Strategický manažment a marketingová stratégia

Strategický manažment a marketingová stratégia

Označenie strategický manažment sa používa na popis krokov slúžiacich na korporatívnej úrovni a na úrovni SPJ k tvorbe dlhodobých komplexných stratégií, zabezpečujúcich rast a rozmach podniku.

Strategické plánovanie je proces vytvárania a udržiavania rovnováhy medzi cieľmi podniku, jeho zdrojmi a príležitosťami na trhu.

Priame impulzy vzniku strategického plánovania:

rast cien ropy v dôsledku ropných šokov v 60-tych rokoch,

postupné vyčerpávanie zdrojov strategických surovín,

rastúce miery inflácie vo väčšine krajín sveta,

zvyšujúca sa nezamestnanosť a postupujúca ekonomická stagnácia,

zmena „previsu dopytu“ na „previs ponuky“,

pokles miery rastu trhov, zmena rastúcich na stagnujúce trhy.

Kľúčovými pojmami strat. plánovania sa stali:

evolúcia trhu – vyjadrujúca vývoj trhov, ktorý je charakterizovaný neustálymi zmenami v potrebách zákazníkov, zmenami technológií, meniacimi sa postupmi konkurencie,

strategické prispôsobenie – vyžadujúce neustále prehodnocovanie súladu podnikových cieľov a situácie na trhu.

Znaky charakteristické pre strategické plánovanie:

požiadavka riadiť celkové podnikanie firmy ako portfólio podnikateľských jednotiek – základom je diferencované posudzovanie jednotlivých podnik. jednotiek z hľadiska ich pozície na trhu a vývojových perspektív,

požiadavka neustáleho hodnotenia príležitostí na trhu,

požiadavka rovnováhy medzi príležitosťami na trhu, cieľmi a zdrojmi podniku.

Proces strategického manažmentu zahŕňa tie manažérske aktivity, ktoré napomáhajú dosiahnutie súladu medzi podnikom a jeho prostredím a to na základe jasného vymedzenia podnikovej misie, podnikových cieľov, SPJ, rastových stratégií a portfólio plánov. Táto postupnosť krokov vyúsťuje do tvorby korporatívnej (celopodnikovej) stratégie.

1 Základné úlohy strategického manažmentu podniku

Strategický manažment podniku predstavuje súbor aktivít a rozhodnutí realizovaných vrcholovým manažmentom podniku s cieľom zabezpečiť rovnovážny vývoj podniku ako celku, nekonfliktnosť cieľov a smerovania jednotlivých podnikových útvarov, presadzovanie dlhodobej komplexnej stratégie rozvoja a naplnenie celopodnikovej misie.

Medzi základné úlohy SM na korporatívnej úrovni patrí:

definovanie misie podniku,

formulovanie podnikových cieľov,

vymedzenie SPJ v podniku,

riadenie podnikového portfólia

voľba rastovej / rozvojovej stratégie podniku.

Úspešné podniky kladú do centra svojho rozhodovania zákazníkov a trhy.

A/ Definovanie misie (poslania) podniku

Cieľom misie je odpovedať na otázku: Kto sme a o čo sa snažíme. Misiou podnik zdôvodňuje zmysel svojej existencie, vyjadruje svoju podnikovú filozofiu. Definuje sa na dlhšie obdobie (10 a viac rokov), má iba obecnú podobu. Definovanie misie musí vychádzať z analýzy príležitostí a rizík na trhu; zdrojov, ktoré vymedzujú limity podnikania a kľúčových kompetencií podniku.

Potreba zmeny formulovania misie vtedy, ak:

podnik rastie, vyvíja nové produkty a vstupuje na nové trhy,

vymedzenie účelu existencie už nezodpovedá zmeneným podmienkam prostredia,

manažéri strácajú záujem na pôvodne definovanom účele existencie podniku.

Pri formulovaní misie by sa malo vychádzať z dotazovania sa akcionárov, pracovníkov podniku, zákazníkov, dodávateľov, distribútorov apod. (V čom podnikáme? V čom by sme mali podnikať? Ako bude podnik vyzerať za 5 – 15 rokov? Čo bude predstavovať najdôležitejšie produkty a služby? Akú kvalifikáciu a vzdelanie budú potom musieť mať naši pracovníci? Ktoré spoločné hodnoty podnik zdieľa? Ako je podnik hodnotený pracovníkmi, zákazníkmi?)

