Portfólio analýzy

Portfólio analýzy

Najvýznamnejšou úlohou marketingovej stratégie je pripraviť podnik na všetky situácie, ktoré môžu s veľkou pravdepodobnosťou v budúcnosti nastať.

Podnikateľské portfólio je súhrn všetkých aktivít podniku, ktoré majú svoj prejav na trhu. Všetko, čo je možné speňažiť. Je vyjadrením činností podnikateľských jednotiek alebo produktov podniku vo vzťahu k úspešnosti ich realizácie v marketingovom prostredí.

Portfólio analýza je jednou časťou strategickej analýzy. Jej výsledkom sú východiská pre formuláciu portfólio stratégií. Predstavuje rozloženie určitého komplexu na jednotlivé častí. Jej cieľom je odhaliť jednotu, vzájomné vzťahy a zákony diferencovaného celku. Je teda hodnotením vzťahu jednotlivých podnikových prvkov vzájomne medzi sebou vo vnútri podniku. Je to teda druh vnútropodnikovej analýzy.

Cieľom portfólio analýzy je identifikovať, analyzovať a ohodnotiť všetky relevantné faktory, o ktorých možno predpokladať, že budú mať vplyv na voľbu cieľov a stratégie podniku. Vychádza sa pritom z odhadu budúcnosti trendov a javov marketingového prostredia. Syntéza poznatkov vytvára východisko pre formuláciu portfólio stratégií.

1 Jednoduché portfólio analýzy

Jadrom portfólio analýz je ocenenie vnútornej sily podniku vo vzťahu k rôznym charakteristikám trhu. Robia sa pre rôzne časové obdobia.

Zabezpečujú najmä:

hodnotenie vývoja portfólia podniku v minulosti,

hodnotenia súčasného portfólia podniku,

odhad budúceho vývoja portfólia podniku.

Možno tu hodnotiť jednotlivé výrobky, jednotlivé výrobkové rady v ich dažke, šírke a habke, či celý výrobkový mix podniku. Dôležité je určiť, ktoré SPJ výrazne podporovať, ktoré udržiavať a ktorých životný cyklus ukončiť. Portfólio prístup predstavuje samostatné hodnotenie každej SPJ ako časti podnikového súboru produktov a činností.

Analýza podnikateľského portfólia v marketingovom prostredí znamená posúdenie postavenia výrobku alebo skupiny výrobkov medzi ostatnými výrobkami alebo skupinami výrobkov v rámci podniku. Hodnotí SPJ z hľadiska trhového prostredia a výšky prostriedkov, ktoré v určenom období vyprodukujú alebo budú vyžadovať. Slúži vrcholovému manažmentu ako závažný podklad pri:

určení optimálnej štruktúry podnikavého portfólia,

rozhodovaní o finančných prostriedkoch,

formulovaní stratégií prispievajúcich najúčinnejšie k dosiahnutiu podnikových cieľov v sledovanom čas. období.

Techniky portfólio analýz:

súradnicové siete, ktoré zachytávajú vzťah výrobok – trh,

multifaktorové matice portfólia.

1.1 Rastovo-podielová matica BGC

A/ Portfólio analýza pomocou BCG matice

Model Bostonskej poradenskej skupiny (BCG) je založený na empirických zisteniach, že množstvo hotových peňaž. prostriedkov vytvorených jednotlivými SPJ je významne determinovaný mierou rastu trhu a relatívnym trhovým podielom (faktory strategickej úspešnosti).

Miera rastu trhu – závisí na prírastku tržieb výrobku – vyššie tržby sú predpokladom rastu trhu a rast trhu znamená vyššie tržby. Nad 10 % sa považuje za vysokú. Vyjadruje sa na dekadickej stupnici.

Relatívny trhový podiel – viaže sa na podiel SPJ relatívne v pomere k najväčšiemu alebo najbližšiemu konkurentovi. Je výrazom životaschopnosti jednotlivých trhových segmentov. Relatívny podiel na trhu 0,1 znamená, že objem predaja SPJ je iba 10 % z objemu predaja najväčšej firmy. Vyjadruje sa v logaritmickej stupnici.

Jednotlivé kvadranty sú charakterizované na základe toho, aké množstvo prostriedkov pre podnik vytvárajú alebo od podniku vyžadujú. Často sú pretransformované do podoby hodnotenia výrobkov.

