Implementácia marketingovej stratégie

Implementácia – proces, pomocou ktorého sú premenené mark. plány na akcieschopné úlohy a pomocou ktorého je zaistené, že tieto úlohy sú vykonávané tak, aby boli splnené plánované ciele. Úloha môže by rozdelená na 3 jednotlivé úlohy:

zabezpeèenie akceptovania stratégie u príslušných pracovníkov podniku,

špecifikácia globálnych strategických úloh,

prispôsobenie podnikovej štruktúry, podnikového systému a podnikovej kultúry.

Pojem implementácie stratégie môže by chápaný okrem toho ako procesné, tak aj ako jednotlivý strategický projekt. Implementácia predstavuje jednotlivú fázu strat. manažérskeho procesu, s ktorým súvisia ïalšie prvky. Doporuèuje sa, aby bola implementácia definovaná ako samostatný projekt so špecifickou organizáciou implementácie.

1 Ciele a predmet implementácie stratégie

Pre firmu je vhodné, aby bol proces implementácie podporovaný samostatne na základe špeciálnych cie¾ov implementácie.

Hlavným cie¾om je úspešná implementácia vytvorenej stratégie. Tento požadovaný stav môže by opä rozdelený do cie¾ov presadenia a uplatnenia i do vykonávaných cie¾ov

K dosiahnutiu pozitívneho postoja u pracovníka je treba:

zaruèi znalos a zrozumite¾nos obsahu stratégie,

vybavi tých, ktorých sa stratégia týka zodpovedajúcimi kompetenciami,

dosiahnu s pojmom chcie stratégiu predpoklad pre strategicky konformnú ochotu a vykonávaniu a spoužitiu.

Je potrebné urèi, v akom rozsahu by mali by v priebehu implementácie spresòované úlohy, aký rozsah prispôsobenia je v rámci potenciálu firmy nutný => systémové ciele.

Vykonávacie ciel – opisujú požiadavky na úèinné realizovanie strat. implementácie. Ide o nákladové ciele a priebežné ciele orientované na termíny a realizáciu v rámci procesu implementácie.

Ciele implementácie stratégie

A/  Presadenie mark. stratégií

Predpokladom úspešného presadenia stratégie je zoznámenie s obsahom stratégie príslušnými osobami vo firme.

Rozlišujeme 2 skupiny adresátov:

vrcholový a stredný stupeò vedenia – mal by by informovaný o dôvodoch strat. zmien, obsahu, oèakávaní úspechu a aj o oèakávaní bezprostredných úèinkov strat. koncepcie. Vhodnou formou je neformálna komunikácia medzi tvorcom stratégie a tým, kto je neskôr za stratégiu zodpovedný.

zostávajúci pracovníci – formálny komunikaèný okruh. Redukuje sa rozsah strat. obsahu, okrem iného z dôvodov zachovania tajomstva, obmedzenej schopnosti pracovníkov rozumie strat. problémom.

Èastokrát dochádza k vzniku vertikálnych a horizontálnych konfliktov. Tieto vnikajú keï sa líšia ciele jednotlivých oblastí podnikania a spoloèné dosiahnutie cie¾a je nerealizovate¾né. Ïalšie konflikty môžu vzniknú pri presadzovaní sa jednotlivých úsekov firmy v dôsledku osobných záujmov alebo rozdielov v kvalifikácií, kryštalizácii konfliktov kultúry. Varianty riešenia: vopred utlmi konflikt na základe intenzívnejšej komunikácie. 4 formy riešenia konfliktov:

ak je možné vyrovnanie záujmov a žiadna z konfliktných strán nepožaduje prispôsobenie požiadaviek – presvedèovanie jednotlivých nosite¾ov konfliktov,

ak sú všetci ochotní pristúpi na ústupok – kompromis,

ak nie je možné dobrovo¾né vyrovnanie záujmov vzh¾adom na silu konfliktu – sprostredkovanie a urovnanie. Sprostredkovate¾ môže by nadriadený pod¾a hierarchie, alebo tiež strategický poradca,

ak dochádza pri nemožnom vyrovnaní záujmov k rozšírení konfliktu, rozhoduje nakoniec boj alebo ústup jednej zo strán.