5 zásad formulovania misie podľa Toma Petera:

vymedzenie celkového smerovania definuje oblasť podnikania, v ktorých sa podnik angažuje,

trvácnosť

stručnosť – iba niekoľko kľúčových slov a myšlienok,

zapamätateľnosť,

vierohodnosť – požiadavka na súlad skutočného podnikového snaženia s definovaným vymedzením zmyslu existencie.

Prístupy k vymedzeniu poslania a celkového smerovania podniku:

vymedzenie na báze vyrábaných produktov – základné poslanie podniku bude vymedzené vždy vo väzbe na výrobkovú triedu,

vymedzenie na báze obsluhovaných trhov – zdôrazňuje potreby zákazníkov, ktorým podnik smeruje svoje produkty. Trhové vymedzenie misie naznačuje význam, ktorý majú produkty pre zákazníkov,

vymedzenie na báze technológií,

vymedzenie na báze typu zákazníckeho segmentu

Vymedzenie misie by malo zaujať stanovisko k 4 faktorom:

zákaznícke potreby,

zákaznícke skupiny,

charakter ponúkaných produktov,

uplatňované technológie.

B/ Podnikové ciele

Ciele predstavujú konkretizáciu a kvantifikáciu podnikovej misie na určitý odsúhlasený časový horizont. Na základe vytýčených cieľov je možné vymedziť potrebu zdrojov, cesty získavania zdrojov a ich alokácie.

Strategické ciele smerujú najčastejšie do týchto oblastí:

rentabilita a návratnosť investícií,

produktivita,

postavenie na trhu,

zamestnanosť,

postavenie technológií v podniku.

Dodržanie pravidiel pri tvorbe cieľov:

hierarchia cieľov – usporiadanie z hľadiska vážnosti a vzájomnej nadväznosti,

kvantitatívne vyjadrenie cieľov – napr. formulácia „zvýšiť rentabilitu o 5 % v priebehu 3 rokov“,

reálnosť vo vymedzení cieľov – tvorba cieľov musí sledovať súčasne nielen príležitosti na trhu, ale aj zdroje,

konzistentnosť cieľov –požiadavku súladu a neprotirečivosti v napaňaní cieľov.

Pomerne známou metódou vymedzenia podnikových cieľov je metóda SMART, definujúca kritéria, ktoré by každý jeden definovaný cieľ mal spaňať: Specific – dostatočne konkrétny, Measurable – merateľný, Achievable – dosiahnuteľný, Realistic – realistický, Time – časovo ohraničený.

Najčastejšími kategóriami podnikových cieľov sú: tržby, predaj vo fyzických jednotkách, zisk, rentabilita, návratnosť investícií, ukazovatele zamestnanosti, priemerná mzda, zákaznícka základňa.

C/ Vymedzenie SPJ

SPJ je v rámci podniku decentralizovaná oblasť podnikania, ktorá samostatne eviduje svoj zisk, zostavuje svoju stratégiu a plány rozvoja a je manažovaná ako samostatný celok, nezávisle od ostatných častí podniku. Fungovanie SPJ na princípe „profit centier“, ktoré samostatne evidujú svoje náklady, výnosy a zisk, umožňuje jednoznačnejšie hodnotiť prínosy každej jednej SPJ pre celý podnik. Konkrétne vymedzenie SPJ spočíva vo vymedzení okruhu produktov, ktorá tá – ktorá podnikateľská jednotka produkuje. SPJ môže predstavovať jeden alebo niekoľko výrobkových radov, jeden alebo niekoľko výrobkov.

Najčastejšie alternatívy vytvárania SPJ sú:

na báze technologickej príbuznosti výrobkov,

na báze homogénnosti zákazníkov,

na báze príbuznosti potrieb zákazníkov.

