Stratégie trhového podielu

Pri tvorbe mark. stratégie podniku musíme brať do úvahy rad faktorov:

veľkosť podniku v porovnaní s konkurentmi a jeho trhovú pozíciu,

zdroje, ciele a celkovú podnikateľskú politiku podniku,

mark. stratégie konkurentov,

správanie sa kupujúcich na cieľovom trhu,

pozíciu produktu na krivke životného cyklu,

charakter podnikateľského prostredia.

1 Stratégie trhových vodcov

Trhový vodca má na relevantnom produktovom trhu najväčší trhový podiel. Hrá vedúcu rolu pri cenových zmenách, uvádzaní nových výrobkov na trh, rozvoji distribúcie a obvykle uplatňuje najintenzívnejšiu podporu predaja. Ostatné podniky nepopierajú jeho dominantnú pozíciu (GM, Kodak, U. S. Steel, IBM, Procter & Gamble, Coca-Cola).

Je objektom častých útokov konkurentov, ktorí sa snažia využiť jeho chyby. Trhový vodca môže ľahko prehliadnuť zmeny na trhu a klesnúť na druhé miesto.

Cieľom trhového vodcu je udržanie dominantnej pozície. Tento cieľ sa skladá z čiastkových cieľov – zväčšenie celkového trhu, udržanie trhového podielu, zväčšenie trhového podielu.

A/ Zväčšenie celkového trhu

O zväčšenie celkového trhu sa môže trhový vodca usilovať viacerými metódami:

noví užívatelia – pre každú produktovú triedu existujú potenciálni užívatelia, ktorí produkt alebo ešte nepoznajú, alebo ho nekupujú, pretože im nevyhovuje cena, alebo výrobkové vlastnosti ako forma produktu. Možné stratégie – stratégia penetrácie trhu, stratégia rozvoja trhu alebo stratégia geografickej expanzie,

nový účel použitia – nájdenie a podpora nových oblastí a spôsobov použitia produktu (nylonové vlákno spoločnosti Du Pont). Dôležitý je intenzívny výskumný a vývojový program. Vo väčšine prípadov nenájdu nové použitie výrobcovia ale kupujúci (vazelína). Zväčšovanie celkového trhu identifikovaním nových oblastí použitia produktu vyžaduje od podniku pravidelné prieskumy o účele a spôsobe použitia produktu,

rast miery užívania produktu – pokus presvedčiť užívateľov, aby zvýšili veľkosť spotreby konkrétneho produktu (Procter & Gamble – vlasový šampón proti lupinám).

B/ Udržanie trhového podielu

Na odvrátenie útokov má trhový vodca k dispozícií 4 základné stratégie:

a)      stratégia inovácie – najpriaznivejšie riešenie. Podnik zohráva vedúcu rolu pri realizácií nových produktových ideí, nových foriem obsluhovania zákazníkov, distribúcie, ako aj rôznych inovácií zameraných na úsporu nákladov. Ide o analógiu vojenského princípu ofenzívy,

b)      stratégia posilňovania pozície – pozitívny prístup k udržaniu vedúcej pozície. Dominujúci podnik pozorne sleduje, aby ceny jeho produktov v porovnaní s ich vnímanou hodnotou a ponukou konkurentov, neprekročili „rozumnú“ úroveň. Takýto podnik ponúka svoje značky v rôznych veľkostných baleniach a rozličných produktových formách s cieľom vyhovieť odlišujúcim sa preferenciám kupujúcich a nenechať konkurencii žiadnu štrbinu na vstup do segmentu. Podnik často vedie doplnkové značky,

c)      stratégia konfrontácie – vtedy, ak podnik musí čeliť mimoriadne agresívnemu vyzývateľovi, ktorého útoky nutne vyžadujú rýchlu a priamu reakciu. Dominujúci podnik môže napr. iniciovať vojnu v oblasti podpory predaja, ktorej základom sú masívne výdavky vodcu stimulujúce predaj, a ktoré útočiaci podnik nedokáže napodobniť. Možné sú tiež cenové vojny vedené s maximálnou opatrnosťou,

d)      stratégia prenasledovania – vodca môže hroziť významným dodávateľom redukovaním svojich objednávok, ak budú dodávať aj útočným konkurentom. Vodca môže presvedčiť obchodníkov, aby neviedli produkty konkurenčných firiem.