Ku komunikaèným úlohám sa pripája vytvorenie koncepcie školení a návodov súvisiacich so stratégiou.

B/ Špecifikácia mark. stratégií

V procese tvorby stratégie musia by postupne špecifikované globálne urèené koridory správania pomocou vhodných operatívnych opatrení. Plánovanie opatrení je zmysluplné iba vtedy, keï vedúci pracovníci akceptujú zásadný obsah stratégie.

Špecifikácia môže by riešená pod¾a organizaèných úsekov z h¾adiska platnosti stratégie (je treba urèi, pre ktoré úseky firmy by mala by stratégia uplatnená a v akej èasovej postupnosti) alebo pod¾a funkèných èiastkových stratégií

Generovanie opatrení v procese stratégie je založené logicky na uvedených funkèných èiastkových stratégiách, ktoré možno systematizova na základe hodnotového reazca – balík opatrení. Na úseku logistiky pri príjme tovaru by mali by zvážené napr. pri implementácii koncepcie Just-in-Time doteraz používané postupy pri vykonávaní kontroly akosti. V oblasti služieb by mali by plánované operatívne opatrenia na zvýšenie kvality služieb.

Vo fáze špecifikácie má zvláštny význam operatívne zabezpeèenie mark. nástrojov. Strat. a operatívne mark. plány musia by pritom tak navzájom prepojené, aby nasadenie nástrojov mark. mixu zodpovedalo cie¾om stratégie. Typické úlohy špecifikácie výrobkového mixu sú:

konkrétne urèenie smeru výrobkovej politiky,

urèenie úrovne zákazníckych služieb,

uplatnenie rozhodnutí týkajúcich sa stratégie znaèky ako napríklad vytvorenie novej rodinnej znaèky pre výrobkový segment alebo využitie zastrešujúcej znaèky.

Cie¾om realizaènej koncepcie distribuènej politiky je plánovanie odbytových ciest vrátane urèenia fyzickýc distribuèných ciest.

Vysoká požiadavka sa kladie na špecifikáciu kontraktaèného mixu. Cenové stratégie musia by urèené s prihliadnutím k situácii a pritom pod¾a vonkajších vplyvov vyplývajúcich predovšetkým z orientácie konkurencie.

V rámci komunikaènej politiky je podstatné mesaèné a týždenné plánovanie a súèasne znalos èerpania reklamného rozpoètu. Tu je nutné špecifikova pod¾a stratégie èasovej, prípadne vecnej, rozdelenie reklamného rozpoètu na reklamné objekty, prostriedky a nosièe. Balíky opatrení v rámci podpory predaja, klasickej reklamy a práce s verejnosou završujú potenciál realizácie.

2 Výkon implementácie

A/ Prispôsobenie firemného potenciálu

Vo¾ba primeranej organizaènej štruktúry je závislá na mnohých faktoroch. Kritéria hodnotenia:

špecializácia – zhoduje sa stupeò špecializácie jednotlivých líniových a štábnych funkcií formulovaných stratégiou s reálnym stavom organizácie?

koordinácia – postaèuj ú koordinaèné mechanizmy vo vnútri firmy, alebo je nutná nová organizácia?

systém delegovania rozhodnutí – je dostatoène usporiadaná štruktúra oprávnení vydáva príkazy a vertikálne postúpenie úloh a kompetencií vzh¾adom k strat. zmenám?

Usporiadanie firiem je posudzované pod zorným uhlom komplexnej procesnej orientácie. Tvorba organizácie prebieha pritom s cie¾om, aby bolo dosiahnuté èo možno najúèinnejšej spolupráce jednotlivých èiastkových jednotiek a zabránené problémom na prieseèníkových miestach.

Pravidlá pre tvorbu produktívnej organizaènej štruktúry:

pre každý strat. významný výkonový proces existuje na vyššej úrovni zodpovedná osoba, ktorá tento proces presahujúci funkcie a útvar riadenia kontroluje,

pre èiastkový proces, na ktorom sa podie¾a viac funkèných útvarov, je zvolená forma projektovej organizácie,

poèet prieseèníkových miest medzi funkènými úsekmi musí by èo najmenší.

