Implementácia marketingovej stratégie

Implementácia – proces, pomocou ktorého sú premenené mark. plány na akcieschopné úlohy a pomocou ktorého je zaistené, že tieto úlohy sú vykonávané tak, aby boli splnené plánované ciele. Úloha môže byť rozdelená na 3 jednotlivé úlohy:

zabezpečenie akceptovania stratégie u príslušných pracovníkov podniku,

špecifikácia globálnych strategických úloh,

prispôsobenie podnikovej štruktúry, podnikového systému a podnikovej kultúry.

Pojem implementácie stratégie môže byť chápaný okrem toho ako procesné, tak aj ako jednotlivý strategický projekt. Implementácia predstavuje jednotlivú fázu strat. manažérskeho procesu, s ktorým súvisia ďalšie prvky. Doporučuje sa, aby bola implementácia definovaná ako samostatný projekt so špecifickou organizáciou implementácie.

1 Ciele a predmet implementácie stratégie

Pre firmu je vhodné, aby bol proces implementácie podporovaný samostatne na základe špeciálnych cieľov implementácie.

Hlavným cieľom je úspešná implementácia vytvorenej stratégie. Tento požadovaný stav môže byť opäť rozdelený do cieľov presadenia a uplatnenia i do vykonávaných cieľov

K dosiahnutiu pozitívneho postoja u pracovníka je treba:

zaručiť znalosť a zrozumiteľnosť obsahu stratégie,

vybaviť tých, ktorých sa stratégia týka zodpovedajúcimi kompetenciami,

dosiahnuť s pojmom chcieť stratégiu predpoklad pre strategicky konformnú ochotu a vykonávaniu a spoužitiu.

Je potrebné určiť, v akom rozsahu by mali byť v priebehu implementácie spresňované úlohy, aký rozsah prispôsobenia je v rámci potenciálu firmy nutný => systémové ciele.

Vykonávacie ciel – opisujú požiadavky na účinné realizovanie strat. implementácie. Ide o nákladové ciele a priebežné ciele orientované na termíny a realizáciu v rámci procesu implementácie.

Ciele implementácie stratégie

A/  Presadenie mark. stratégií

Predpokladom úspešného presadenia stratégie je zoznámenie s obsahom stratégie príslušnými osobami vo firme.

Rozlišujeme 2 skupiny adresátov:

vrcholový a stredný stupeň vedenia – mal by byť informovaný o dôvodoch strat. zmien, obsahu, očakávaní úspechu a aj o očakávaní bezprostredných účinkov strat. koncepcie. Vhodnou formou je neformálna komunikácia medzi tvorcom stratégie a tým, kto je neskôr za stratégiu zodpovedný.

zostávajúci pracovníci – formálny komunikačný okruh. Redukuje sa rozsah strat. obsahu, okrem iného z dôvodov zachovania tajomstva, obmedzenej schopnosti pracovníkov rozumieť strat. problémom.

Častokrát dochádza k vzniku vertikálnych a horizontálnych konfliktov. Tieto vnikajú keď sa líšia ciele jednotlivých oblastí podnikania a spoločné dosiahnutie cieľa je nerealizovateľné. Ďalšie konflikty môžu vzniknúť pri presadzovaní sa jednotlivých úsekov firmy v dôsledku osobných záujmov alebo rozdielov v kvalifikácií, kryštalizácii konfliktov kultúry. Varianty riešenia: vopred utlmiť konflikt na základe intenzívnejšej komunikácie. 4 formy riešenia konfliktov:

ak je možné vyrovnanie záujmov a žiadna z konfliktných strán nepožaduje prispôsobenie požiadaviek – presvedčovanie jednotlivých nositeľov konfliktov,

ak sú všetci ochotní pristúpiť na ústupok – kompromis,

ak nie je možné dobrovoľné vyrovnanie záujmov vzhľadom na silu konfliktu – sprostredkovanie a urovnanie. Sprostredkovateľ môže byť nadriadený podľa hierarchie, alebo tiež strategický poradca,

ak dochádza pri nemožnom vyrovnaní záujmov k rozšírení konfliktu, rozhoduje nakoniec boj alebo ústup jednej zo strán.

