Nástroje strategického plánovania

Nástroje strategického plánovania

1 Strategické podnikateľské jednotky (SPJ)

Koncepcia SPJ vznikla na začiatku 70-tych rokov v General Electric Company v USA za pomoci poradenskej agentúry McKinsey. Koncepcia SPJ mala za cieľ vytvoriť predpoklady na aktívne reagovanie a manažovanie podnikania na približne rovnakých trhoch, voči tomu istému okruhu konkurentov a s uplatňovaním podobných strategických postupov

Znaky SPJ:

má vlastné poslanie na trhu, nezávisle od ostatných SPJ v podniku,

má svoj okruh jednoznačne identifikovateľných konkurenčných podnikov,

má vlastný okruh zákazníkov, ktorých potreby uspokojuje svojimi produktmi,

má definovanú vlastnú misiu,

zostavuje vlastné stratégie a plány na dosiahnutie svojich cieľov,

vedie vlastnú evidenciu výnosov a nákladov

má svojho vlastného manažéra.

Portfólio SPJ tvorí vecný obsah predajných produktov:

vnútorné usporiadanie ovplyvňuje úspešnosť hosp. výsledkov podniku,

formovanie tvorí základné podnety pre dlhodobý rozvoj podniku.

SPJ musí byť manažovateľná ako nezávislé podnikanie. Často bývajú tvorené z viacerých menších podnikových útvarov.

Definovanie SPJ by malo pomôcť ujasniť si 3 otázky:

V akom podnikaní pôsobíme?

Kto sú naši konkurenti?

Aká je naša relatívna pozícia voči konkurencií?

Vymedzenie si vyžaduje jasné stanovenie cieľov a účelov SPJ. Dôležitou požiadavkou definovania SPJ je ich manažovateľnosť. Ak sú SPJ organizované podľa výrobkovo-trhových segmentov, vzniká vo veľkých podnikoch množstvo SPJ, ktorých riadenie je z celopodnikového hľadiska takmer nezvládnuteľné. Ak sa podnik obmedzí na prehľadný počet jednotiek, bude ťažké formulovať pre SPJ stratégiu a ciele, ktoré by boli primerané vetkým podnikaniam v rámci jednej SPJ.

Význam definovania SPJ spočíva vo vytvorení podmienok pre:

optimálne strategické riadenie na úrovni SPJ I podniku ako celku,

diferencované priradenie kľúčových podnikových zdrojov jednotlivým SPJ s cieľom podporiť v každej jednotke vybudovanie konkurenčnej výhody.

2 Rozdielová analýza

Rozdielová analýza (Gap Analysis) bola rozpracovaná v r. 1966 Igorom Ansoffom. Jej základnou myšlienkou je pomôcť podnikovému manažmentu zistiť, do akej miery umožnia súčasné stratégie a súčasný produktovo-trhový mix dosiahnuť vytýčené ciele. Porovnanie výsledkov, ktoré by podnik dosiahol za predpokladu, že nezmení žiaden prvok súčasnej stratégie s požadovanými výsledkami predstavuje rozdiel – diferenciu. Zistenie rozdielu medzi extrapolovanými a želanými výsledkami umožňuje analyzovať potrebu zmeny stratégie. Používa sa na analýzu naplnenia cieľov zisku a tržieb.

Štruktúra rozdielu v cieľoch

Trhy 3 N V

Diverzifikačná

diferenciácia

2

Konurenčná

diferenciácia

1 V N

Minulosť Súčasnosť Budúcnosť

Schéma rozdielovej analýzy obsahuje 3 čiary – projekcie budúcich tržieb.

Prvá (1) indikuje vývoj tržieb, ak podnik pokračuje v doterajšej stratégii.

Druhá (2) vyjadruje potenciálny vývoj tržieb v prípade, že podnik uplatní niektorú zo stratégií intenzívneho rastu.

Tretia (3) reprezentuje možný scenár, ak podnik diverzifikuje do nových oblastí podnikania.