Posúdenie rôznych organizaèných foriem prebieha so silným zrete¾om na kritéria ako sú N na daný proces, priebežná doba, flexibilita a jednoznaènos zodpovednosti za priebeh procesu.

Ak sa priblížime k súèasnému vývoju, možno urèi nasledujúce tendencie tvorby org. štruktúr v budúcnosti. Najskôr prebieha odbyrokratizovanie firmy. Nastupujú neformálne vzahy, zvyšujú sa kompetencie pracovníkov k samoriadeniu a autonómii. Tieto opatrenia sú sprevádzané zosilnenou personálnou orientáciou, takže organizácia je menej vyjadrovaná pomocou štruktúry, ale viac pod¾a osobnosti vedúcich.

Vytváranie malých, flexibilných hosp. jednotiek vyplýva z požiadaviek rýchlo a pružne reagova na potreby trhu. Ve¾ké, centralizované podniky sa javia ako nepohyblivé. Prednos majú formy podporujúce kreativitu a inovaèné prostedie. Vhodné je spojenie decentalizovane organizovaných doèasných jednotiek s malou de¾bou práce a pevne inštalovaným a funkène štruktúrovaným úsekom. Tieto malé jednotky sa vytvárajú pod¾a potreby, aby mohli by trhové šance vèas poznané a využité pomocou podnikate¾ského správania.

Štábne útvary sa zmenšujú a miesto nich sú vytvárané operatívne jednotky na riešenie problémov vyhovujúcich zákazníkov.

B/ Prispôsobenie firemného systému

Nové zameranie stratégie a prebudovávania organizaènej štruktúry vyžadujú èasto prispôsobenie podnikového systému. Zvláštny význam má moderná informaèná a komunikaèná technológia. Pomocou vhodného nasadenia týchto technológií je možné lepšie využíva firemné prostriedky a tým rýchlejšie a pružnejšie reagova na požiadavky trhu. Nasadením informaèných a komunikaèných technológií môžu by dosiahnuté nielen kvalitatívne ciele, ale taktiež aj kvalitatívne úèinky.

Strategický význam nových technológií spojený s novými, pružnými organizaènými štruktúrami a podstatne intenzívnejším využitím systému, vyžaduje nové stanovenie zodpovednosti. Neprimerané alebo chabo štruktúrované informaèné a komunikaèné systémy môžu by podstatnou prekážkou úspešnej implementácie stratégií.

Pri implementácií systému je preto potrebné dáva pozor na to, aby bol orientovaný na strategicky relevantné faktory súaže. Prehnané informaèné požiadavky užívate¾ov vedú èasto k systémom, ktoré sa práve pri rozhodujúcom priebehu procesu javia ako nepružné a nedostatoèné. Zmenami v organizaènej štruktúre sa menia tiež úvahy týkajúce sa informaèných a komunikaèných systémov smerom k vlastnému procesu.

C/ Prispôsobenie firemnej kultúry

Popri štruktúrach a systémoch je podniková kultúra 3. faktorom rozhodujúcim o úspešnej implementácií mark. stratégií.

Definícia Heinena – Billa kultúry – základòa všetkých predstáv o hodnotách a normách, i vzor myslenia a správania, vyjadrenú rozhodnutím, jednaním a aktivitami príslušnej organizácie. Vysvet¾uje úzku súvislos medzi podnikovou kultúrou a stratégiou. Kultúra ovplyvòuje správanie pracovníkov a tým v koneènom dôsledku ako priebeh interných procesov, tak aj prejav podniku navonok. Pri chýbajúcom zladení strategického a kultúrneho zámeru nebudú strat. mark. plány uskutoènené.

Zmena firemnej kultúry predstavuje ve¾mi dlhodobý a nároèný proces. Pracovníci sa správajú èasto ve¾mi odmietavo voèi týmto zmenám, ktoré sú v protiklade s pevne zakotveným systémom hodnôt noriem, ktoré sa vytvárali dlho roky. Po druhé je v protiklade s novou štruktúrou organizácie alebo je zvedenie systému nemožné.