Otázniky – výrobky, ktoré operujú na trhoch s vysokým rastom, ale majú nízky podiel na trhu. Sú to často nové výrobky či začínajúce SPJ. Vyžadujú veľa finančných prostriedkov. Môžu sa z nich stať vysoko ziskové výrobky, ale môžu podniku spôsobiť aj veľké straty. Z pohľadu úspechu sa ako najvýznamnejšie javia produkty vlastného výskumu a vývoja podporené patentovou ochranou jedinečných riešení.

Hviezdy – výrobky s vysokým rastom predaja a vysokou konkurenčnou schopnosťou. Majú vynikajúce postavenie na trhu. Obvykle sú na začiatku svojho životného cyklu. Obvykle sú ziskové a stávajú sa budúcimi podnikovými dojnými kravami.

Dojné kravy – produkujú veľa kontinuálne prúdiacej finančnej hotovosti pre podnik. Firmy ich využívajú na podporu rozvoja hviezd a otáznikov. V prípade, že dojné kravy začnú strácať podiel na trhu, podnik by mal začať pumpovať dostatok peňazí späť do ich rozvoja, aby udržal ich trhové vodcovstvo.

Psy – nepredstavujú perspektívnu skupinu výrobkov. Obvykle produkujú nízke zisky, resp. straty. Zotrvávanie na trhu nie je preto efektívne.

Je potrebné zabezpečiť uvedomelú orientáciu podniku na trh a zákazníka, hodnotiť schopnosti podniku realizovať svoje ciele. Výrobkové portfólio musí podniku umožniť dosiahnutie rastových a ziskových cieľov bez toho, aby bol podnik vystavený neúmernému riziku.

Je nutné dosahovať:

vyváženosť počtu výrobkov v kvadrantoch (vždy by mala existovať dojná krava),

vyváženosť postavenia výrobkov v matici (je výhodnejšie mať skôr zhluky výrobkov ako ich roztrieštenie po celej matici).

BCG matica je vhodné pre rastúce a rozširujúce sa trhu.

B/ Výber stratégie využitím BCG matice

4 alternatívy strategického rozvoja:

rozvíjať – snaha vybudovať dobé postavenie SPJ. Cieľom je zvýšiť podiel konkrétnej SPJ na trhu. Vhodné pre otázniky, ktorých podiel by mal vzrásť,

udržiavať – cieľom je udržať podiel príslušnej podnik. jednotky na trhu. Vhodné pre hviezdy alebo silné dojné kravy vtedy, ak majú prinášať ďalší pozitívny cash-flow,

vyťažiť – ide o zníženie trhového podielu s cieľom zvýšiť krátkodobý cash-flow zo SPJ bez ohľadu na dlhodobý efekt. vhodné pre slabé dojné kravy, ktorých budúcnosť je nejasná,

utlmiť / zlikvidovať – postupný odchod z trhu. Cieľom je predaj alebo likvidácia podnikania. Vhodné pre psy a neperspektívne otázniky.

Úspešné SPJ majú svoj životný cyklus: otázniky → hviezdy → dojné kravy → psy. Pre portfólio analýzach je potrebné brať do úvahy štádium životného cyklu.

Trajektórie úspešnosti Trajektórie katastrofy

Manažment by mal v jednotlivých kvadrantoch rozhodovať o:

ponechaní alebo zlikvidovaní SPJ,

stratégií zmeny trhového podielu,

výhľade cash-flow.

Rozhodnutia podniku o ponechaní či zlikvidovaní SPJ by sa mali zakladať na analýze:

trhových príležitostí pre jednotlivé SPJ a ich schopnosti zhodnotiť – zúročiť tieto príležitosti v prospech podniku,

požiadaviek na zdroje a dopad na cash-flow, tj. posúdenie toho, či SPJ bude generovať alebo požadovať čistý cash.

V jednotlivých kvadrantoch sa odporúčajú tieto aktivity:

Hviezdy:

rozhodnutie o ponechaní / likvidácií: SPJ by sa mali prednostne ponechať v podnikovom portfóliu,

rozhodnutie o stratégií zmeny trhového podielu: ak vysoký relatívny podiel na trhu (podstatne vyšší ako 1,0 alebo tesne pri vertikálnej osi) => stratégia udržania trh. podielu, ak relatívny trhový podiel je iba marginálne väčší než 1,0 => stratégia zvýšenia trh. podielu.

výhľad cash-flow: SPJ budú produkovať vysoký objem peňažnej hotovostí ako výsledok ekonómie množstva a efektu skúsenostnej krivky a z toho vyplývajúcej vysokej miery zisku. Vyžadujú si však značný objem strojov a zariadení. Zvyšovanie trhového podielu na takomto trhu bude vyžadovať vyššiu hotovosť než pri udržaní podielu, s cieľom podporiť rastúci objem podnikania. SPJ v tomto kvadrante sa nachádzajú alebo v stave peňažnej vyrovnanosti, marginálneho prebytku peň. hotovosti, alebo marginálneho deficitu peň. hotovosti.