Ku komunikačným úlohám sa pripája vytvorenie koncepcie školení a návodov súvisiacich so stratégiou.

B/ Špecifikácia mark. stratégií

V procese tvorby stratégie musia byť postupne špecifikované globálne určené koridory správania pomocou vhodných operatívnych opatrení. Plánovanie opatrení je zmysluplné iba vtedy, keď vedúci pracovníci akceptujú zásadný obsah stratégie.

Špecifikácia môže byť riešená podľa organizačných úsekov z hľadiska platnosti stratégie (je treba určiť, pre ktoré úseky firmy by mala byť stratégia uplatnená a v akej časovej postupnosti) alebo podľa funkčných čiastkových stratégií

Generovanie opatrení v procese stratégie je založené logicky na uvedených funkčných čiastkových stratégiách, ktoré možno systematizovať na základe hodnotového reťazca – balík opatrení. Na úseku logistiky pri príjme tovaru by mali byť zvážené napr. pri implementácii koncepcie Just-in-Time doteraz používané postupy pri vykonávaní kontroly akosti. V oblasti služieb by mali byť plánované operatívne opatrenia na zvýšenie kvality služieb.

Vo fáze špecifikácie má zvláštny význam operatívne zabezpečenie mark. nástrojov. Strat. a operatívne mark. plány musia byť pritom tak navzájom prepojené, aby nasadenie nástrojov mark. mixu zodpovedalo cieľom stratégie. Typické úlohy špecifikácie výrobkového mixu sú:

konkrétne určenie smeru výrobkovej politiky,

určenie úrovne zákazníckych služieb,

uplatnenie rozhodnutí týkajúcich sa stratégie značky ako napríklad vytvorenie novej rodinnej značky pre výrobkový segment alebo využitie zastrešujúcej značky.

Cieľom realizačnej koncepcie distribučnej politiky je plánovanie odbytových ciest vrátane určenia fyzickýc distribučných ciest.

Vysoká požiadavka sa kladie na špecifikáciu kontraktačného mixu. Cenové stratégie musia byť určené s prihliadnutím k situácii a pritom podľa vonkajších vplyvov vyplývajúcich predovšetkým z orientácie konkurencie.

V rámci komunikačnej politiky je podstatné mesačné a týždenné plánovanie a súčasne znalosť čerpania reklamného rozpočtu. Tu je nutné špecifikovať podľa stratégie časovej, prípadne vecnej, rozdelenie reklamného rozpočtu na reklamné objekty, prostriedky a nosiče. Balíky opatrení v rámci podpory predaja, klasickej reklamy a práce s verejnosťou završujú potenciál realizácie.

2 Výkon implementácie

A/ Prispôsobenie firemného potenciálu

Voľba primeranej organizačnej štruktúry je závislá na mnohých faktoroch. Kritéria hodnotenia:

špecializácia – zhoduje sa stupeň špecializácie jednotlivých líniových a štábnych funkcií formulovaných stratégiou s reálnym stavom organizácie?

koordinácia – postačuj ú koordinačné mechanizmy vo vnútri firmy, alebo je nutná nová organizácia?

systém delegovania rozhodnutí – je dostatočne usporiadaná štruktúra oprávnení vydávať príkazy a vertikálne postúpenie úloh a kompetencií vzhľadom k strat. zmenám?

Usporiadanie firiem je posudzované pod zorným uhlom komplexnej procesnej orientácie. Tvorba organizácie prebieha pritom s cieľom, aby bolo dosiahnuté čo možno najúčinnejšej spolupráce jednotlivých čiastkových jednotiek a zabránené problémom na priesečníkových miestach.

Pravidlá pre tvorbu produktívnej organizačnej štruktúry:

pre každý strat. významný výkonový proces existuje na vyššej úrovni zodpovedná osoba, ktorá tento proces presahujúci funkcie a útvar riadenia kontroluje,

pre čiastkový proces, na ktorom sa podieľa viac funkčných útvarov, je zvolená forma projektovej organizácie,

počet priesečníkových miest medzi funkčnými úsekmi musí byť čo najmenší.

