Konkurenčné stratégie

Konkurenčné stratégie

Michael Porter – r. 1980

Potreba nájsť odpoveď na otázku: Aká je naša konkurenčná situácia a ako nás vnímajú zákazníci?

Obvykle neexistuje jedna jediná „najlepšia stratégia“. Úlohou stratéga je preto výber takého strategického prístupu, ktorý najlepšie umožní maximalizovať silné stránky firmy voči konkurentom. Pri riešení tejto úlohy treba brať do úvahy rad faktorov:

celková pozícia a sila dodávateľov

celková pozícia a sila zákazníkov,

riziko substitučných výrobkov a služieb,

rivalita medzi bežnými konkurentmi.

1 Charakteristika základných typov konkurenčných stratégií

A/ Celkové nákladové vodcovstvo

Organizácia sa koncentruje na dosiahnutie najnižších nákladov výroby a distribúcie, takže disponuje schopnosťou stanoviť ceny na nižšej úrovni než jej konkurenti. Svoje nižšie náklady môže využiť na dosiahnutie vyšších ziskov. Väčšinou však firmy, ktoré sú nákladovými vodcami, využívajú svoju bázu nízkych nákladov na zníženie cien a zvyšovanie podielu na trhu.

V praxi väčšina organizácií považuje dlhodobé presadzovanie a udržiavanie nákladového vodcovstva za obtiažne.

Determinanty nákladov

O správaní sa nákladov rozhoduje 10 významných determinantov nákladov:

úspory alebo straty z produkcie vo veľkom

Úspory z výroby pramenia zo schopnosti:

vykonávať určité činnosti efektívnejšie vo väčšom rozsahu,

rozložiť náklady na nehmotné služby na väčší objem produkcie.

Úspory z veľkovýroby musia byť jasne odlíšené od „využívania kapacít“. Úspory z výroby vo veľkom znamenajú, že činnosť prevádzkovaná s plným využitím kapacity je efektívnejšia vo veľkom rozsahu. Citlivosť jednotlivých hodnototvorných aktivít na rozsah, v ktorom sú prevádzkované, sa značne líši.

získané poznatky a znalosti

Náklady na hodnototvornú činnosť môžu poklesnúť v dôsledku nadobudnutých poznatkov a znalosti zvyšujúcich efektívnosť – zmeny v priestorovom usporiadaní výroby, zlepšený časový harmonogram, zlepšenie výkonnosti pracovných síl, pracovné postupy zvyšujúce využitie základných prostriedkov. Miera ich úniku tiež rozhoduje o tom, či tieto znalosti poslúžia k vytvoreniu výhody nízkych nákladov pre daný podnik, alebo jednoducho znížia náklady pre celé odvetvie.

štruktúra využitia kapacity

Tam, kde hodnototvorná činnosť na seba viaže značné fixné náklady, budú celkové náklady na danú činnosť ovplyvnené využitím kapacity. Využitie kapacity závisí na sezónnych, cyklických a iných výkyvoch v dopyte a ponuke, ktoré nemajú žiadnu spojitosť s konkurenčným postavením. Správnou hnacou silou nákladov je teda štruktúra využitia kapacity v priebehu celého hospodárskeho cyklu.

vzájomné väzby

Vzájomné väzby vytvárajú možnosť znížiť celkové náklady vzájomne previazaných činností.

Väzby vnútri hodnotového reťazca – väzby medzi zabezpečením kvality a inými činnosťami, medzi priamymi a podpornými činnosťami v reťazci. Ak sú určité činnosti v danom hodnotovom reťazci previazané, potom zmena spôsobu, ako sa vykonáva jedna z nich, môže znížiť celkové náklady obidvoch. Vzájomné väzby vedú k možnosti znížiť náklady dvoma spôsobmi: koordináciou a optimálnym využitím.