Dojné kravy:

rozhodnutie o ponechaní / likvidácií: stratégia udržania trhového podielu. Investície do rozširovania kapacít nie sú potrebné ani žiadúce,

rozhodnutia o stratégií zmeny trhového podielu: SPJ v tomto kvadrante by mali zostať ponechané v podnikovom portfóliu,

výhľad cash-flow: SPJ sú generátorom čistej peň. hotovosti v dôsledku efektu ekonómie množstva a skúsenostnej krivky a napokon vysokej miery zisku. Značný plusový prebytok peň. hotovosti sa môže použiť na:

financovanie rastu,

financovanie podnikového výskumu a vývoja zameraného na rozvoj nových SPJ,

financovanie akvizície nových SPJ,

plnenie iných finančných povinností materskej organizácie.

Otázniky:

rozhodnutie o ponechaní / likvidácií: rozhodnutie by sa malo prijímať individuálne. Posúdenie životaschopnosti stratégie zvyšovania trhového podielu založené na identifikované zdrojov udržateľnej konkurenčnej výhody, by malo byť hlavným predmetom úvah pri rozhodovaní o tom, ktoré SPJ by sa mali zachovať a ktoré zlikvidovať,

rozhodnutia o stratégií zmeny trhového podielu: stratégia zvyšovania podielu pre SPJ, ktoré zostávajú v podnikovom portfóliu a stratégiu útlmu alebo likvidácie pre SPJ plánované na likvidáciu,

výhľad cash-flow: SPJ vyžadujú značné injekcie hotovosti na financovanie stratégie zvyšovania podielu a na zabezpečenie investícií do strojov a zariadení.

Psy:

rozhodnutie o ponechaní / likvidácií: všeobecne možno pre SPJ odporučiť likvidáciu,

rozhodnutia o stratégií zmeny trhového podielu: stratégiu zachovania podielu na trhu možno vo všeobecnosti odporúčať vtedy, ak z určitého dôvodu nie je firma schopná utlmovať určité SPJ v tomto kvadrante,

výhľad cash-flow: SPJ sú minimálni užívatelia alebo minimálni tvorcovia hotovosti.

C/ Predpoklady aplikácie rastovo-podielových matíc

Základné prednosti BCG matice:

prehľadnosť a zrozumiteľnosť,

odhad postavenia skúmaných SPJ vzhľadom k relatívnemu trhovému podielu a miere rastu odvetvia,

rámec pre uvažovanie o vhodných stratégiách na podporu SPJ v jednotlivých etapách život. cyklu,

nástroj na vysvetlenie vzájomných súvislostí medzi relatívnym trhovým podielom, mierou rastu trhu a cash-flow,

možnosť predvídať, aké cash-flow budú SPJ produkovať alebo budú požadovať v budúcom čas. období.

Nedostatky:

obtiažnejšie získavanie informácií pre konštrukciu matice,

uvažovanie iba dvoch faktorov bez zreteľa na iné charakteristiky,

neposkytnutie návodu na rozlíšenie perspektívnych a neperspektívnych otáznikov,

nezohľadnenie finančných tokov.

Dva kľúčové predpoklady správneho hodnotenia podnik. portfólia BCG maticou:

cash-flow generovaný produktmi s vysokým relatívnym trh. podielom bude vyšší ako pri produktoch, ktoré majú relatívne nižší podiel na trhu,

cash-flow generovaný produktmi na rýchlo rastúcich trhoch bude vyšší ak opri produktoch na pomalšie rastúcich trhoch.

Podmienky analyzovania podnikateľského portfólia:

miera rastu trhu je základným determinantom atraktívnosti odvetvia,

relatívny podiel na trhu je primárnym determinantom sily podnikania vo väčšine trhov, v ktorých firma konkuruje firmám,

efekty ekonómie množstva a efekty vyplývajúce zo skúsenostnej krivky sú hlavným determinantom u väčšiny alebo u všetkých SPJ vo firemnom portfóliu,

nízke náklady a nízke ceny sú kritickým faktorom na dosiahnutie dominantného postavenia na trhu.

