktorá závisí od počtu predávajúcich, ich relatívnych trhových podieloch a stupňa diferenciácie.

Kategorizácia odvetví:

čistý monopol – iba 1 podnik ponúka produkt. Ceny sú vyššie, výdavky na reklamu sú udržiavané na minimálnej úrovni, časté bariéry vstupu do odvetví,

čistý oligopol – niekoľko málo podnikov vyrába takmer zhodný produkt – komoditu. Jediný spôsob dosiahnutia udržateľnej konkurenčnej výhody je zníženie nákladov,

diferencovaný oligopol – niekoľko málo podnikov ponúka produkty, ktoré sa navzájom odlišujú,

čistá konkurencia – početné firmy ponúkajú približnej ten istý produkt alebo služby. V extrémnej podobe takmer neexistuje priestor pre diferenciáciu a ceny sú na približne rovnakej úrovni,

monopolistická konkurencia – veľký počet podnikov, ktoré ponúkajú vzájomne diferencované produkty. Podniky sa koncentrujú na úzke trhové segmenty.

Vplyv na povahu a podoby konkurencie okrem počtu konkurentov a stupni diferenciácie majú aj:

zmeny vo vnútri distribučných kanálov,

legislatíva,

vznik nových technológií.

Odvetvové chápanie konkurencie – za východisko považuje podniky vyrábajúce ten istý produkt alebo službu,

Trhové chápanie podnikov – ktoré uspokojujú tie isté zákaznícke potreby, alebo ktoré uspokojujú tie isté zákaznícke skupiny (T. Levitt).

Podľa Levitta je zárukou dlhodobého prežitia podniku nie úzko produktové, ale trhové chápanie predmetu podnikania. Podstata spočíva v uznaní potreby širšie definovať okruh produktov, ktoré si navzájom konkurujú v snahe uspokojiť zákaznícke potreby =>identifikovať širší okruh aktuálnych ako aj potenciálnych konkurentov, ktorí si nekonkurujú iba podobnosťou produktov, ale aj podobnosťou uspokojovaných potrieb.

3 Hodnotenie vzťahov s konkurentmi a analýza povahy ich konkurovania

Je potrebné riešiť nasledovné otázky:

Aká je momentálna stratégia každého konkurenta?

Aké sú výsledky konkurenta?

Aké sú silné a slabé stránky konkurenta?

Čo možno u konkurenta predpokladať v budúcnosti?

Dôležité je analyzovať správanie každého jedného konkurenta osobitne.

Vo väčšine odvetví môžu byť konkurenti kategorizovaní na báze podobnosti do tzv. strategických skupín. V odvetviach, v ktorých je počet konkurentov vysoký, často nieje v silách podniku sledovať napr. 20 – 30 konkurentov. Ak sa redukuje tento počet na niekoľko málo strategických skupín, stáva sa analýza jednoduchšou, prehľadnejšou a použiteľnejšou.

Strategickou skupinou sa v konkurenčných analýzach rozumie skupina podnikov, ktoré:

uplatňujú v danom čase podobné marketingové stratégie,

majú podobné charakteristiky,

disponujú podobnými schopnosťami a cieľmi.

Strategické skupiny sa vzájomne vyznačujú určitými bariérami mobility, ktoré bránia podnikom v odvetví prechádzať z jednej strategickej skupiny do inej.

Konkurencia neexistuje iba vo vnútri strategických skupín, ale aj navzájom medzi nimi.

Faktory identifikácie strategických skupín – veľkosť a relatívny trhový podiel, rozsah produktového portfólia, miera geografickej expanzie, značková politika, kvalita produktov a služieb, trhová pozícia, technologická pozícia, nákladová pozícia a reputácia.

Výber a vhodnosť charakteristík pre tvorbu strategických skupín v konkrétnom odvetví bude závisieť od histórie a vývoja konkrétneho odvetvia, od vplyvu vonkajších faktorov na situáciu v odvetví atď.

Otázky na poznanie strategického profilu konkurenta:

Ako konkurent definuje svoje podnikanie a aká je miera uplatňovanej vertikálnej integrácie?

