Etude de cas - Les nouvelles stratégies – facteur déterminant chez « IBM »

Etude de cas - Les nouvelles stratégies – facteur déterminant chez « IBM »

Au début des années '90, « IBM » se trouvait dans une évidente difficulté. La compagnie dont les succès d’autrefois sont dus aux ventes des ordinateurs personnels de grande capacité cherchait une nouvelle direction à suivre. Lou Gerstner a assumé la direction de la compagnie en 1993. Son succès, reconnu en dehors du secteur des ordinateurs indiquait le désir du Comité directoire de « IBM » d’introduire des approches nouvelles et productives dans les opérations de la compagnie. Dès le début, Gerstner a insisté sur le fait qu’il n’envisageait aucun plan d’envergure afin de mettre en pratique des changements importants chez « IBM ». En échange, il s’est centré sur trois domaines principaux :

la dimension inefficace de la compagnie ;

la perte de revenus enregistrée au moment où les anciens clients ont préféré conclure leurs affaires avec d’autres compagnies ;

la ligne de production restée la dernière par rapport à celles des concurrents.

Gerstner a reçu de bonnes notes pour l’équipe de management qu’il avait formée. Bien que la plupart de ses membres soient des vétérans chez « IBM », deux d’entre eux sont des nouveaux venus dans le milieu et la culture de la compagnie. Jerry York a été chargé de réduire la dimension de la compagnie « IBM » ainsi que ses coûts. Par conséquent, le nombre des salariés de la compagnie « IBM » a baissé de plus de 105.000 personnes, c’est-à-dire de 407.080 en 1985 à 301.542 en 1995. Comme les coûts de développement élevés avaient eux aussi affecté la compagnie, York a réduit les charges de 6,5 milliards de dollars. Son but final est de les réduire de 8 milliards de dollars. Richard Thorman fut un des membres de l’équipe de Gerstner chez d’autres firmes qui offrent des services aux clients et, tout comme Gerstner, il a travaillé en tant que conseiller chez McKinsey. C’est lui l’auteur de la remarquable décision d’arrêter les ventes des ordinateurs personnels produits par « IBM » lorsqu’on a découvert un défaut aux processeurs Intel.

Gerstner et sa nouvelle équipe de management ont répandu le concept de « se concentrer sur le réseau », c’est-à-dire axer les objectifs de la firme sur les réseaux et sur les produits informatiques nécessaires à la mise en pratique de cette vision concernant l’avenir. Dans un certain sens, cette approche représente le retour au concept informatique d’un seul ordinateur de grande capacité ayant de nombreux points de liaison, car le milieu centré sur le réseau garde la puissance de l’ordinateur tout en offrant la connexion et la communication sollicitées par les utilisateurs des ordinateurs. Le bénéfice des clients consiste dans le fait qu’ils peuvent profiter des avantages offerts par le réseau sans supporter les frais importants nécessaires à l’acquisition des ordinateurs de grande capacité et des logiciels. Gerstner compte sur la capacité de la compagnie « IBM » de contracter des services et d’offrir l’intégration des systèmes à ses clients. Les grandes compagnies, tout comme les petites firmes en plein essor du monde entier qui constituent un marché à conquérir, jouiront de ces accords avec « IBM ». La compagnie «IBM», qui détient à présent un tiers des processus de transformation des informations du monde va conserver sa propriété et s’occuper de l’entretien des ordinateurs de grande capacité qui constitueront le centre de chaque réseau.

L’acquisition de la firme « Lotus Development » pour 3,5 milliards de dollars a représenté un point essentiel du plan de Gerstner. « IBM » a beaucoup investi en «Lotus Notes », un produit de « groupe » qui permet aux gens aussi bien communiquer les uns les autres par la poste électronique que constituer de diverses bases de données. Cette acquisition correspond au plan de Gerstner de dégager la firme « IBM » de sa dépendance excessive des ordinateurs personnels. La compagnie « IBM » a déjà perdu la domination en ce qui concerne les ventes des ordinateurs par rapport à d’autres firmes, telle la célèbre « Compaq » ou les nouvelles firmes telles « Dell » et« Gateway » qui vendent par des commandes postales, tandis que son système opérationnel OS/2 est incapable de faire concurrence au système Windows de « Microsoft ».

En général, la stratégie de Gerstner a produit les effets escomptés. La plupart des lignes de produits de la compagnie « IBM » ont connu non seulement des ventes plus grandes, mais aussi des revenus plus élevés. Le département des ordinateurs de grande capacité a connu, lui aussi, un certain développement, même si beaucoup d’observateurs considèrent que l’évolution actuelle n’est pas une tendance à long terme. En tout cas, maintenant, les clients perçoivent «IBM» comme une firme plus sensible à leurs besoins. De même, les calculs financiers démontrent l’amélioration de l’image de la compagnie que les clients saisissent.

Outre la réduction des coûts et l’amélioration des relations avec les clients, Gerstner cherche à trouver de nouveaux partenaires, firmes spécialisées dans le domaine de la technologie des ordinateurs en vue de réduire tant les coûts que le temps nécessaire au développement de nouveaux produits. Les nouveaux partenaires de la compagnie « IBM » assure l’incorporation de diverses suggestions dans le processus de développement des produits, ce qui pèse lourdement dans un monde technologique comme le nôtre, qui change d’un jour à l’autre. En même temps, le plan de Gerstner met l’accent sur les éléments qui ont autrefois apporté le succès à la firme « IBM ». Il va utiliser la présence globalisée de la firme « IBM », les excellentes ressources de conseiller et les relations à long terme avec ses clients en vue d’offrir des solutions dans le milieu centré sur le réseau.

Sûrement, la mise au point d’un plan centré sur le réseau destiné à l’avenir ne peut pas lui assurer le succès. Gerstner doit convaincre les clients actuels et potentiels de la compagnie « IBM » que son plan peut leur offrir des avantages importants. Pourtant, avant que le plan arrive chez les clients, il doit être acheté par la compagnie « IBM » qui n’est pas encore prête à renoncer au modèle qui lui a apporté le succès d’antan. L’avenir de la compagnie « IBM » dépend du succès remporté par Gerstner sur les deux champs de bataille.

Questions :

1. Avec qui Lou Gerstner doit se confronter dans sa tentative de faire de « IBM » une compagnie centrée sur le réseau ? Tenez  compte de tous les obstacles, internes et externes.

2. La culture de base de la compagnie « IBM » doit-elle changer pour correspondre à l’objectif de Gerstner ? Expliquez.

3. Quels sont les atouts de la firme « IBM » qui font du projet de Gerstner un plan réalisable ? Comment les stratégies de Gerstner incorporent-elles ces atouts