Dôvody odlišnosti vývoja cash-flow:

predpokladaný vzťah medzi relatívnym podielom na trhu a cash-flow môže byť slabý ak:

pridaná hodnota je relatívne nízka,

konkurent má zdroj lacných surovín a materiálov bez súvislosti s relatívnou pozíciou na trhu,

skúsenosti s efektom z ekonómie množstva a veľkosti sú v danom odvetví bezvýznamné,

miera využitia kapacít sa líši.

predpokladaná súvislosť medzi mierou rastu odvetvia a peňaž. hotovosťou môže byť slabá ak:

intenzita kapitálových tokov je nízka,

bariéry vstupu sú dostatočne vysoké,

cenová konkurencia znižuje sadzby zisku v období nízkeho rastu v štádiu zrelosti,

právne / regulačné intervencie držia zisky počas štádia zrelosti dole.

Výsledky PIMS štúdií dokazujú, že zatiaľ čo miera rastu trhu a relatívny podiel súvisia s cash-flow významnou mierou, existujú aj iné dôležité faktory ovplyvňujúce cash-flow. Viac než polovica SPJ v kvadrante otázniky a psy boli čistými generátormi, zatiaľ čo približne jedna štvrtina SPJ v kvadrante hviezdy a dojné kravy boli čistými užívateľmi peňaž. hotovosti.

2 Multifaktorové portfólio analýzy

vykazujú určité podobnosti, ale aj odlišnosti. Tieto prístupy venujú veľký význam dôslednej analýze príslušných údajov:

všeobecných trhových a politických, ekonomických a sociálnych podmienok ovplyvňujúcich podnikanie,

konkrétneho odvetvia a obsluhovaných trhov, vrátane miery rastu odvetvia, konkurenčnej základne, silných a slabých stránok konkurentov,

silných a slabých stránok podnikateľských jednotiek.

Za hlavný faktor stránok podnikateľských jednotiek sa považujú podmienky, v ktorých si SPJ konkurujú.

2.1 Multifaktorová portfólio matica GE

Tieto analýzy rozpracovali firmy General Electric (GE) a McKinsey. Postavenie SPJ je posudzované z hľadiska atraktívnosti trhu a konkurenčnej pozície SPJ na trhu. Tieto faktory sa skladajú z mnohých prvkov. Multifaktorové portfólio analýzy rozširujú maticu zo 4 polí na 9.

Atraktívnosť odvetvia je hodnotená analýzou odvetvia. Konkurenčná pozícia podniku vychádza z analýzy vnútorných zdrojov a schopností podniku. Veľkosti krúžkov sú v proporcii k veľkosti odvetvia a vyšrafované časti krúžkov sú v proporcii k podielu SPJ v odvetví, v ktorom konkurujú.

3 pásma matice GE:

ľavý horný roh – výhodné postavenie SPJ. Tieto SPJ majú prednosť pri investovaní, venuje sa im veľká pozornosť a ich rast je cieľavedome podporovaný,

pravý dolný roh – nevýhodné postavenie SPJ. Tieto SPJ majú slabú konkurenčnú pozíciu. Sú to kandidáti na opustenie trhu,

uhlopriečne polia – otázne čo robiť so SPJ. Tieto SPJ majú diferencovanú podporu. Sú pod stálou kontrolu, hľadajú sa spôsoby ako zlepšiť ich postavenie.

Manažment podniku bodovo určuje hodnotu každého faktory a následne ich ohodnocuje váhou určujúcou významnosť faktora pre podnik. Výsledná hodnota oboch dimenzií je základom pre umiestnenie klasifikovanej SPJ v GE matici. V získanom bode sa opíše kružnica, pričom kruhová plocha charakterizuje veľkosť daného trhu. Podiel trhu pripadajúci skúmanej SPJ je vyjadrený kruhovým výsekom zodpovedajúcim plošne podielu SPJ na trhu.

A/ Shellova multifaktorová matica

Sústreďuje sa na analýzu faktorov konkurenčnej schopnosti a budúcej výnosnosti. Oba rozmery matice sa opäť skladajú z viacerých parciálne pôsobiacich faktorov ôrznej významnosti. Rohové pozície zodpovedajú matici BCG. V ľavom hornom rohu sa navrhuje odchod, ústup z trhu. V pravom dolnom rohu ide o upevňovanie si pozície na trhu. Uhlopriečne polia sa sústreďujú na vytváranie hotovosti, seriózny manažment s dlhodobou stabilitou.