Vertikálne väzby s hodnotovými reťazcami dodávateľov a distribútorov – typickými príkladmi väzieb s dodávateľmi sú väzba medzi pravidelnosťou a včasnosťou dodávok dodávateľa a skladovou zásobou surovín podniku a väzba medzi balením u dodávateľa a nákladmi na manipuláciu s materiálom v podniku. Manažovanie vzájomných väzieb s dodávateľmi môže znížiť celkové náklady na oboch stranách pomocou koordinácie alebo spoločného využívania.

vzájomné vzťahy

Vzájomné vzťahy s inými podnikateľskými jednotkami vnútri podniku. Najdôležitejšia forma – keď určitá hodnototvorná činnosť môže byť vykonávaná spoločne so sesterskou jednotkou. Spoločné prevádzkovanie určitej hodnototvornej činnosti zvyšuje výkonnosť v tejto činnosti. Spoločné prevádzkovanie je potenciálnou cestou na dosiahnutie väčšieho rozsahu výroby, rýchlejšieho postupu po krivke dosiahnutých poznatkov a znalostí.

integrácia

Integrácia však môže i zvýšiť náklady tým, že prenáša dovnútra podniku činnosti, ktoré môžu dodávatelia realizovať lacnejšie.

časové plánovanie akcií

Niekedy môže podnik získať výhody prvého iniciátora. Neskorší vstup na trh môže ťažiť z nákupu najnovších zariadení, alebo z toho, že odpadá ťarcha nákladov na výskum a vývoj.

uvážlivá voľba politiky

Voľba politiky odráža stratégiu podniku a vyžaduje kompromisy medzi nákladmi a diferenciáciou.

Voľby politiky, ktoré majú na náklady najväčší vplyv:

výkon výrobku a charakteristické rysy výrobku,

úroveň poskytovaného servisu,

dodacia lehota,

použité distribučné cesty,

politika v oblasti pracovných síl.

geografická poloha

Odlišnosť nákladov na pracovné sily, suroviny, energiu, náklady na infraštruktúru podniku. Geografická poloha má vplyv aj na spôsob prepravy a systém komunikácie.

inštitucionálne faktory

Štátne regulačné predpisy a nariadenia, dane a daňové úľavy, colné sadzby a predpisy miestnych poplatkov.

Spôsoby získania výhody nízkych nákladov:

získať pod svoju kontrolu determinanty nákladov,

úplne zmeniť zložky a štruktúru hodnotového reťazca.

Udržateľná výhoda nízkych nákladov pramení nie z jednej činnosti, ale z mnohých činností a prestavba reťazca hrá často svoju úlohu pri vytváraní výhody nízkych nákladov.

B/ Diferenciácia

Organizácia kladie dôraz na konkrétny element marketingového mixu, ktorý zákazníci považujú za dôležitý a zároveň poskytuje racionálnu základňu pre konkurenčnú výhodu. Snahou môže byť vodcovstvo v kvalite, vodcovstvo v poskytovaní služieb, vodcovstvo v marketingu alebo technologické vodcovstvo.

Podnik sa od svojich konkurentov diferencuje vtedy, ak poskytuje niečo jedinečné, čoho si kupujúci cení ešte viac než nízku cenu.

Diferenciácia pramení zo špecifických činností vykonávaných podnikom, napr. nákup surovín a iných vstupov, výrobná a prevádzková činnosť.

Hodnototvorné činnosti, ktoré predstavujú iba malú percentuálnu časť celkových nákladov, môžu však mať významný dopad na diferenciáciu. Analýza diferenciácie vyžaduje jemnejšie rozdelenie niektorých hodnototvorných aktivít.

Podniky často zamieňajú pojem „kvalita“ s pojmom „diferenciácia“. Kvalita sa príznačne spája s fyzickým výrobkom. Diferenciačná stratégia sa snaží vytvoriť pre kupujúceho určitú hodnotu v celej šírke hodnotového reťazca.

Hodnotový reťazec dezagreguje podnik na 9 strategicky významných hodnototvorných aktivít (5 primárnych a 4 podporné) s cieľom:

pochopiť správanie sa nákladov v konkrétnom podnikaní,

nájsť existujúce a potenciálne zdroje diferenciácie.

Primárne aktivity reprezentujú postupnosť nákupu materiálu, jeho spracovania, expedície, marketingu a služieb.

Podporné aktivity prestupujú všetky primárne aktivity.