Dominujúce podniky využívajú na obmedzenie rastu konkurentov často aj zákonodárstvo.

Stratégia Procter & Gamble – najschopnejší markatér v oblasti balených spotrebných tovarov Ttide, Pampers, H & S):

produktová inovácia – podnik odmieta stratégie „napodobovania“ konk. výrobkov, ale zavádza na trh iba výrobky, ktoré ponúkajú spotrebiteľom novú prednosť. Podnik nové produkty dôkladne testuje a uvádza ich na masový trh až vtedy, keď je dokázaná naozajstná spotrebiteľská preferencia,

stratégia kvality – produkty P&G sa od svojho vstupu na trh vyznačujú nadpriemernou kvalitou, pričom podnik sa snaží o ich neustále zdokonaľovanie po celý čas, kým sú ponúkané na trhu,

produktové variácie – P&G ponúka každú značku vo viacerých veľkostných baleniach a tvaroch. Takáto prax zabezpečuje jeho značkám vyšší podiel regálovej plochy a zároveň brzdi konkurentov v možnostiach odhaliť na trhu neuspokojené potreby,

stratégia mnohých značiek – podnik vyrába napr. 10 značiek pracích práškov. Šikovnosť firmy spočíva vo vývoji značiek, ktoré si nekonkurujú navzájom, ale so značkami iných konkurentov. Každý značkový manažér riadi svoju značku nezávisle od ostatných, musí si však byť vedomý, že s ostatnými značkami podniku bojuje o prostriedky a výsledky,

stratégia vyčerpania značky – P&G uvádza doplnkové produkty pod tým istým názvom. Uvedenie produktu pod známou značkou zabezpečuje aj pri nízkych N na reklamu vyššiu mieru vierohodnosti a pozornosti, než by tomu bolo pri zavedení úplne novej značky,

masívna reklama – P&G je najväčším zadávateľom reklamy v USA v oblasti balených spotrebných tovarov,

agresívni predajcovia – P&G má prvotriedny štáb predajcov,

účinná podpora predaja – P&G má vybudované centrálne oddelenie podpory predaja, ktoré ponúka poradenstvo každému značkovému manažérovi. V tomto oddelení sa zhromažďujú výsledky rôznych akcii podpory predaja. Celkove prisudzuje P&G podpore predaja sekundárnu rolu, za dôležitejšiu je z hľadiska vytvárania spotrebiteľských preferencií považovaná reklama,

efektívnosť výroby – podnik vydáva veľké sumy na skvalitnenie výrobných postupov a zlacnenie výroby. Jeho výrobné N sú tak najnižšie v branži.

značkový manažment – P&G systém produktového / značkového manažmentu, v ktorom bola celá zodpovednosť za vývoj a úspech nového produktu / novej značky prenesená na konkrétneho manažéra.

Vodca nemôže brániť s rovnakou intenzitou všetky pozície. Cieľom obrannej stratégie je znížiť pravdepodobnosť útoku, rozptýliť útoky do menej ohrozených oblastí a znížiť ich intenzitu. Straty zisku môžu výrazne ovplyvniť rýchlosť reagovania a schopnosť obrany.