Posúdenie rôznych organizačných foriem prebieha so silným zreteľom na kritéria ako sú N na daný proces, priebežná doba, flexibilita a jednoznačnosť zodpovednosti za priebeh procesu.

Ak sa priblížime k súčasnému vývoju, možno určiť nasledujúce tendencie tvorby org. štruktúr v budúcnosti. Najskôr prebieha odbyrokratizovanie firmy. Nastupujú neformálne vzťahy, zvyšujú sa kompetencie pracovníkov k samoriadeniu a autonómii. Tieto opatrenia sú sprevádzané zosilnenou personálnou orientáciou, takže organizácia je menej vyjadrovaná pomocou štruktúry, ale viac podľa osobnosti vedúcich.

Vytváranie malých, flexibilných hosp. jednotiek vyplýva z požiadaviek rýchlo a pružne reagovať na potreby trhu. Veľké, centralizované podniky sa javia ako nepohyblivé. Prednosť majú formy podporujúce kreativitu a inovačné prostedie. Vhodné je spojenie decentalizovane organizovaných dočasných jednotiek s malou deľbou práce a pevne inštalovaným a funkčne štruktúrovaným úsekom. Tieto malé jednotky sa vytvárajú podľa potreby, aby mohli byť trhové šance včas poznané a využité pomocou podnikateľského správania.

Štábne útvary sa zmenšujú a miesto nich sú vytvárané operatívne jednotky na riešenie problémov vyhovujúcich zákazníkov.

B/ Prispôsobenie firemného systému

Nové zameranie stratégie a prebudovávania organizačnej štruktúry vyžadujú často prispôsobenie podnikového systému. Zvláštny význam má moderná informačná a komunikačná technológia. Pomocou vhodného nasadenia týchto technológií je možné lepšie využívať firemné prostriedky a tým rýchlejšie a pružnejšie reagovať na požiadavky trhu. Nasadením informačných a komunikačných technológií môžu byť dosiahnuté nielen kvalitatívne ciele, ale taktiež aj kvalitatívne účinky.

Strategický význam nových technológií spojený s novými, pružnými organizačnými štruktúrami a podstatne intenzívnejším využitím systému, vyžaduje nové stanovenie zodpovednosti. Neprimerané alebo chabo štruktúrované informačné a komunikačné systémy môžu byť podstatnou prekážkou úspešnej implementácie stratégií.

Pri implementácií systému je preto potrebné dávať pozor na to, aby bol orientovaný na strategicky relevantné faktory súťaže. Prehnané informačné požiadavky užívateľov vedú často k systémom, ktoré sa práve pri rozhodujúcom priebehu procesu javia ako nepružné a nedostatočné. Zmenami v organizačnej štruktúre sa menia tiež úvahy týkajúce sa informačných a komunikačných systémov smerom k vlastnému procesu.

C/ Prispôsobenie firemnej kultúry

Popri štruktúrach a systémoch je podniková kultúra 3. faktorom rozhodujúcim o úspešnej implementácií mark. stratégií.

Definícia Heinena – Billa kultúry – základňa všetkých predstáv o hodnotách a normách, i vzor myslenia a správania, vyjadrenú rozhodnutím, jednaním a aktivitami príslušnej organizácie. Vysvetľuje úzku súvislosť medzi podnikovou kultúrou a stratégiou. Kultúra ovplyvňuje správanie pracovníkov a tým v konečnom dôsledku ako priebeh interných procesov, tak aj prejav podniku navonok. Pri chýbajúcom zladení strategického a kultúrneho zámeru nebudú strat. mark. plány uskutočnené.

Zmena firemnej kultúry predstavuje veľmi dlhodobý a náročný proces. Pracovníci sa správajú často veľmi odmietavo voči týmto zmenám, ktoré sú v protiklade s pevne zakotveným systémom hodnôt noriem, ktoré sa vytvárali dlho roky. Po druhé je v protiklade s novou štruktúrou organizácie alebo je zvedenie systému nemožné.