Rozdiel medzi želanými a extrapolovanými cieľmi pozostáva z dvoch častí:

konkurenčná diferencia – časť rozdielu medzi reálne dosiahnuteľnými tržbami a bežným pokračovaním pôvodnej stratégie, ktorú by bolo možné vyplniť uplatnením niektorej z nových stratégií: stratégia prieniku trhu, rozvoja trhu alebo rozvoja výrobku.

diverzifikačná diferencia – časť rozdielu medzi želanými cieľmi a cieľmi zabezpečenými uplatnením intenzívnych stratégií, ktorá vyžaduje aplikovanie diverzifikačných stratégií.

Rozdielová analýza berie do úvahy aj celkový očakávaný vývoj odvetvia a odhad výkonu hlavných konkurentov. Môže sa aplikovať aj na riešenie iných problémov než len naplnenie cieľov tržieb a zisku – napr. na identifikovanie rezerv v produktivite, fyzickom objeme predaja. Má obecne platné použitie.

Nedostatky: neberie do úvahy dezinvestičné stratégie a stratégie ústupu z trhu, nezohľadňuje vplyv ostatných účastníkov trhu.

3 Skúsenostná krivka

Podstata spočíva v poklese jednicových N v závislosti od kumulovaného objemu výroby. Jednicové náklady sa znižujú o 10 – 30 % pri každom zdvojnásobení kumulovaného outputu. Efekt skúsenostnej krivky sa vzťahuje na pokles komplexných jednicových N v závislosti od rastu naakumulovaných skúseností. Uvedené komplexné N zahŕňajú N výroby, distribúcie, predaja, reklamy, servisu – okrem nákladov za nakúpené suroviny a materiály.

Krivka učenia – skúma iba pokles jednicových mzdových N v závislosti na celkovom objeme výroby.

Efekt skúsenostnej krivky možno považovať za výsledok pôsobenia 4 faktorov:

efekt krivky učenia,

efekt ekonómie množstva,

efekt substitúcie efektívnejších faktorov výroby,

efekt technologických zdokonalení výroby.

U Forda klesli v priebehu 17 rokov jednicové N o 75 %.

Mnohé podniky s nízkymi nákladmi dosiahli svoju pozíciu bez vysokého relatívneho trhového podielu. Potenciál znižovania N musí byť najskôr identifikovaný a cieľavedome využitý.

Limity skúsenostnej krivky:

je naivné pokračovať stále s násobkami objemu výroby jedného jediného produktu alebo dizajnu. Produkty poisťovníctva, voľne predajné lieky, kozmetické produkty sú založené na dôvere a ich nízke ceny môžu byť vnímané skôr negatívne,

náklady, ktoré s akumulovaním skúseností klesajú, môžu predstavovať nevýznamnú časť celkových nákladov,

ak sa prevádzka veľkých závodov stane nehospodárnou, je nevyhnutné vybudovať iné podnikania. Pritom neexistuje žiadna záruka, že výhody naakumulovaných skúseností budú transférovateľné do nového podnikania,

agresívna expanzia kapacít a outputu s cieľom vyrábať rýchlejšie než konkurencia, vedie k rozhodnutiu vsadiť na technológiu, čo však spôsobuje najvýraznejšie straty pri poklese trhu,

slepé presadzovanie kumulovania objemu a znižovania N vedie rýchle k strate kontaktu spoločnosti s vývojom trhu.

Prínos koncepcie skúsenostnej krivky spočíva v obrátené pozornosti vedenia podniku na N a nákladový manažment a osobitne na trhové podiely. Základná myšlienka efektu skúsenostnej krivky vychádzala z presvedčenia, že rast podnikateľských skúseností vedie k znižovaniu N, čo umožňuje znižovať ceny, pričom nízke ceny podporujú zvyšovanie trhového podielu a ten vedie opäť k akumulovaniu skúseností.