S firemnou kultúrou je úzko spojený pojem firemnej koncepcie – najvyššia vedúca idea firmy. Zakotvený vo forme jasne formulovaných zásad podnikania sprostredkováva pracovníkom spoloèné cie¾ové zameranie, na ktoré by mali by orientované ich zásadné spôsoby jednania. Podstatnou pre realizáciu úspechu je však existencia vzoru daná vedením firmy. Len keï sa vrcholový manažment orientuje na vyhlásené firemné zásady a dokumentuje svojím jednaním, príjmu firemné koncepciu aj zamestnanci.

3 Vykonávacie programy

Vykonávacie programy urèujú, aké èinnosti a rozhodovania sú potrebné na realizáciu prijatej firemnej stratégie v oblasti integrovaného mark. mixu.

Program firmy urèuje, aké èinnosti a rozhodnutia sú potrebné na realizáciu prijatej firemnej stratégie. Je potrebné odpoveda na otázky:

Èo sa má vykona na prijatie stratégie firmy?

Ko¾ko prostriedkov bude potrebné vynaloži na realizáciu konkrétnych opatrení?

Kedy sa potrebné opatrenia uskutoènia?

Kto bude zodpovedný za ich realizáciu?

A/ Produktový program

Dokument, ktorý obsahuje riešenie procesu rozhodovania o výbere vhodného prvku z produktového mixu na vybraný strategický variant. Program produktového mixu sa skladá z 2 programov:

riešený výber prvkov z už existujúceho produktového mixu, ale firma ho chce z rôznych príèin zmeni,

riešená tvorba produktového mixu z jednotlivých produktov, týka sa zaèínajúcich firiem.

Program existujúceho produktového mixu

Rozhodovanie nového podniku o produktoch

B/ Cenový program

Dokument na tvorbu ceny a cenové zmeny prvkov produktového mixu.

C/ Distribuèný program

Dokument, ktorý obsahuje výber vhodného distribuèného kanála a výber vhodných èlenov distribuèného kanála pre prvok produktového mixu. Skladá sa z dvoch programov.

D/ Program komunikácie

Dokument charakterizujúci výber vhodného komunikaèného mixu a výber vhodného prostriedku propagácie pre prvok produktového mixu.

4 Manažment projektu implementácie marketingovej stratégie

Obsahuje 2 základné skupiny èinností:

plánovanie projektu,

riadenie realizácie projektu.

Proces plánovania projektu predstavuje permanentne „živý“ mechanizmus vytvárania, upevòovania, doplòovania, korigovania a aktualizovania projektových plánov na rôznych rozhodovacích úrovniach. Obsahuje tieto èasti:

definiènú èas – obsahuje špecifikáciu cie¾ového stavu projektu, súpis èinností projektu, požadované parametre. Rieši „èo sa má docieli“ a akou formou to má by zabezpeèené.

popisnú a priraïovaciu èas – jednotlivým èinnostiam sú priraïované zdroje, zodpovednosti, právomoci, termíny, náklady a požadované kapacity. Èasti výstupov:

èasové plány èinností,

plány priradenia zodpovednosti a právomoci – matica zodpovednosti,

èasové plány N a zdrojov,

plán rizík,

plán kontroly.

Vlastný proces projektového plánovania prebieha chronologickými krokmi smerom od hrubého po detailné plánovanie. Obsah projektu je rozdelený do èiastkových etáp a tie ïalej do skupín èinností, blokov èinností a jednotlivých úloh.

Jednotlivé kroky a ich vecný obsah:

definovanie cie¾ov projektu a urèenie komplexnej inovaènej stratégie, podporujúcej firemnú stratégiu,

potreba identifikova všetky nutné èinnosti a zostavi ich zoznam. Identifikované èinnosti môžu vyvola potrebu riešenia ïalších projektov,

potreba definova organizaènú štruktúru projektu a spôsob jej integrácie do súèasnej organizácie firmy,

presné vymedzenie právomocí a zodpovednosti jednotlivých èlenov projektového tímu,

èinnosti sú logicky usporiadané z poh¾adu ich nadväznosti. Sú ohodnotené èasom, ktorý si vyžaduje ich realizácia,

potreba špecifikova potrebu ¾udských zdrojov a ich profesnú skladbu. Taktiež treba vypracova plán N projektu,

urèenie frekvencie a spôsobu kontroly projektových prác.