2.2 Portfólio matica životného cyklu odvetvia

B/ Hofferova matica (Charles Hoffer)

Pre hodnotenie portfólia navrhuje SPJ 15-miestnu maticu, ktorá vychádza zo skutočnosti, že hlavnými faktormi, ktoré ovplyvňujú pozíciu v portfóliu sú konkurenčná pozícia a štádium životného cyklu trhu

Väčšina strategických portfólií je jedným z nasledujúcich variantov portfólia:

rastové portfólio,

ziskové portfólio,

vyvážené portfólio.

Pre budúcnosť podniku by sa cieľom malo stať rovnomerné rozdelenie výrobkov vo všetkých štádiách.

C/ Portfólio matica životného cyklu (Arthur D. Little)

Predpokladá, že odvetvia, podobne ako výrobky majú životný cyklus. Rozlišuje medzi 4 fázami zrelosti odvetvia (embryonické, rozvíjajúce sa, zrelé, dožívajúce) a 5 úrovňami konkurenčnej pozície (dominantná, silná, výhodná, udržateľná a slabá).

Určujúcimi faktormi zrelosti odvetvia sú:

miera rastu trhu a rastový potenciál trhu,

šírka výrobkových radov,

počet a štruktúra konkurentov,

stabilita trhového podielu,

bariéry vstupu a technológia.

Štádia zrelosti:

embryonické odvetvie – rýchly rast, zmeny v technológii, silný záujem o nových zákazníkov a záujem zákazníkov o odvetvie, zlomkovité a nestabilné trhové podiely konkurentov,

rozvíjajúce sa odvetvie – rýchly rast, zreteľné trendy v spôsobe nákupov, jasné trendy v trhových podieloch konkurentov, ako aj v technologickom vývoji, rastúce bariéry vstupu do odvetvia,

zrelé odvetvie – stabilné spôsoby nákupu, stabilná technológia a trhové podiely,

dožívajúce odvetvie – klesajúci dopyt, klesajúci počet konkurentov, zužujúce sa výrobkové rady.

Konkurenčná pozícia je určená relatívnym trhovým podielom, geografickou šírkou odvetvia a špecifickými kombináciami výrobku a trhu – segmentami trhu.

Členenie konkurenčnej pozície:

dominantná – iba jeden podnik v odvetví (Boeing v komerčnom letectve). Kľúčom je vybudovanie monopolu,

silná – firmy, ktoré sú vodcami v odvetví z hľadiska podielu na trhu, ale nedosiahli absolútnu dominantnosť predchádzajúcej kategórie (General Motors v osobných automobiloch),

výhodná – konkurenčná pozícia dosiahnutá v rozdrobenom odvetví uplatňovaním diferenciačnej stratégie alebo využívaním konkrétnej štrbiny, v ktorej firma exceluje,

udržateľná – pozícia, ktorá sa môže rentabilne udržiavať prostredníctvom geografickej alebo výrobkovej špecializácie v úzkej alebo chránenej trhovej štrbine. Je vhodná pre špecializované podniky,

slabá – pozícia, ktorú nemožno dlho udržiavať so zreteľom na konkurenčné podmienky odvetvia.

3 Používanie portfólio matíc v praxi

Rozhodujúcim faktorom je schopnosť firmy využiť príležitosti poskytované rastom trhu za účelom získania konkurenčnej výhody.

Organizačné a environmentálne podmienky, ktoré podporujú rýchly a včasný vstup na rýchlo rastúce trhy:

podnik má schopnosť dosiahnuť silnú lojalitu zákazníkov založenú na uvedomovaní si kvality tovaru a udržať si túto lojalitu aj s ďalším rozvojom trhu,

podnik má schopnosť vyvinúť pestrý výrobkový rad,

podnik má schopnosť zastrašiť a odradiť perspektívnych konkurentov od vstupu na trh a prinútiť existujúcich konkurentov, aby akceptovali nárast trhového podielu,

potrebné investície nie sú zásadným faktorom,

absolútne nákladové výhody možno dosiahnuť včasným a rýchlym získaním prístupu k obmedzeným zdrojom surovín, materiálov, výrobných komponentov,

počiatočná cena na tomto type trhov bude pravdepodobne vysoká so zreteľom na schopnosť výrobku ponúknuť špičkovú hodnotu pri porovnaní s tými výrobkami, ktoré má nahradiť.