Efekt skúsenostnej krivky je zvlášť výrazný:

v obdobiach rastu na krivke životného cyklu produktu, kedy výhody objemu výrobky sľubujú dlhodobé n. výhody,

v podnikoch s vysokým podielom pridanej hodnoty a nízkym podielom nakupovaných surovín,

v kapitálovo náročných odvetviach, napr. oceliarstvo.

Pri prechode štádia rastu do štádia stagnácie, ako aj pri cyklických výkyvoch naráža praktické využitie skúsenostnej krivky na nestálosť efektov.

Outsourcing – časovo obmedzené najímanie špičkových odborníkov na riešenie konkrétnych úloh, licenčný nákup technológií, franšízingové zmluvy umožňujú aj podnikom bez rozsiahlych naakumulovaných skúseností pracovať s nízkymi jednicovými N.

4 Portfólio plánovanie

Koncom 60-tych a začiatkom 70-tych rokov bolo rozpracovaných viacero portfólio matíc, ktoré mali slúžiť na hodnotenie strat. pozície jednotlivých segmentov v podniku => vedenie podniku by má zdravú bázu pre alokáciu prostriedkov vtedy, ak pozná rozdielnu atraktívnosť trhov na ktorých pôsobí a konkurenčnú silu svojich SPJ na každom z týchto trhov.

Proces portfólio plánovania bol rovnaký: SPJ podniku boli usporiadané v určitom súradnicovom systéme, ktorý meral ich silné stránky a atraktivitu. Z tohoto hodnotenia sa odvodzoval vhodný strategický cieľ a konkrétne stratégie na jeho dosiahnutie. Strategické plány jednotlivých SPJ sa posudzovali na úrovni podnikového vedenia z hľadiska súladu s celkovým strat. smerovaním podniku a zabezpečenia rovnováhy toku prostriedkov.

Hlavný rozdiel medzi jednotlivými protfólio maticami spočíva v prístupe k hodnoteniu trhovej atraktivity a konkurenčnej sily. McKinsey – faktory určujúce atraktívnosť a konkurenčnú silu sa na rôznych trhoch líšia, a preto je nutné stanoviť ich pre každý trh zvlášť a vážiť podľa ich významu = multifaktorové portfólio.

Najčastejšie používané portfólio matice sú: rastovo / podielová matica a matica životného cyklu odvetvia / trhová pozícia = zvolené súradnicové osi sú najvhodnejšími indikátormi pre hodnotenie výkonnosti určitého podnikania. Zvlášť v matici rast / trhový podiel bol pôvodne rast a relatívny trhový podiel považovaný za dominantný, pričom sa vychádzalo z predpokladu, že úspech podniku závisí od portfólia podnikaní, kombinujúceho rôzne miery rastu a trhové podiely. Ďalším bol projekt PIMS, regresný model analyzujúci vzťah ukazovateľov rentability a 37 ovplyvňujúcich faktorov.

Portfólio princíp vyžadovať od podnikového vedenia hodnotenie budúcich perspektív každého jednotlivého podnikania a súčasne – nastoľovaním požiadavky na vyváženosť alokácie prostriedkov – premieta do rozhodovania aj komplexné celopodnikové hľadisko. Vyžadoval použitie externe orientovaných empirických dát. Významný bol tiež príspevok portfólio modelov v komunikácií verbálneho a grafického vyjadrenia protfólio plánov na rôznych podnikových úrovniach.