pozičná obrana – základom je vybudovať nepreniknuteľné opevnenie okolo svojho teritória. Takýto typ obrany je formou mark. krátkozrakosti (Coca-Cola). Vodcovia, ktorí uplatňujú pozičnú stratégiu, t. j. všetky zdroje spoločnosti venujú iba na vybudovanie ochranného valu okolo svojich bežných výrobkov, padnú skôr či neskôr za obeť inteligentnejšiemu vyzývateľovi,

bočná obrana – vodca na trhu by nemal strážiť iba svoje hlavné územie ale aj sekundárne, t.j. menej atraktívne a menej rentabilné podnikanie. Bočná obrana však nemá význam, ak je slabá a ak ju vyzývateľ dokáže prekonať iba s použitím nepatrných zdrojov. (GM a Ford). Každé potenciálne riziko musí byť starostlivo posúdené a ak je pravdepodobnosť jeho nastania vysoká, musia byť prijaté účinné opatrenia na jeho odvrátenie,

preventívna obrana – zahájenie útoku na nepriateľa – vyzývateľa ešte skôr, než on začne útočiť proti vodcovi. Vychádza z poznania, že prevencia je lacnejšia ako liečba. Niekedy vodca vedie partizánske útoky po celom trhu – napáda jedného konkurenta za druhým a narušuje ich rovnováhu. Preventívna obrana môže mať tiež podobu sústavných cenových útokov. Niekedy sú útoky vedené psychologicky – vodca vysiela trhové signály, aby odradil konkurentov od útoku,

protiofenzívna obrana – vodca má možnosť reagovať na útok frontálne, alebo zaútočiť na slabé miesta protivníka, alebo uskutočniť obchvatný manéver a odrezať útočníka od jeho prevádzkovej základne. Ak má vodca dobrý odhad stratégie, môže prečkať počiatočný útok vyzývateľa a reagovať efektívne až vo vhodnom momente – stratégia „vyčkať a uvidieť“. Vhodnejšou reakciou na útok je vyčkať a zistiť slabiny v útočníkovom podnikaní, ktoré sú vhodné na uskutočnenie protiofenzívy.

Ak je napadnuté vodcovo teritórium, účinnou formou protiútoku je napadnúť rozhodujúce teritórium – hlavnú pozíciu – útočiaceho a donútiť ho stiahnuť svoje sily na obranu tohto teritória (aerolínie),

pohyblivá obrana – vodca rozširuje svoje teritórium do nových oblastí, ktoré môžu slúžiť ako budúce centrá obrany a útoku. Rozšírenie do nových oblastí sa deje na základe informačných aktivít vo dvoch smeroch: rozšírenia trhu a diverzfikácie trhu

Stratégia rozšírenia trhu by nemala zachádzať príliš ďaleko, aby nedošlo k narušeniu dvoch základných zásad: zásada cieľa (sledovať jasne definovaný a dosiahnuteľný cieľ) a zásada koncentrácie (sústrediť úsilie na slabú stránku nepriateľa). Prílišné rozširovanie trhu oslabuje schopnosť podniku uspieť v súčasnom konk. boji.

Diverzifikácia trhu do oblastí, ktoré nemajú súvislosť s pôvodným podnikaním, je ďalšou alternatívou vytvárania strat. výhody.

ustupujúca obrana – veľké spoločnosti niekedy zistia, že nemôžu účinne a efektívne brániť celé svoje teritórium. Najvhodnejším postupom je plánovaný ústup z trhu, ktorý znamená opustenie slabých trhov a presunutie síl na silnejšie trhy. Ustupujúca obrana je pohyb, ktorého cieľom je posilniť konk. pozíciu vodcu na perspektívnom trhu a sústrediť hlavné sily podniku na výhodné pozície.

C/ Zväčšenie trhového podielu

Napr. na trhu alkoholických nápojov má 1 % trhu hodnotu 120 miliónov USD.

Na základe štúdie PIMS bolo dokázané, že ziskovosť podniku meraná návratnosťou vloženého kapitálu rastie s relatívnou veľkosťou trhového podielu na obsluhovanom trhu. Napriek tomu mnoho malých podnikov dosahuje rentabilitu 20 % i viac. Mnoho podnikov z tejto skupiny ponúkalo priemyselné súčiastky a subdodávky.