D/ Riadenie podnikateľského portfólia

Znamená manažovanie jednotlivých výrobkov / SPJ v podniku takým spôsobom, aby sa zabezpečil vyvážený rozvoj podniku ako celku. Úlohou vrcholového manažmentu je:

stanovenie optimálnej štruktúry podnikového portfólia,

alokácia podnikových zdrojov medzi jednotlivé produkty / SPJ,

zosúladenie stratégií rozvoja jednotlivých produktov / SPJ tak, aby si vzájomne neprotirečili.

Využitie podnikového portfólia pre strategické plánovacie účely vyžaduje sledovať pohyb každej jednej SPJ v portfóliu v časovom rade niekoľkých minulých rokov.

Úlohou vrcholového manažmentu je rozhodnúť, ktoré jednotky / produkty majú byť rozvíjané, ktoré udržiavané a ktoré likvidované.

Portfóliové modely je možné aplikovať iba za dvoch predpokladov:

SPJ s vyšším trhovým podielom generujú vyšší objem prostriedkov než SPJ s nižším trhovým podielom,

potreba prostriedkov u SPJ na rýchle rastúcich trhoch je vyššia než u SPJ na pomaly rastúcich trhoch.

Pokiaľ vysoké prírastky trhu nie sú v súlade s výnimočnými kompetenciami SPJ, cieľmi a zdrojmi SPJ, potom takýto trh nebude pre SPJ atraktívny.

Význam portfólio modelov spočíva v tom, že nútia manažérov hodnotiť jednotlivé SPJ z hľadiska ich budúceho vývoja a umožňujú selektívne manažovanie produktov v podmienkach obmedzených investičných zdrojov.

E/ Voľba rastových stratégií

Stratégia intenzívneho rastu – podstatou je nadväznosť na pôvodné podnikanie v tom zmysle, že z hľadiska produktu alebo trhu nedochádza k zmene pôvodného zamerania. Intenzívny rast môže mať podobu:

stratégie penetrácie trhu – najjednoduchšia a najlacnejšia. Podnik sa usiluje o rast tržieb tým, že zvyšuje intenzitu ponuky existujúcich produktov na trhoch, na ktorých už v minulosti pôsobil (agresívnejšia reklama, zľava z cien). Podnik využíva už vybudované kontakty so zákazníkmi, skúsenosti a know-how z výroby produkcie.

Výhody:

a)      nízke riziká,

b)      možnosť rozvíjať odborné znalosti,

c)      nízke náklady,

d)      nižšia citlivosť na cenu,

e)      budovanie reputácie podniku.

Nevýhody:

a)      obmedzený rastový potenciál trhu,

b)      nedostatočná stabilita trhov – nestabilita trhov zákazníkov a dodávateľov,

c)      vyčerpanie potenciálu produktov / služieb.

stratégie rozvoja trhu – podnik ponúka tradičné produkty na geograficky nových trhoch, alebo novým trhovým segmentom.

Výhody:

a)      predlžovanie životného cyklu,

b)      nezávislosť podniku – voči zákazníkom.

Nevýhody:

a)      podniková krátkozrakosť – podnik nedokáže včas rozpoznať, že existujúce výrobky a služby dosiahli koniec svojho životného cyklu,

stratégie rozvoja výrobku – podnik ponúka existujúcim zákazníkom a existujúcim trhom nový produkt. Môže ísť o zmenu iba niektorých parametrov produktu, o rozšírenie výrobkového radu, alebo o úplne nový variant produktu. Táto stratégia je vhodná vtedy, ak podnik dobre pozná potreby svojich zákazníkov.

Výhody:

a)      podnik stavia na doterajších vzťahoch, v ktorým si už získal dôveru a reputáciu,

b)      ak podnik dokáže reagovať na požiadavky svojich zákazníkov inováciami, posilňuje tým vzájomné vzťahy s nimi a sťažuje postavenie konkurencie,

c)      využitím „pridanej hodnoty“ inovovaného produktu môže podnik zvýšiť svoje ceny a dosiahnuť vyšší zisk

Nevýhody:

a)      miera úspechu nových produktov a služieb je pomerne nízka,

b)      podnik môže zle odhadnúť požiadavky svojich zákazníkov a začať výrobu produktu, po ktorom bude nízky dopyt.