Hnacie sily jedinečnosti (podľa dôležitosti)

výber vhodnej politiky, ktorá vymedzuje, aké aktivity realizovať a ako ich realizovať (ponuka zvláštnych vlastností a výkonu určitého výrobku, poskytované služby, intenzita aktivity, technológia, metódy a postupy.

vzájomné väzby – jedinečnosť pramení zo vzájomných väzieb vnútri hodnotového reťazca alebo väzieb s dodávateľmi a distribútormi. Vzájomné väzby môžu viesť k jedinečnosti, ak spôsob, ktorým sa vykoná jedna činnosť, ovplyvňuje realizáciu druhej činnosti.

geografická poloha

integrácia – jedinečnosť – podnik je schopnejší prevádzkovanie týchto činností riadiť alebo ich koordinovať s inými činnosťami.

veľkosť – rozsah (požičiavanie automobilov – široké pokrytie).

Náklady diferenciácie

Diferenciácia je obvykle nákladná.

Hodnota pre kupujúceho – hodnotu, ktorá podnik oprávňuje stanoviť si vyššiu cenu vytvára podnik pre kupujúceho dvoma spôsobmi:

tým, že znižuje náklady kupujúceho,

tým, že zvýši výkonnosť výrobku pre kupujúceho.

Táto zásada platí v rovnakej miere i pre domácnosti a individuálnych spotrebiteľov (finančné náklady, náklady na čas alebo pohodlie).

Zníženie nákladov kupujúceho

znížiť náklady na inštaláciu,

znížiť požadovanú mieru užívania výrobku,

znížiť priame náklady na užívanie výrobku,

znížiť nepriame náklady na používanie výrobku,

znížiť riziko poruchy výrobku.

Diferenčné stratégie (metódy)

zvýšenie počtu zdrojov diferenciácie – každá hodnototvorná činnosť by sa mala podrobne preskúmať, či v nej nie sú nové možnosti, ako zvýšiť hodnotu vytáranú pre kupujúcich.

zabezpečovanie súladu skutočného a plánovaného užitia výrobku – apely na zabezpečovanie tohoto súladu tvoria: investujte do získania poznatkov o tom, ako zákazníci daný výrobok skutočne využívajú, pozmeňte výrobok tak, aby ste uľahčili jeho správne užívanie, vytvorte účinné brožúry a pokyny k užívaniu výrobku, poskytnite kupujúcim potrebný výcvik.

poskytnutie informácií zviazaných s výrobkom – efektívny popis ako daný výrobok funguje, ako sa má používať a ako sa starať o jeho údržbu.

väzba formy diferenciácie na udržateľnú výhodu nízkych nákladov – podnik by mal diferencovať tam, kde má výhodu nízkych nákladov.

Dlhodobá udržateľnosť diferenciácie

Závisí od 2 faktorov: na tom, že si kupujúci budú hodnotu výrobku neustále uvedomovať, a na tom, že konkurent ju nenapodobní.

Podmienky dlhodobej udržateľnosti diferenciácie:

zdroje jedinečnosti podniku zahrnujú aj prekážky pre konkurentov,

podnik má pri diferenciácii výhodu nízkych nákladov,

zdrojov diferenciácie je viac.

Riziká diferenciačnej stratégie

jedinečnosť, ktorá nevytvára hodnotu – jedinečnosť vedie k diferenciácií len vtedy, ak znižuje náklady kupujúceho, alebo zvyšuje jeho výkonnosť tak, ako si to uvedomuje sám kupujúci,

príliš vysoká cenová prirážka – vhodná cenová prirážka je funkciou nielen rozsahu diferenciácie daného podniku, ale aj jeho celkového relatívneho postavenia z hľadiska nákladov,

sústredenie pozornosti na výrobok namiesto na celý hodnotový reťazec

C/ Koncentrácia

Koncentrácia snahy na jeden alebo niekoľko užších trhových segmentov na rozdiel od široko založenej trhovej stratégie. Takýmto postupom môže firma získať hlboké znalosti o každom zo segmentov a zároveň efektívne vytvárať bariéry vstupu ako výsledok svojej reputácie špecialistu.