Aký je základný cieľ jeho podnikania?

Aká je jeho produktová politika, politika výskumu a vývoja, marketingový mix?

Ako veľký je jeho rozpočet a ako je alokovaný?

Zákl. výkonové ukazovatele o konkurentoch zahŕňajú informácie o tržbách, indexe rastu tržieb, zisku, rentabilite apod.

Marketingový manažér môže predvídať mieru konkurencie tiež posúdením toho, či konkurent rozvíja nový dopyt (tzv. primárny dopyt), alebo iba bojuje s ostatnými podnikmi o podiel na existujúcom trhu (tzv. selektívny dopyt).

4 Identifikovanie cieľov konkurenta

Každý z konkurentov sleduje rad cieľov, pričom jednotlivé ciele majú rozdielnu váhu. Takýmito cieľmi sú obvykle cash-flow, technické vodcovstvo, rast trhového podielu, vodcovstvo v kvalite služieb, celkové trhové vodcovstvo.

Marketingoví manažéri by mali dôkladne skúmať relatívny význam jednotlivých obsluhovaných trhov pre konkurenta s cieľom posúdiť možnú reakciu pri ich obrane. Význam jednotlivých trhov pre konkurenta môžu ovplyvňovať rôzne faktory:

podiel, ktorý na celkovom podnikovom zisku generuje konkrétny trh,

súčasná úroveň rentability na konkrétnych trhoch a očakávané trendy do budúcnosti,

manažérska kultúra.

5 Identifikovanie silných a slabých stránok konkurenta

Je potrebné získavať informácie o tržbách, trhovom podiele, cash-flow, výrobných postupov, podnikovej kultúre, kvalite produktov, okruhu zákazníkov, distribučných kanáloch, finančnej situácií, ľudských zdrojov, postoji k riziku, úrovni nákladov a zisku konkurenta.

Zdroje informácií zahŕňajú predajný personál, výstavy a veľtrhy, odbornú tlač, dodávateľov, zákazníkov a distribútorov.

Faktory robiace konkurenta zraniteľným: nízke výnosy, slabý rast, nedostatok peňažnej hotovosti, krátkodobá orientácia, vysoké náklady distribúcie, nepružné byrokratické štruktúry, vysoká závislosť od jedného trhu a účtu.

Získanie informácií o konkurentoch je zložitejšie na priemyselných trhoch ako na spotrebných trhoch.

V mnohých prípadoch je jednou z najužitočnejších metód získavania informácií portfóliová analýza. Pri jej hodnotení by mali byť zodpovedané nasledovné otázky:

Aká je miera vnútornej rovnováhy vo vnútri každého portfólia?

Aké sú možné dopady cash-flow vyplývajúce jednotlivým konkurentom z ich portfólia?

Aké trendy sa prejavujú v každom portfóliu?

Ktorý konkurent sa javí byť najzraniteľnejším v prípade útoku? Ktorý konkurent predstavuje do budúcnosti najväčšie nebezpečenstvo?

Hodnotením konkurentovho portfólia marketingoví stratégovia obvykle zisťujú, ktoré zo slabých stránok by potenciálne mohli byť využité na posilnenie vlastnej pozície.

6 Identifikovanie pravdepodobného reagovania konkurenta

Ako bude konkurent reagovať na celkové zmeny v externom prostredí a na konkrétnom trhu?

Ako bude reagovať na špecifické aktivity iných podnikov?

Aká je pravdepodobnosť, že konkurent bude iniciovať agresívny útok a akú podobu môže nadobudnúť?

4 možné profily reagovania konkurenta podľa Kotlera:

pomalý konkurent – nereagujú na aktivity iných podnikov na trhu dostatočne rýchlo alebo dôrazne, pretože nemá na to zdroje alebo nie je schopný tieto zmeny postrehnúť,

selektívny konkurent – reaguje iba na určité typy útokov, zatiaľ čo na iné nie,

útočný konkurent – ostro reaguje na akýkoľvek útok na svojom teritóriu,

stochastický konkurent – niektorí konkurenti nevykazujú predvídateľnú reakciu. Môžu, ale aj nemusia reagovať na aktivity iných podnikov a ťažko možno predpovedať, ako sa budú správať.