V niektorých odvetviach má vzťah medzi podielom na trhu a rentabilitou podobu písmená V. veľké firmy, ktoré podnikajú na trhoch s uvedeným typom závislostí, majú tendenciu osloviť celý trh, dosiahnuť výhodu nízkych N a získať veľký podiel na trhu a tým dosiahnuť ek. efekt. Malé firmy usilujú o ziskovosť z koncentrácie svojho podnikania na úzky trhový segment, pre ktorý vytvárajú špecializovaný marketing a špecializovanú distribúciu. Príznačné je, že priemerne veľké podniky nie sú schopné dosiahnuť konkurenčné výhody a dosahujú iba nízku rentabilitu.

=>PIMS naznačujú, že ziskovosť podniku rastie s rastom jeho trhového podielu v porovnaní s konkurenciou na obsluhovanom trhu. Krivka tvaru V vyjadruje vzťah medzi celkovým predajom a ziskovosťou celkového podnikania.

Firmy obvykle získavajú väčší trhový podiel, ak prevyšujú svojich konkurentov v 3 oblastiach: v aktivite produktových inovácií, v relatívnej kvalite výrobkov a v mark. výdavkoch.

Závery:

firmy, zvyšujúce svoje trhové podiely, obvykle vyvíjajú väčšie množstvo nových výrobkov, ktorými dopaňajú svoje výrobkové rady,

firmy, ktoré zvyšujú kvalitu svojich výrobkov v porovnaní s kvalitou konk. výrobkov, získavajú väčšie trhové podiely než firmy, ktorých relatívna kvalita výrobkov stagnuje alebo dokonca klesá,

firmy, ktorých tempo rastu mark. výdavkov je väčšie než tempo rastu trhu, získavajú obvykle väčšie trh. podiely,

firmy, ktoré znižujú svoje ceny hlboko pod úroveň cien konk. výrobkov, nedosahujú také zvýšenie svojho trhové ho podielu ako by očakávali.

Je krátkozraké domnievať sa, že dosiahnutie vysokého trh. podielu automaticky prinesie tiež zvýšenie ich ziskovosti.

Stratégie vyzývateľa na trhu:

nízka cena – ponuka produktu, ktorý je kvalitou porovnateľný s produktom trhového vodcu, avšak má nižšiu cenu (Fuji – fotografický papier, Texas Instruments – vreckové kalkulačky, tranzistory, náramkové hodinky). Ak má stratégia nízkych N viesť k úspechu, musia byť splnené 3 predpoklady: vyzývateľ musí vedieť presvedčiť kupujúcich o tom, že jeho produkt a služby sú porovnateľné s ponukou vodcu kupujúci by mali prejavovať cenovú senzitivitu a bez problémov prejsť od doterajších dodávateľov ku konkurentom vodca na trhu napriek útoku svoju cenu nezníži

lacnejší tovar – ponuka produktu primeranej alebo nižšej kvality za podstatne nižšiu cenu. Je úspešná vtedy, ak segment zákazníkov rozhodujúcich sa na báze ceny, je dostatočne veľký. Podniky uplatňujúce túto stratégiu bývajú často prekonané ponúkajúcimi, ktorí predávajú ešte lacnejší tovar,

špičkové produkty – ponuka lepšieho produktu než má trhový vodca s primerane vyššou cenou. Po úspešnom uvedení špičkového produktu prinášajú mnohí vyzývatelia na trh aj produkty s nižšími cenami,

rozšírenie výrobkových radov – ponuka veľkého počtu produktových variácií. Úspech tejto stratégie stojí a padá na schopnosti produktu pritiahnuť a udržať zákazníkov a od absencie rýchlej reakcie vodcu v podobe vlastných produktových variácií,

produktová inovácia – Polaroid, Xerox,

lepšie služby – IBM – zákazníci sa viac zaujímajú o kvalitu a software než o hardware,

inovácie v oblasti distribúcie – vývoj nových typov odbytových ciest (AVON – metóda „podomového“ predaja),

zníženie výrobných N – možné dosiahnuť efektívnejším nákupom, nižšími mzdovými N a modernejšími výrobnými zariadeniami. Rastúcim objemom predaja N ďalej klesajú a umožňujú ďalšie znižovanie cien,

intenzívna reklama a podpora predaja – treba upozorniť, že ani obrovské výdavky do podpory predaja nemusia priniesť efekt pokiaľ produkt alebo reklamné posolstvo vyzývateľa ďaleko nepredčia produkt a reklamu vodcu. Vyzývateľ sa môže iba zriedka spoľahnúť na jedinú z uvedených metód – trhový podiel sa dá postupne zväčšovať iba dobre premyslenou celkovou stratégiou.