S firemnou kultúrou je úzko spojený pojem firemnej koncepcie – najvyššia vedúca idea firmy. Zakotvený vo forme jasne formulovaných zásad podnikania sprostredkováva pracovníkom spoločné cieľové zameranie, na ktoré by mali byť orientované ich zásadné spôsoby jednania. Podstatnou pre realizáciu úspechu je však existencia vzoru daná vedením firmy. Len keď sa vrcholový manažment orientuje na vyhlásené firemné zásady a dokumentuje svojím jednaním, príjmu firemné koncepciu aj zamestnanci.

3 Vykonávacie programy

Vykonávacie programy určujú, aké činnosti a rozhodovania sú potrebné na realizáciu prijatej firemnej stratégie v oblasti integrovaného mark. mixu.

Program firmy určuje, aké činnosti a rozhodnutia sú potrebné na realizáciu prijatej firemnej stratégie. Je potrebné odpovedať na otázky:

Čo sa má vykonať na prijatie stratégie firmy?

Koľko prostriedkov bude potrebné vynaložiť na realizáciu konkrétnych opatrení?

Kedy sa potrebné opatrenia uskutočnia?

Kto bude zodpovedný za ich realizáciu?

A/ Produktový program

Dokument, ktorý obsahuje riešenie procesu rozhodovania o výbere vhodného prvku z produktového mixu na vybraný strategický variant. Program produktového mixu sa skladá z 2 programov:

riešený výber prvkov z už existujúceho produktového mixu, ale firma ho chce z rôznych príčin zmeniť,

riešená tvorba produktového mixu z jednotlivých produktov, týka sa začínajúcich firiem.

Program existujúceho produktového mixu

Rozhodovanie nového podniku o produktoch

B/ Cenový program

Dokument na tvorbu ceny a cenové zmeny prvkov produktového mixu.

C/ Distribučný program

Dokument, ktorý obsahuje výber vhodného distribučného kanála a výber vhodných členov distribučného kanála pre prvok produktového mixu. Skladá sa z dvoch programov.

D/ Program komunikácie

Dokument charakterizujúci výber vhodného komunikačného mixu a výber vhodného prostriedku propagácie pre prvok produktového mixu.

4 Manažment projektu implementácie marketingovej stratégie

Obsahuje 2 základné skupiny činností:

plánovanie projektu,

riadenie realizácie projektu.

Proces plánovania projektu predstavuje permanentne „živý“ mechanizmus vytvárania, upevňovania, doplňovania, korigovania a aktualizovania projektových plánov na rôznych rozhodovacích úrovniach. Obsahuje tieto časti:

definičnú časť – obsahuje špecifikáciu cieľového stavu projektu, súpis činností projektu, požadované parametre. Rieši „čo sa má docieliť“ a akou formou to má byť zabezpečené.

popisnú a priraďovaciu časť – jednotlivým činnostiam sú priraďované zdroje, zodpovednosti, právomoci, termíny, náklady a požadované kapacity. Časti výstupov:

časové plány činností,

plány priradenia zodpovednosti a právomoci – matica zodpovednosti,

časové plány N a zdrojov,

plán rizík,

plán kontroly.

Vlastný proces projektového plánovania prebieha chronologickými krokmi smerom od hrubého po detailné plánovanie. Obsah projektu je rozdelený do čiastkových etáp a tie ďalej do skupín činností, blokov činností a jednotlivých úloh.

Jednotlivé kroky a ich vecný obsah:

definovanie cieľov projektu a určenie komplexnej inovačnej stratégie, podporujúcej firemnú stratégiu,

potreba identifikovať všetky nutné činnosti a zostaviť ich zoznam. Identifikované činnosti môžu vyvolať potrebu riešenia ďalších projektov,

potreba definovať organizačnú štruktúru projektu a spôsob jej integrácie do súčasnej organizácie firmy,

presné vymedzenie právomocí a zodpovednosti jednotlivých členov projektového tímu,

činnosti sú logicky usporiadané z pohľadu ich nadväznosti. Sú ohodnotené časom, ktorý si vyžaduje ich realizácia,

potreba špecifikovať potrebu ľudských zdrojov a ich profesnú skladbu. Taktiež treba vypracovať plán N projektu,

určenie frekvencie a spôsobu kontroly projektových prác.