Limity portfólia:

definovanie podnikateľských jednotiek ako východiska portfólio plánovania je veľmi náročnou úlohou,

portfólio modely sú vo väčšine prípadov pohľadom do minulosti a sú príliš závislé od subjektívnych predstáv o atraktívnosti trhu a konkurenčnej pozície,

portfólio analýzy majú tendenciu zužovať pozornosť iba na súbor genetických doporučení pre jednotlivé kvadranty. Vyúsťujú do štandardných stratégií odvodzovaných od portólio pozície konkrétnej Proces portfólio plánovania bol rovnaký: SPJ podniku boli usporiadané v určitom súradnicovom systéme, ktorý meral ich silné stránky a atraktivitu. Z tohoto hodnotenia sa odvodzoval vhodný strategický cieľ a konkrétne stratégie na jeho dosiahnutie. Strategické plány jednotlivých SPJ sa posudzovali na úrovni podnikového vedenia z hľadiska súladu s celkovým strat. smerovaním podniku a zabezpečenia rovnováhy toku prostriedkov => prehliadnutie príležitostí alebo očakávanie nerealistických trendov.

Využitie portfólio modelov je najoptimálnejšie v podmienkach stabilného podnikateľského prostredia, pri známych a nie mnohých alternatívach budúceho vývoja. Ak je naopak nutné identifikovať nové možnosti a navrhnúť nové smerovanie, nie je použitie portfólio veľkým prínosom.

V súčasnosti vznikla 2. generácia portfólio plánovacích matíc, ktoré už premietajú aj vplyv zákazníkov, konkurencie, dynamiky odvetvia alebo finančných ukazovateľov.

Hlavné prínosy portfólio modelov:

predstavujú nástroj na pochopenie pozície každého jedného produktu vo vzťahu k ostatným produktom v podnikovom protfóliu a tým pomáhajú identifikovať produkty vyžadujúce významnejšie investície za účelom zlepšenia ich trhovej pozície,

v súlade s krivkou životného cyklu vyjadrujú vývoj konkurencieschopnosti produktov s rastúcou zrelosťou trhu, podčiarkujú význam budovania trhového podielu v štádiu rastu trhu,

sledovaním vzťahu medzi generovaním prostriedkov a použitím prostriedkov jednotlivými produktmi podčiarkujú potrebu vyváženého portfólia, čim podporujú hľadanie nových produktových ideí a ochranu generátorov zisku.

Portfólio modely nemôžu slúžiť ako náhrada za hľadanie nových ideí, tvorivosť a strat. uvažovanie.

5 Životný cyklus produktu

Životný cyklus odzrkadľuje pohyb produktu od jeho uvedenia až po zrelosť a ústup z trhu. Väčšina produktov prechádza vo svojej existencii na trhu postupne viacerými fázami – fáza uvedenia na trh, rastu , zrelosti a ústupu z trhu.

V štádiu uvedenia na trh sú tržby obvykle nízke, pretože zákazníci produkt nepoznajú. Jedným z hlavných cieľov reklamy a promotion je vybudovať informovanosť o produkte a stimulovať skúšobné nákupy. N na tento účel budú vysoké, podobne ako N na výskum a vývoj. Celkovým výsledkom býva obvykle strata.

Štádium rastu trhu prináša aj rast tržieb ako výsledok vyskúšania produktu a oboznámenia sa s produktom. Napriek tomu, že N na reklamu a promotion zostávajú stále vysoké, ich podiel na tržbách klesá. Produkt začína generovať zisk.

Vo fáze zrelosti dochádza k poklesu miery rastu tržieb. Dopyt pozostáva prevažne z opakovaných nákupov. Zostruje sa konkurencia, ceny majú tendenciu klesať, predajné aktivity nadobúdajú na agresivite. Rast ziskov je vyčerpaný.

V štádiu poklesu trhu klesajú aj tržby. Ceny a zisky sa tiež znižujú. Niektoré firmy svoje zrelé produkty sťahujú z trhu a realokujú zdroje do iných aktivít.

V štádiu rastu je dôležité budovať vernosť značiek a trhovú pozíciu. V štádiu zrelosti môže byť navrhnuté modifikácia produktu, alebo môžu byť zvolené nové trhové segmenty s cieľom zvýšiť predaj. V štádiu poklesu je úloha stratégie rozhodnúť alebo o eliminácii slabého produktu alebo o jeho repoziciovaní za účelom predaženia jeho životnosti.