Pri rozhodovaní zvýšiť trhový podiel by podniky mali zvážiť tri faktory:

možnosti narušenia zákona o hospodárskej súťaži,

ekonomické N – početné analýzy podnikania dokazujú, že pri prekročení určitého trh. podielu bude ziskovosť klesať. Naviac je možné predpokladať, že konkurenti začnú tvrdo bojovať na ochranu ich zmenšujúceho sa trhového podielu. Zvyšovanie trhových podielov je menej výhodné ak:

makroek. faktory pôsobiace na trhu sú nestabilné,

trhové segmenty sú menej príťažlivé,

kupujúci požadujú možnosť výberu od väčšieho množstva dodávateľov,

existujú vysoké bariéry odchodu z trhu.

V takýchto prípadoch je vhodnejšie, aby sa vodcovia na trhu sústredili na zväčšovanie celého trhu a nie na rast svojich podielov,

výber vhodnej stratégie mark. mixu.

Rast trhového podielu vedie ku zvyšovaniu zisku v prípade splnenia dvoch podmienok:

pokles jednicových N pri zvýšení trhového podielu,

firma ponúkne tovar špičkovej kvality, za ktorý požaduje cenovú prémiu, ktorá je vyššia než jednicové N vynaložené na dosiahnutie tejto vysokej kvality.

2 Stratégie vyzývateľov na trhu

Podniky, ktoré obsadili na trhu druhé, tretie a ďalšie miesta v poradí, disponujú často značnou silou, avšak sú meniše ako trhový vodca.

2 stratégie:

môžu zaútočiť na trhového vodcu a ostatné konkurenčné podniky a bojovať o väčší trhový podiel,

uspokoja sa s existujúcim stavom a nenarušujú dosiahnutú rovnováhu na trhu = spolupútnici.

Faktory ovplyvňujúce výber stratégie – N atakovania iných podnikov, pravdepodobnosť úspechu a možné následky atakovania.

3 mark. stratégie na zvýšenie trhového podielu:

môže zaútočiť na vodcu na trhu – riskantná ale veľmi výnosná stratégia. Vyzývateľ by mal spaňať 3 základné podmienky:

mal by mať perspektívnu a udržateľnú konkurenčnú výhodu,

musí byť schopný čiastočne alebo úplne neutralizovať prednosti vodcu,

musia existovať prekážky pre odvetu zo strany vodcu.

Vyzývateľ môže pritom uplatniť frontálny útok, systém podpory predaja, uplatňovanú cenovú politiku. Nepriame útoku – bočný útok alebo útok obchvatom,

môže zaútočiť na podnik, ktorý je približne rovnako veľký, avšak má vo svojej činnosti slabiny, ktoré vyzývateľ dokáže využiť,

môže zaútočiť na menších konkurentov – pivovary.

5 stratégií:

A/ Frontálny útok

Sústredenie útoku priamo na nepriateľa. Obvykle útočí viac na konkurentove silné stránky, než na jeho slabé miesta. Vyzývateľ porovnáva svoj produkt s konkurenčným produktom, svoju cenu s cenou konkurenta, svoju reklamu s konkurentovou reklamou. Na úspech čistého frontálneho útoku musí mať útočník nad konkurentom silnú a zákazníkmi uznávanú – prednosť. Boj vyhráva strana, ktorá má väčšie zdroje. Výhoda zbraní aspoň v pomere 3:1 => čistý frontálny útok.