Diverzifikačná stratégia – podnik pri nej uvádza nové výrobky na nové trhy. Najčastejším dôvodom presadzovania je úplné vyčerpanie potenciálu produktu na krivke životného cyklu, významné zmeny na trhu, získanie nových kontaktov. Je najrizikovejšou zo všetkých stratégií.

Výhody:

a)      možnosť podniku zamerať sa na najatraktívnejšie príležitosti,

b)      podnik môže ovládnuť nový, perspektívny trh,

c)      podnik sa môže zamerať na podnikanie, ktoré prinesie vyššie predajné ceny alebo vyššie zisky, než môžu priniesť doterajšie trhy.

Nevýhody:

a)      podnik musí opustiť časť svojho know-how a svojej vybudovanej reputácie,

b)      podmienkou presadzovania stratégie diverzifikácie sú dostatočné finančné zdroje na investície do nového podnikania,

c)      podnik musí získať novú základňu zákazníkov a musí vyvinúť nový produkt / službu.

Stratégia integrovaného rastu – založená na spájaní – integrácií – podnikateľských aktivít podniku s aktivitami iných subjektov. Môže pritom ísť o integráciu vpred (spájanie s aktivitami odberateľských subjektov), integráciu vzad (spájanie s aktivitami dodávateľských subjektov) a horizontálnu integráciu (spájanie s aktivitami konkurenčných podnikov).

2 Proces strategického marketingového plánovania (3 – 5 rokov)

Strategické marketingové plánovanie sa orientuje na tvorbu stratégií smerovaných na podnikové produkty a trhy. Potreba strategického marketingového plánovania vyplýva z nutnosti stanoviť smer marketingových aktivít vzhľadom na budúce vývojové trendy trhu, na očakávané zmeny v makroprostredí, na prichádzajúce nové technológie.

Etapy procesu strategického marketingového plánovania:

analýza makro a mikroprostredia podniku (marketingový audit),

komplexné posúdenie príležitostí a rizík na trhu vo vzťahu k podnikovým silným a slabým stránkam (SWOT),

habková analýza trhov (tvorba segmentačných stratégií) a prognóza vývoja dopytu,

definovanie marketingových cieľov,

návrh marketingových stratégií.

Výsledkom postupnosti týchto krokov je spracovanie dokumentu – strategického marketingového plánu (3 – 5 rokov), ktorý je základom pre tvorbu ročných marketingových plánov, ktoré sú konkretizáciou a špecifikáciou v ňom obsiahnutých cieľov a stratégií.

Indikátory plánu, tj. východiská sú také významné vnútorné a vonkajšie charakteristiky, ktorých dodržanie je podmienkou splnenia mark. stratégie.

Obsah a štruktúra marketingovej stratégie:

A/ Vymedzenie misie SPJ

Jej obsahom je vymedzenie vízie, poslania SPJ na trhu a definovanie účelu existencie SPJ. Obsahom misie SPJ je:

charakterizovanie podnikateľských aktivít SPJ,

definovanie výnimočnej kompetencie SPJ,

prezentovanie kľúčových hodnôt, ktoré SPJ presadzuje,

vymedzenie obsluhovaných zákazníckych skupín a zákazníckych potrieb,

prípadné odkazy na oblasti prioritnej pozornosti.

Misia obsahuje okrem iného aj definovanie roly (príspevku) SPJ k rozvoju podniku ako celku.

B/ Finančný sumár

Plní trojakú úlohu:

zhŕňa finančné výsledky SPJ za posledné tri roky z hľadiska dosiahnutých tržieb, objemu zisku a rentability nákladového typu,

vyčísľuje uvedené ukazovatele a doplňuje ich komentárom,

stanovuje finančný sumár hodnoty tržieb, zisku a rentability nákladového typu na nasledujúce trojročné plánovacie obdobie,

príčiny pozitívneho a negatívneho vývoja,

predikcia budúceho vývoja.

Koľko halierov zisku prináša každý koruna vložených nákladov.