Jedným z najväčších problémov, je potenciál podniku ďalšieho rozvoja, nakoľko s rastom organizácie existuje vo firme snaha a tendencie prerásť obsluhovaný trhový segment a následne strata bezprostredného kontaktu.

Koncentrácia je najvhodnejšou stratégiou pre menšie firmy.

Udržateľnosť stratégie koncentrácie

udržateľnosť pred širšie zameranými konkurentmi – čím odlišnejší je hodnotový reťazec podniku s koncentrickou stratégiou od hodnotového reťazca potrebného na obsluhovanie iných segmentov, tým je daná koncentrická stratégia udržateľnejšia.

Udržateľnosť koncentrickej stratégie sa zníži:

ak sa v priebehu času znížia rozdiely daného segmentu od iných segmentov,

ak nejaká technologická zmena zníži náklady kompromisu pri obsluhovaní viacerých segmentov alebo zvýši schopnosť ťažiť zo vzájomných vzťahov,

ak sa hodnotový reťazec obsluhy úzko vymedzeného segmentu stane príliš nákladným v pomere k reťazcu, ktorý je viac štandardizovaný.

udržateľnosť pred napodobiteľmi, - prekážky mobility, ktoré stoja v ceste napodobenia konkurenčnej stratégie, sú úspory z výroby vo veľkom rozsahu, diferenciácia, vernosť distribútorom a podobne. Hrozbu napodobenia môžu ovplyvniť aj veľkosť segmentu.

udržateľnosť pred substitútmi

2 Prednosti a riziká jednotlivých konkurenčných stratégií

Prednosti:

Úplné nákladové vodcovstvo:

podnik s najnižšími nákladmi v určitom odvetví dosahuje zisk aj vtedy, keď sú ostatné konkurenčné sily v odvetví veľmi silné a keď konkurenti v dôsledku intenzity konkurenčného boja nedosahujú žiadny alebo len minimálny zisk,

nákladová výhoda chráni podnik aj pred dopytovo silnými zákazníkmi,

nízke náklady chránia pred silnými dodávateľmi,

nízke náklady vytvárajú vysoké bariéry vstupu na trh.

Diferenciácia:

odberatelia sú viazaní na značku výrobku,

lojálnosť zákazníkov a jedinečnosť výrobku vytvárajú bariéry vstupu do odvetvia,

vyššie sadzby výnosov uľahčujú rokovanie s dodávateľmi,

vysoká lojálnosť zákazníkov tvorí ochranu pred náhradnými výrobkami.

Koncentrácia:

musí sa splniť predpoklad, že podnik dokáže určitý úzko vymedzený segment trhu obsluhovať účinnejšie alebo efektívnejšie než konkurenti pôsobiaci na celom alebo väčšom trhu,

prednosti uvedené pri nákladovom vodcovstve, resp. diferenciácii by sa mali uplatniť aj pri obmedzení sa na definovaný segment.

Riziká:

Úplné nákladové vodcovstvo:

zásadné technologické zmeny môžu prednosť podniku eliminovať,

nízke náklady sa môžu napodobovatelia „naučiť“ dosahovať tiež,

sústredenie pozornosti na náklady vedie často k neschopnosti včasného rozpoznania výrobkových alebo marketingových zmien.

Diferenciácia:

rozdiel v nákladoch medzi nákladový vodcom a diferencujúcim podnikom môžu byť taký veľký, že pre zákazníka budú dôležitejšie finančné úspory ako vernosť a lojálnosť značke,

základ, z ktorého vychádza diferenciácia, môže v hodnotovom systéme zákazníkov časom stratiť na význame,

napodobeniny výrobkov znižujú identifikovateľnú prednosť diferenciácie.

Koncentrácia:

cenový rozdiel medzi výrobkami špecializovaných podnikov a výrobkami firiem, obsluhujúcich celý trh môže byť taký veľký, že prednosti, ktoré majú výrobky orientované na konkrétny trhový segment v očiach zákazníkov, môžu eliminovať alebo dokonca prekonať výhodnejšie ceny podnikov, ktoré sa orientujú na celý trh,

rozdiely v želaniach a prianiach celkového trhu a čiastkových trhov sa môžu zmenšovať.