Konkurenčná rovnováha:

ak sú konkurenti takmer identickí a ich aktivity sú veľmi podobné, potom je ich rovnováha nestabilná = cenové vojny => neustály konflikt,

ak iba jeden z ovplyvňujúcich faktorov je kritickým faktorom, potom je rovnováha medzi konkurentmi nestabilná = cenové vojny sú výsledkom nákladových úspor,

ak sú viaceré z ovplyvňujúcich faktorov kritickými faktormi, potom môže každý konkurent získať určitú výhodu a byť odlišným spôsobom atraktívny pre určitých zákazníkov. Typické sú tzv. štrbinové stratégie,

čím nižší je počet konkurenčných premenných, ktoré sú kritické, tým nižší je počet konkurentov. Naopak, čím vyšší je počet konkurenčných premenných, tým vyšší je počet konkurentov, avšak každý z nich bude z hľadiska svojej absolútnej veľkosti menší.

7 Konkurenčný informačný systém

Priebeh KIS:

vymedzenie okruhu potrebných informácií,

zber dát,

analýza a vyhodnocovanie dát,

poskytovanie záverov jednotlivým oddeleniam podniku,

premietnutie záverov do tvorby plánov a stratégií a feedback výsledkov marketingovému oddeleniu tak, aby toto mohlo ďalej aktuálne rozvíjať informačný systém o konkurentoch.

Postup začína výberom konkurentov, ktorí budú objektom analýzy (nemal by prevyšovať 3). V každom oddelení sa určia zamestnanci poverení úlohou zberu dát. Na zber info. je vhodné vyčleniť určitú čiastku a na čiastkový úväzok zamestnať konkurenčného analytik.

Základná štruktúra zdrojov dát vychádza z ich kategorizácií na zaznamenávané (výsledky výskumu trhu, odborná tlač, štatistické ročenky), pozorované (cenotvorba konkurentov, patentová a licenčná politika, reklamné stratégie) a príležitostné (dodávatelia, veľtrhy a výstavy, zákazníci, distribútori, konferencie, prepustení zamestnanci).

Rozsah a obsah informácií sa líši nielen medzi rôznymi odvetviami, ale aj medzi podnikmi toho istého odvetvia.

Uvedené informácie napomáhajú rozhodnúť, ktorým podnikom bude lepšie sa vyhnúť, resp, ktorý subjekt, kedy a v ktorej oblasti atakovať (silného alebo slabého konkurenta, blízkeho alebo vzdialeného konkurenta, dobrého alebo zlého konkurenta).

Porter – v súčasnosti sa pri vytváraní konkurenčných výhod presúva ťažisko z orientácie na rast trhového podielu na výkonnosť podniku v podobe zdokonaľovania konkurenčnej výhody.

Dobrým konkurentom je ten podnik, ktorý dodržiava pravidlá, vyhýba sa agresívnym cenovým vojnám, uprednostňuje zdravé odvetvie a akceptuje celkový status quo. Podľa Portera dobrí konkurenti majú pre podnik rad stretegických výhod:

zvýšenie vlastnej konkurenčnej výhody,

zlepšenie štruktúry odvetvia vyrovnávaním trhových podielov,

napomáhanie rozvoja trhu,

sťažovanie vstupu do nových foriem odvetvia.

Okrem toho môžu dobrí konkurenti napríklad obsluhovať nepríťažlivé segmenty, môžu sa podieľať na nákladoch rozvoja trhu apod.

Zlí konkurenti narušujú nepísané pravidlá, nemajú spracovanú vlastnú stratégiu a uplatňujú agresívne neférové útoky.

V snahe likvidovať „zlých“ konkurentov uplatňujú „dobrí“ konkurenti rôzne postupy: uzatváranie koalícií, selektívne odvety, opatrné rozhodovanie o poskytnutí licencií.