Modifikovaný frontálny útok – vo forme znižovania cien v porovnaní s cenami konkurenta. Spočíva v postavení obch porovnateľných produktov vedľa seba a v znížení ceny vlastného produktu. Je účinný vtedy, ak trhový vodca nereaguje okamžitým znížením cien svojich ohrozených produktov a ak vyzývateľ presvedčí trh, že jeho produkt je rovnaký ako produkt, na ktorý zameral svoj útok.

Súčasťou cenovo agresívnych stratégií sú rozsiahle investície do výskumu s cieľom nájsť spôsoby znižovania N a útočiť na konkurenta na báze nákladovej a cenovej výhody.

B/ Bočný útok

Efektívnejšia a lacnejšia formy nepriameho útoku. Podnik obvykle posilňuje svoju pozíciu tam, kde očakáva útok konk. a menšiu pozornosť venuje okrajovým podnikaniam alebo sekundárnym segmentom. Prejavuje sa ako útok:

na tie oblasti, v ktorých je vodca geograficky slabý,

na produkty, ktoré majú iba doplnkový charakter,

na zákazníkov, ktorí sú nedostatočne obsluhovaní.

Tento útok je atraktívny pre vyzývateľa, ktorý má slabšie zdroje než má vodca. Môže byť vedený v 2 strat. líniách:

geografickej – vyzývateľ útočí  v oblastiach, v ktorých oponent podáva slabé výkony,

segmentačnej – predpokladá identifikovanie neuspokojených potrieb, ktoré vodca svojou ponukou nepokrýva.

Stratégia bočného útoku môže slúžiť ako synonymum pre identifikovanie posunov v trhových segmentoch. Príčinou týchto posunov je vznik štrbín, ktorí nie sú pokryté existujúcimi produktmi danej branže a ktorých uspokojením je možné vytvoriť silné trhové segmenty.

C/ Útok obkolesením

Pokus o získanie veľkej časti konkurentovho trhu pomocou rozsiahleho a rýchleho útoku. Znamená zahájenie útoku na niekoľkých frontoch, takže vodca musí chrániť ako hlavné, tak aj sekundárne trhy súčasne. Má zmysel vtedy, ak útočník má k dispozícii rozsiahle zdroje a verí, že rýchle obkľúčenie zlomí odpor konkurenta.

D/ Útok obchvatom

Najmenej priama útočná stratégia. Vyhýba sa akejkoľvek priamej agresii voči vodcovmu podnikaniu. Znamená vyhnutie sa konkurentovi a zaútočenie na ľahšie prístupné trhy s cieľom rozšíriť základňu podnikania vyzývateľa.
3 možné spôsoby prístupu: diverzifikácia do vzájomne nesúvisiacich produktov, diverzifikácia do nových geografických trhov pre existujúce produkty a vstup do nových technológií, ktoré vytlačia existujúce produkty.

Presun do nových technológií predstavuje obchvatovú stratégiu, ktorá sa často používa u technicky náročných výrobkov.

E/ Partizánsky útok

Vhodný hlavne pre menšie a kapitálovo slabšie firmy. Partizánska vojna pozostáva z malých, nepravidelne sa opakujúcich útokov na rôznych miestach s cieľom znepokojiť a demoralizovať konkurenta. Cieľom môže byť vylákať konkurenta do stratového útoku, do nadmerného rozptyľovania svojich síl a v neposlednom rade do vyčerpania jeho psychickej a fyzickej energie.

Metódy: krátkodobé znižovanie cien, intenzívne reklamné akcie a pod.

Nepretržitý prúd menších útokov môže spôsobiť vo svojom súčte konkurentovi podstatne väčšie straty a dezorganizáciu než niekoľko väčších útokov.

3 Stratégie spolupútnikov

Ak vyzývateľ nie je schopný zasadiť vodcovi na trhu rozhodujúci úder, uprednostňuje často pozíciu spolupútnika pred pozíciou vyzývateľa.

Stratégia „vedomého paralelizmu“ sa vyskytuje často v kapitálovo intenzívnych odvetviach s homogénnymi produktmi, napr. u ocele. Možnosti produktovej a imidžovej diferenciácie sú nepatrné, úroveň služieb je často porovnateľná. Cenové vojny môžu vypuknúť hocikedy. Trhové podiely zostávajú pomerne stabilné.