C/ Charakteristika trhu SPJ

Zmyslom je analyzovať vývojové trendy obsluhovaných trhov, poskytnúť základné údaje o cieľových segmentoch a identifikovať segmenty s najlepšími príležitosťami rozvoja.

Mala by umožniť odpovedať na otázky?

ktoré z našich dôležitých produktov, trhov budú najskôr schopné poskytnúť podniku efektívne možnosti rozvoja podnikania?

ako sa vyvíjajú jednotlivé trhy?

Nástrojmi charakterizovania trhu je portfólio systém porovnávajúci atraktívnosť jednotlivých obsluhovaných trhov so silnými / slabými stránkami SPJ pri ich obsluhovaní a konkurenčná analýza na cieľových trhoch.

D/ SWOT analýza

Cieľom SWOT analýzy je upozorniť na hlavné faktory externého a interného prostredia, ktoré budú ovplyvňovať kľúčové produkty, trhové a zákaznícke segmenty, na ktoré SPJ koncentruje svoju pozornosť. Dôležité je, aby podnik pomenoval kľúčové faktory úspechu (CSF faktory) – výkonnosť výrobkov, rozsah a rýchlosť poskytovaných služieb, nízke náklady. Jednotlivé faktory úspešnosti sú vážené z hľadiska svojho významu. Úspešnosť podnikateľskej jednotky ako aj hlavných konkurentov sa u vytipovaných CSF boduje na stupnici 1 – 10.

Pri hodnotení príležitostí by si mal podnik položiť nasledovné otázky:

Máme dostatok zdrojov a kompetentných pracovníkov, aby sme dokázali úspešne využiť príležitosti?

Nepovedie využitie nových príležitostí k odkloneniu zdrojov a pracovných teamov od iných aktivít, ktoré majú vyššiu prioritu?

Pri analýze rizík je potrebné zaujať stanovisko hlavne k problémom:

zlepšujúcej sa trhovej pozície konkurentov,

zhoršujúcej sa celkovej ekonomickej situácie,

očakávaného rastu nákladov alebo zvyšovania daní,

plánovaných zmien v legislatíve, ktoré môžu vyvolať dodatočné náklady.

Osobitne dôležité je identifikovať riziká, ktoré podnik dokáže aspoň čiastočne kontrolovať a ktorým sa možno vyhnúť.

Proces SWOT analýzy:

definovanie kritických faktorov úspechu na trhu CSF – 52 % zákazníkov sa rozhoduje podľa ceny,

porovnanie výsledkov analýzy CSF s hlavnými konkurentmi,

analýza príležitostí (z hľadiska potrebných zdrojov, súladu s pôvodnými cieľmi),

analýza rizík (z hľadiska pozície konkurentov, dodávateľov, odberateľov, zmien v legislatíve),

formulovanie kľúčových otázok, ktoré SPJ musí riešiť

E/ Marketingové ciele

Vyjadrujú konkrétne úlohy na časové obdobie platnosti stratégie vo väzbe na produkty a trhy podniku. Musia byť formulované jednoznačne a jasne. Najvhodnejší postup stanovenia mark. cieľov je postupovať od všeobecného k špecifickému.

Pri vymedzení mark. cieľov možno vychádzať z Ansoffovej výrobkovo-trhovej matice. Ansoffova schéma vyjadruje, čo sa bude predávať (produkt) a komu sa bude predávať (trh). Poskytuje logický rámec pre vymedzenie mark. cieľov v rámci každej z uvedených štyroch alternatív => mark. ciele sa zaoberajú výlučne produktmi a trhmi.

Hlavné alternatívy Ansoffovej matice:

predaj existujúcich výrobkov na tradičné trhy,

rozšírenie existujúcich výrobkov na nové trhy,

vývoj nových produktov pre existujúce trhy,

vývoj nových produktov pre nové trhy.

Pri vymedzení mark. cieľov treba rešpektovať určité požiadavky:

mark. ciele by mali byť jednoznačné a kvantifikovateľné,

ciele by mali byť dostatočne konkrétne vymedzené,

formulácia mark. cieľov by mala rešpektovať kritérium reálnosti,

požiadavka konzistentnosti mark. cieľov (ciele si navzájom neodporujú a nevylučujú sa),

hierarchické usporiadanie mark. cieľov,

súlad mark. a podnikových cieľov je základným predpokladom rovnovážneho, nešokového vývoja podniku.