Ciele projektov predstavujú výsledky realizácie projektov.

Zásady formulovania projektových cieľov a stratégií:

a)      ciele projektu je nutné formulovať tak, aby bolo možné priebežne jednoznačne kontrolovať priebeh ich plnenia a na záver vyhodnotiť mieru ich plnenia,

b)      pokiaľ nie sú jasne určené a dobre známe ciele projektu, nie je možné posúdiť, ktorý variant riešenia je optimálny,

c)      pri formulovaní projektových cieľov je nutné vždy zvážiť, či je ich dosiahnutie reálne,

d)      cieľový stav je nutné chápať ako štruktúrovaný systém čiastkových cieľov, strom cieľov,

e)      pri formulovaní cieľov projektov je potrebné zvážiť všetky dôsledky realizácie projektu, pozitívne aj negatívne.

Riadenie implementácie projektu obsahuje činnosti riadiacich a kontrolných procesov:

realizácia implementačných plánov projektu a koordinácia subjektov podieľajúcich sa na jeho realizácii,

identifikácia a analýzy aktuálnych údajov,

riadenie, kontrola a priebežné vyhodnocovanie, analýza a korigovanie priebehu projektu,

riešenie konfliktných a neštandardných situácií,

technická a administratívna podpora projektu,

riadenie zmien,

záverečné vyhodnotenie čiastkových etáp projektu a návrh úprav.

Východiskom na začatie procesu implementácie je prijatie variantu mark. stratégie. Manažér porovnáva dosiahnuté výsledky skutočnej realizácie a prípadné rozdiely sú pre neho impulzom na uplatnenie korekcií. Plány implementácií sa môžu v priebehu realizácie doplňovať a modifikovať.

Systémy implementačných plánov:

systém kontroly priebehu realizácie projektov – plnenie termínov, využívanie zdrojov, čerpanie N,

informačný systém – identifikácia, zber, analýza a vyhodnocovanie informácií,

systém usmerňovania – zabezpečuje súlad plánovaného a skutočného priebehu realizácie projektu,

rozhodovací systém – dôraz kladie na voľbu najefektívnejších variantov realizácie projektových činností na základe disponibilných informácií a kritérií na ich posudzovanie,

motivačný systém – vytváranie motivujúceho prostredia,

administratívno – technický systém

softwarovú podporu, administratívne činnosti

Príčiny ovplyvňujúce priebeh realizácie projektu a proces jeho riadenia:

a)      neúplné zadanie projektu,

b)      zmeny zadania projektu v priebehu jeho realizácie,

c)      nepresné určenie požiadavky na zdroje,

d)      nepresne odhadnutné projektové N,

e)      nedostatočne vykonaná dekompozícia projektu,

f)        nedostatočná kvalifikácia a riadiacich a výkonných pracovníkov podieľajúcich sa na realizácií projektu.

5 Zdroje financovania projektov

Samofinancovanie – financovanie investícií z nerozdeleného zisku.

Vnútorné zdroje firmy – všetky prostriedky, ktoré vznikli činnosťou firmy:

vklady vlastníkov alebo spoločníkov,

nerozdelený zisk,

odpisy,

výnosy z predaja a z likvidácie majetku a zásob.

Cudzie zdroje:

investičný úver,

obligácie,

krátkodobý úver,

dlhodobé rezervy,

splátkový predaj,

lízing,

dotácie zo štátneho alebo miestneho rozpočtu,

prostriedky z fondov EÚ.

Dôvody použitia cudzích zdrojov:

ak investor nedisponuje dostatočne veľkými vlastnými zdrojmi,

použitím vlastných zdrojov získaných novou emisiou akcií alebo pribratím spoločníka stráca pôvodný vlastník časť svojich riadiacich právomocí,

cudzie zdroje sú vo všeobecnosti lacnejšie ako vlastné zdroje.