Spolupútnici musia mať jasnú predstavu o tom, ako si udržať svojich zákazníkov a ako získať primeraný podiel nových zákazníkov. Musia si vymedziť cieľové trhy, ktorým budú vedieť ponúkať produkty šité na mieru, musia rozpracovať stratégie znižovania N, rastu kvality produktov a služieb. Spolupútnik starostlivo plánuje svoj rast, avšak spôsobom, ktorý nevyvolá odvetné opatrenia konkurentov. Spolupútnici dokážu pracovať rovnako rentabilne ako trhový vodca.

Predpokladom úspešnej stratégie spolupútnikov je:

dôkladná segmentácia trhu,

presadzovanie stratégie koncentrácie na trhu,

účinný výskum a vývoj,

preferovanie zisku pred trhovým podielom.

3 základné spolupútnické stratégie:

stratégia parazitovania – parazit napodobuje výrobky, distribúciu, reklamu a ostatné charakteristické znaky vedúcej firmy. Nemá originálnu stratégiu. V extrémnych prípadoch vyrába kópie výrobkov vedúcej firmy,

stratégia napodobovania – napodobovateľ kopíruje niektoré znaky a postupy od vodcu, ale udržiava vlastnú politiku v balení, reklame a cenotvorbe,

stratégia modifikovania – podnik preberá výrobky vedúcej firmy, modifikuje ich, upravuje a často i zdokonaľuje. Upravovateľ si môže vybrať pre predaj iné trhy, aby sa vyhol priamej konfrontácii s vedúcou firmou na trhu.

4 Stratégie štrbinárov

Podniky sa snažia nájsť na trhu štrbiny, ktoré môžu efektívne obsluhovať primeranou špecializáciou a štrbiny, ktoré väčšie podniky ignorujú, alebo prehliadajú.

Prežitie podnikov presadzujúcich štrbinové stratégie závisí od toho, aký počet a ako rentabilných štrbín sa podarí identifikovať.

Znaky atraktívnych štrbín:

štrbina má dostatočnú veľkosť a disponuje takou kúpnou silou, aby jej obsluhovanie bolo rentabilné,

štrbina vykazuje rastový potenciál,

o štrbinu neprejavujú záujem veľké podniky,

podnik má potrebné schopnosti a zdroje, aby zabezpečil efektívne pokrytie potrieb trhovej štrbiny,

podnik dokáže na základe svojho vybudovaného goodwillu ochrániť svoju pozíciu pred útokmi konkurentov.

Kľúčom k úspechu je špecializácia. Možnosti špecializácie:

špecializácia podľa konečného použitia – podnik sa rozhodne pre koncentráciu na zákazníkov, ktorí majú záujem na určitom konečnom účele použitia jeho produktu – právnické kancelárie,

špecializácia na vertikálnej úrovni – podnik sa koncentruje na jednu z vertikálnych úrovni výrobkovo / distribučného cyklu,

špecializácia podľa veľkosti zákazníkov – koncentrovanie na predaj veľkým, stredným alebo malým zákazníkom,

špecializácia na jednotlivých zákazníkov –špecializácia na predaj jednému alebo niekoľkým veľkým zákazníkom,

geografická špecializácia – koncentrácia na potreby určitého miesta, alebo regiónu,

špecializácia podľa produktov alebo produktových radov – koncentrácia na výrobu určitého produktu alebo produktového radu – výroba laboratórnych zariadení,

špecializácia podľa produktových znakov – koncentrácia na výrobu určitého produktového typu alebo iba na výrobu produktu s určitým produktovým znakom,

špecializácia podľa objednávok – podnik vyrába zákazkový tovar podľa objednávky zákazníka,

špecializácia podľa kvality a ceny – koncentrácia na horný alebo dolný extrém kvality / ceny – HP kalkulačky,

špecializácia podľa formy služieb – ponuka služieb, ktoré iné podniky alebo neponúkajú alebo ponúkajú v inej kvalite.