F/ Marketingové stratégie

Mark. stratégie určujú postupy, spôsoby, cesty naplnenia mark. cieľov. Pri ich tvorbe majú zastúpenie pracovníci rôznych funkčných úsekov a útvarov. Mark. stratégie riešia otázky:

na ktorých trhoch a akým spôsobom pôsobiť (segmentačné stratégie – masový, diferencovaný, štrbinový marketing),

akým spôsobom na týchto trhoch konkurovať (konkurenčné stratégie) a

akým spôsobom dosiahnuť vytýčené mark. ciele (pozičné stratégie). Každá stratégia je svojim obsahom originálna, pretože zohľadňuje rozdielne faktory a reaguje na ne individuálnym spôsobom. Kľúčom formulovania stratégie by však vždy mali byť potreby cieľových zákazníkov, ktorých chce podnik obsluhovať.

Mark. mix je utváraný odlišne pre rôzne trhové segmetny. Musí rešpektovať špecifiká cieľových trhov aj výber výrobkových, distribučných, komunikačných a cenových stratégií.

Masový marketing – trh je považovaný za homogénny =>štandardizovaný produkt.

Diferencovaný marketing – trh je rozdelený na množstvo segmentov => produkty šité na mieru.

Štrbinový marketing – množstvo úžko špecifikovaných trhov =>ponuka prispôsobená úzkemu trh. segmentu.

Pozícia na trhu sa vždy zabezpečuje komunikáciou.

Voľba výrobkových stratégií

Vychádza z pozície produktu na krivke životného cyklu. Výrobkové stratégie pre jednotlivé štádia životného cyklu doporučujú pre každé z nich odlišný postup v oblasti cenovej, komunikačnej i distribučnej.

V štádiu uvedenia produktu na trh sú v oblasti cenovej možné dve stratégie

stratégia vysokých (smotánkových) cien sledujúca rýchlu návratnosť vložených prostriedkov,

stratégia nízkych (prienikových) cien, uspokojujúca sa s pomalšou návratnosťou vložených prostriedkov.

Distribučná stratégia sleduje v etape uvedenia produktu na trh princíp selektívnej distribúcie, kedy sú produkty prítomné iba v niektorých kanáloch a na niektorých trhoch. Intenzita komunikačnej podpory bude závisieť od toho, či podnik volí pomalý alebo rýchly vstup na trh.

V štádiu rastu trhu je zákl. cieľom výrobkových stratégií presvedčiť zákazníkov, aby produkt kúpili – v zmysle modelu AIDA zabezpečiť posun zo štádia I (záujem o produkt) do štádia D (želanie vlastniť produkt). V oblasti cenových stratégií dochádza k znižovaniu ceny. Distribučný stratégia je orientovaná na penetráciu do väčšieho počtu distribučných kanálov, s cieľom priblížiť produkt čo najbližšie spotrebiteľovi. Komunikačná stratégia prechádza od racionálneho obsahu k emocionálnemu pôsobeniu.

V štádiu zrelosti trhu sú obranné mark. stratégie orientované skôr na udržanie existujúcich než na získavanie nových zákazníkov a na obranu získaného trhového podielu pred bojom o nové trhy. Najvhodnejšou výrobkovou stratégiou sú modifikácie alebo zdokonalené verzie výrobku. Cenová hladina sa obvykle znižuje. Komunikačné aktivity sú obmedzené iba na modifikované a inovované verzie výrobkov. V hierarchii aktivít komunikačnej podpory dominuje podpora predaja, ďalej reklama a napokon osobný predaj.

V štádiu poklesu trhu závisia stratégie od miery poklesu trhu a od miery dosahovaných ziskov na klesajúcich trhoch. Cenové stratégie sa vyznačujú zreteľným znižovaním cien, distribučné stratégiu kopírujú etapu uvádzania produktu na trh. k obmedzeniam dochádza aj u komunikačnej podpory.