ŽCP môže byť použitý ako nástroj plánovania. Na druhej strane, jeho využiteľnosť pri plánovaní je u niektorých produktov sporná. Niektoré produkty nemajú žiadne, alebo iba krátke štádia zrelosti, iné jedno alebo viacero opakovaní cyklu medzi štádiom rastu a zrelosti. Dôvodom toho javu sú nové technológie, ktoré rozširujú použitie produktu. Častá je tiež krivka životného cyklu s tzv. rastovo-klesajúcou plošinou.

Základné štádia ŽCP nie sú jasne definovateľné. Nie vždy je jasné, v ktorom bode končí úvodná fáza a začína rastová fáza. Existujú rozdiely v životnom cykle produktovej triedy (niekoľko desaťročí), produktového druhu a značky (najkratší životný cyklus).

Úlohy mark. manažérov:

formovať a kontrolovať životný cyklus individuálnych produktov / služieb,

zlepšovať podnikovú rentabilitu opatreniami, ktoré zabezpečia, aby sa rôzne produkty podniku nachádzali v rôznych štádiách vývoja a aby celkové podnikov portfólio bolo vyvážené.

Postup využitia analýzy:

zozbieranie údajov za obdobie 3 – 5 rokov pre účely zistenia trhových trendov,

sledovanie najnovších trendov v počte a charakter konkurentov. Analyzovanie trhových podielov konkurenčných produktov, aktivít konkurentov v oblasti distribučných stratégií, cenovej politiky a politiky promotion,

analýza vývoja krátkodobých konkurenčných stratégií, napr. uvádzanie nových produktov na trh,

zistenie informácií o životnom cykle podobných produktov ako ukazovateľ pravdepodobných trendov,

prognóza tržieb analyzovaného produktu na nasledujúce 3 – 5 rokov, na základe zozbieraných údajov,

odhad miery zisku generovaného produktom pre každý z prognózovaných rokov,

odhad počtu ziskových rokov v životnom cykle produktu.

6 PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)

PIMS (vplyv mark. stratégie na zisk) – databáza, ktorá popisuje vzťah medzi výkonom rôznych podnikateľských jednotiek a základnými parametrami ich mark. stratégií (trhový podiel, výdavky na reklamu) a charakteristikami ich trhov (miera koncentrácie trhu, rast trhu).

Dôležitým znakom je, že údaje sú zhromažďované a analyzované na úrovni SPJ a nie na úrovni celého podniku. Databáza obsahuje údaje za približne 3000 SPJ zozbieraných z viac ako 450 participujúcich podnikov.

PIMS analýza hodnotí:

zmeny v konkurenčnej pozícií podniku,

stratégie použité na dosiahnutie vytýčenej konkurenčnej pozície,

dosiahnutú rentabilitu.

3 súbory faktorov, ktoré majú vplyv na podnikovú rentabilitu:

1. popisuje konkurenčnú pozíciu podniku a zahrnuje trhový podiel a relatívnu kvalitu produktov

2. charakterizuje výrobnú štruktúru, vrátane intenzity investícií a produktivity prevádzkových operácií,

3. vyjadruje relatívnu atraktívnosť miery rastu trhu a charakteristiky zákazníkov.

Základný regresný model použitý v PIMS-analýze obsahuje 37 nezávislých premenných zoskupených do 7 kategórií: atraktívnosť podnikateľského prostredia, sila konkurenčnej pozície, odlíšenie konkurenčnej pozície od ostatných podnikov, efektívnosť využitia investícií, alokácia rozpočtových prostriedkov, charakteristiky majetkovej štruktúry a zmeny v charakteristikách trhovej pozície. Všetky uvedené faktory vysvetľujú 80 % variability závislej premennej – tj. rentability vynaložených prostriedkov.