Ciele projektov predstavujú výsledky realizácie projektov.

Zásady formulovania projektových cie¾ov a stratégií:

a)      ciele projektu je nutné formulova tak, aby bolo možné priebežne jednoznaène kontrolova priebeh ich plnenia a na záver vyhodnoti mieru ich plnenia,

b)      pokia¾ nie sú jasne urèené a dobre známe ciele projektu, nie je možné posúdi, ktorý variant riešenia je optimálny,

c)      pri formulovaní projektových cie¾ov je nutné vždy zváži, èi je ich dosiahnutie reálne,

d)      cie¾ový stav je nutné chápa ako štruktúrovaný systém èiastkových cie¾ov, strom cie¾ov,

e)      pri formulovaní cie¾ov projektov je potrebné zváži všetky dôsledky realizácie projektu, pozitívne aj negatívne.

Riadenie implementácie projektu obsahuje èinnosti riadiacich a kontrolných procesov:

realizácia implementaèných plánov projektu a koordinácia subjektov podie¾ajúcich sa na jeho realizácii,

identifikácia a analýzy aktuálnych údajov,

riadenie, kontrola a priebežné vyhodnocovanie, analýza a korigovanie priebehu projektu,

riešenie konfliktných a neštandardných situácií,

technická a administratívna podpora projektu,

riadenie zmien,

závereèné vyhodnotenie èiastkových etáp projektu a návrh úprav.

Východiskom na zaèatie procesu implementácie je prijatie variantu mark. stratégie. Manažér porovnáva dosiahnuté výsledky skutoènej realizácie a prípadné rozdiely sú pre neho impulzom na uplatnenie korekcií. Plány implementácií sa môžu v priebehu realizácie doplòova a modifikova.

Systémy implementaèných plánov:

systém kontroly priebehu realizácie projektov – plnenie termínov, využívanie zdrojov, èerpanie N,

informaèný systém – identifikácia, zber, analýza a vyhodnocovanie informácií,

systém usmeròovania – zabezpeèuje súlad plánovaného a skutoèného priebehu realizácie projektu,

rozhodovací systém – dôraz kladie na vo¾bu najefektívnejších variantov realizácie projektových èinností na základe disponibilných informácií a kritérií na ich posudzovanie,

motivaèný systém – vytváranie motivujúceho prostredia,

administratívno – technický systém

softwarovú podporu, administratívne èinnosti

Príèiny ovplyvòujúce priebeh realizácie projektu a proces jeho riadenia:

a)      neúplné zadanie projektu,

b)      zmeny zadania projektu v priebehu jeho realizácie,

c)      nepresné urèenie požiadavky na zdroje,

d)      nepresne odhadnutné projektové N,

e)      nedostatoène vykonaná dekompozícia projektu,

f)        nedostatoèná kvalifikácia a riadiacich a výkonných pracovníkov podie¾ajúcich sa na realizácií projektu.

5 Zdroje financovania projektov

Samofinancovanie – financovanie investícií z nerozdeleného zisku.

Vnútorné zdroje firmy – všetky prostriedky, ktoré vznikli èinnosou firmy:

vklady vlastníkov alebo spoloèníkov,

nerozdelený zisk,

odpisy,

výnosy z predaja a z likvidácie majetku a zásob.

Cudzie zdroje:

investièný úver,

obligácie,

krátkodobý úver,

dlhodobé rezervy,

splátkový predaj,

lízing,

dotácie zo štátneho alebo miestneho rozpoètu,

prostriedky z fondov EÚ.

Dôvody použitia cudzích zdrojov:

ak investor nedisponuje dostatoène ve¾kými vlastnými zdrojmi,

použitím vlastných zdrojov získaných novou emisiou akcií alebo pribratím spoloèníka stráca pôvodný vlastník èas svojich riadiacich právomocí,

cudzie zdroje sú vo všeobecnosti lacnejšie ako vlastné zdroje.