Voľba cenových stratégií

Závisí od charakteristík kupujúcich a od konkurenčnej situácie na trhu.

4 typy cenových stratégií:

Diferencujúca cenová stratégia – predaj rovnakého produkty za rozdielne ceny. Často sa používa na zahraničných trhoch,

Konkurenčná cenová stratégia – vychádza z predpokladu, že nízka cena umožní dosiahnuť vyšší objem predaja. Táto stratégia je dosť riskantná a vhodná iba pre výnimočné situácie,

Stratégia ocenenia výrobkového radu – používanie takých cien jednotlivých produktov, ktoré maximalizujú zisk za celý rad. V takýchto prípadoch podniky aplikujú vysoké ceny na špičkové, kvalitné produkty na jednom konci radu a naopak nízke ceny na štandardné, menej náročné vyhotovenia výrobkov na opačnom konci, alebo predaj základného produktu bez akýchkoľvek doplnkov za základnú cenu a na opačnom konci predaj kompletného produktu s doplnkami za vyššiu cenu, alebo predaj tzv. produktových balíčkov za výslednú cenu, ktorá je nižšia než súčet cien jednotlivých produktov.,

Stratégia psychologickej ceny – vychádza z tvrdenia, že vyššia cena evokuje u spotrebiteľov presvedčenie o vyššej kvalite produktu.

Voľba distribučných stratégií

Cieľom je výber najvhodnejšej cesty pre pohyb produktu k zákazníkovi a voľba optimálneho počtu distribútorov. Výber distribučnej stratégie bude závisieť od nasledovných analýz:

aké sú preferencie zákazníkov pri výbere jednotlivých distribučných kanálov a predajných miest,

aké sú vzájomné vzťahy a väzby medzi výrobcom – distribútorom – predávajúcim,

aká je miera saturácie trhu konkrétnym výrobkom.

Najčastejšie uplatňované distribučné stratégie:

stratégia selektívnej distribúcie – predaj tovaru na obmedzenom počte miest,

stratégia intenzívnej distribúcie – predaj cez hustú sieť distribútorov a na veľkom počte predajných miest,

stratégia exkluzívnej distribúcie – minimálny počet predajných miest. Vzťahuje sa hlavne na luxusný tovar.

Voľba komunikačných stratégií

Cieľom je zákazníka informovať, presvedčiť, vybudovať u neho preferencie v prospech výrobku a napokon ho presvedčiť, aby produkt kúpil.

Stratégia push – koncentrácia komunikačného pôsobenia na distribútorov, na VOO a MOO, cez ktorých výrobca „pretláča“ produkt spotrebiteľovi. Zákl. nástroj je osobný predaj a podpora predaja smerovaná na distribútorov.

Stratégia pull – orientuje sa na konečného spotrebiteľa, finálneho užívateľa. Najčastejším nástrojom je reklama a podpora predaja orientovaná na zákazníkov.

U spotrebných tovarov je vhodné obe stratégie kombinovať.

Úlohou reklamných stratégií je:

poskytovať informácie o vlastnostiach produktu, jeho výhodách, cene,

informovať o uvádzaní nových produktov na trh,

sprostredkovať informácie o tom, ako produkt používať,

budovať imidž produktu, povedomie o značke,

informovať o možných miestach nákupu.

Podnik môže zvoliť ako racionálne, tak emocionálne apely pôsobenia na spotrebiteľa. Tvorba reklamnej stratégie by mala rešpektovať pravidlo 3 Z – zaujímavosť – zapamätateľnosť – zrozumiteľnosť.

Úspešné stratégie osobného predaja sú založené na pravidelných školeniach predajného personálu.

Stratégie podpory predaja sledujú cieľ stimulovať zákazníkov k nákupu – bezplatné vzorky alebo kupóny na zľavu. Stratégie v oblasti podpory predaja môžu byť formulované ako stratégie push (smerovanie na medzičlánky), tak na stratégie pull (smerovanie na konečných zákazníkov).

G/ Marketingový rozpočet podľa jednotlivých stratégií

Úlohou je alokovať prostriedky na marketingovú podporu zvolených stratégií z hľadiska kľúčových produktov a trhov.