Intenzita investícií má negatívny dopad na percentuálne ukazovatele ziskovosti a cash-flow; absolútny a relatívny trhový podiel majú pozitívny vplyv na zisk a cash-flow, rast obsluhovaného trhu má pozitívny vplyv na ukazovatele absolútneho zisku, nemá vplyv na ukazovatele relatívneho zisku a má negatívny vplyv na všetky miery cash-flow; kvalita produktov a služieb v porovnaní s ponukou konkurentov má pozitívny vplyv na všetky ukazovatele finančného výkonu; aktivity podporujúce podnikanie z hľadiska ponuky nových výrobkov, výskumu a vývoja, mark. prieskumov majú pozitívny vplyv na výkon SPJ. Vertikálna integrácia má pozitívny vplyv na podnikateľské jednotky pôsobiace na zrelých a stabilných trhoch, avšak má negatívny vplyv na rýchle sa meniacich trhoch. Pokusy firiem s vysokým trhovým podielom o jeho ďalšie zvyšovanie môžu mať aj negatívny dopad na cash-flow.

Cieľom projektu PIMS je aplikovať zistené závislosti pri tvorbe stratégie ešte v etape strat. analýzy. Špecifické strategické otázky sa týkajú nasledujúcich problémov:

Aká miera výnosov a zisku je „normálna – primeraná“ pre daný typ podnikania, za predpokladu určitej kombinácie trhového prostredia, konkurenčnej pozície a presadzovanej stratégie?

Ak podnik nezmení stratégiu, aký môže očakávať do budúcnosti trhový podiel a rentabilitu?

Ako by zmena stratégie ovplyvnila rentabilitu?

Aké výsledky dosiahli iné podniky v tom istom odvetví, ak čelili rovnakým podmienkam a mali podobnú konkurenčnú pozíciu, ale uplatňovali odlišné stratégie?

7 Hodnotový reťazec

Hodnotový reťazec vysvetľuje:

ako každá jedna aktivita podniku môže byť zdrojom diferenciácie a prispieť k dosiahnutiu konkurenčnej výhody,

identifikuje možné zdroje úspor v jednotlivých aktivitách podniku a tým odhaľuje miesta tvorby zisku,

vysvetľuje jednotlivým oddeleniam podniku ich úlohu pri zabezpečovaní konkrétnej stratégie.

Funkcie hodnotového reťazca sú označované ako hodnotové aktivity a členia sa na primárne a sekundárne. Primárne aktivity popisujú funkcie, ktoré sa zaoberajú fyzickou výrobou produktu, jeho predajom a sprostredkovaním odberateľovi. K podporným aktivitám, zabezpečovacie funkcie, patria obstarávanie, výskum a vývoj, manažment ľudských zdrojov a podniková infraštruktúra. Takto vymedzené podporné aktivity nie sú identické s podnikovým členením funkcií, ale zahrnujú všetky činnosti, ktoré sú spojené s príslušnou aktivitou.

Hodnotový reťazec predstavuje určitý typ štrukturálnej analýzy. Doporučuje sa venovať pozornosť tým činnostiam, ktoré majú alebo vysoký potenciál konkurenčnej diferenciácie, alebo sú spojené s vysokými či rastúcimi nákladmi.

Hodnotový reťazec tým slúži na:

identifikovanie hodnotových aktivít vedúcich k zvýšeniu úžitku odberateľa,

analýzu miest rastu nákladov.

Hodnotový reťazec plní popri analytickej funkcii aj komunikačnú funkciu. Je vhodný na vysvetlenie pracovníkom na rôznych podnikových úrovniach akým spôsobom môžu zvýšiť hodnotu jednotlivých aktivít, prípadne ako znížiť náklady ich zabezpečovania.

Hodnototvorné aktivity alebo aktivity podporujúce hodnotu zahŕňajú:

schopnosť organizácie učiť sa,

vzájomnú funkčnú synergiu,

vytváranie kľúčových kompetencií,

kreativitu, inováciu a nápaditosť organizácie.