Etudes des cas - Restructuration de la compagnie « AT&T »

Etudes des cas - Restructuration de la compagnie « AT&T »

En automne 1995, Robert Allen, le président de la compagnie « AT&T », a annoncé que la compagnie « AT&T » est sur le point de se diviser en trois firmes globales dont les actions seront cotées à la bourse. C’est la quatrième restructuration stratégique que la compagnie « AT&T » a connue au long de son histoire et la plus grande réorganisation d’une compagnie du point de vue de la valeur de marché de ses actions.

En vue de justifier la décision de réorganisation, Allen a invoqué l’argument des transformations imposées au secteur des communications par les changements intervenus au niveaux des besoins des clients, dans le domaine de la technologie et de la politique publique. Pour « AT&T », qui s’est situé au croissement de tous ces changements, la restructuration a eu un seul but: offrir à ses activités la possibilité de bénéficier de meilleures opportunités ouvertes par le nouveau marché.

Selon l’opinion d’Allen, la restructuration était la seule action logique. L’ancienne compagnie géante a été confrontée avec trois problèmes: la dimension, la vitesse et le prix des actions. Le management de la compagnie « AT&T » s’est rendu compte que seules les nouvelles firmes pourront bénéficier entièrement de plusieurs opportunités nouvelles. Avant la restructuration, « AT&T », avait des concurrents sur quatre segments de la technologie des informations :

(1)le segment des ordinateurs,

(2) équipements destinés à l’intérieur des bâtiments,

(3) le segment des systèmes des réseaux et

(4) le segment des services de communications.

La compagnie est arrivée au point où les avantages dus à la dimension et à la sphère d’activité étaient annulés par la durée et le coût de la coordination et de l’intégration des certaines stratégies d’activité qui parfois se trouvaient en conflit.

Au moins deux des nouvelles firmes bénéficient d’un avantage important: en dépit du fait qu’elles sont plus petites et plus centrées que la compagnie mère, elles ne sont pas sous financées. Par exemple, le nouveau groupe de communication de la compagnie « AT&T », qui détient presque 60% du marché des conversations interurbaines se situe sur la position 12 dans le Classement 500 réalisé par la revue Fortune, tandis que sa carte de crédit Universal se situe sur la deuxième position dans le classement des cartes de crédit du pays. De plus, l’acquisition de la firme « McCaw Cellular Communications » en 1994 a renforcé le statut de la compagnie« AT&T » dans le domaine des communications sans fil : « AT&T » détient 80% de ce marché.

Finalement, suite des changements apportés à la loi des communications de 1996, la compagnie se prépare à conquérir aussi une parti des marchés locaux, à mesure qu’elle va inclure tous ses services sur une seule facture. Selon Allen, la restructuration offre aux actionnaires une série d’avantages. Par exemple, chacune des activités principales de la compagnie « AT&T » peut suivre sa propre voie, en essayant de créer une valeur plus grande sans se soucier du fait que son activité s’entrecroise avec celle d’une autre unité de la compagnie « AT&T ». L’énergie dépensée autrefois pour coordonner des stratégies complexes de chaque activité peut être utilisée maintenant pour faire de nouvelles offres aux clients. Finalement, chaque firme peut se révéler plus ou moins sensible aux demandes des clients et elle peut offrir aux actionnaires des projets d’investissement plus centrés sur un certain domaine, un rythme de croissance élevé, tout en permettant aux investisseurs de l’évaluer conformément à ses propres mérites.

La restructuration volontaire de la compagnie « AT&T » est regardée par Wall Street Journal comme une chose miraculeuse. Peu de temps après avoir annoncé cette restructuration, les actions ont augmenté avec plus de 6%. Selon les experts en investissements, la compagnie, qui fut long temps le symbole d’«une grande firme» et un modèle d’intégration verticale, s’est structurée pour son mieux. Justement à cause du fait que la compagnie « AT&T » est prête maintenant à pénétrer les marchés récemment ouverts aux services de téléphonie locale, à offrir des services intégrés – en compétition avec les firmes qui offrent des services par câble –, la décision de la compagnie de restreindre son activité peut la rendre une organisation plus grande et meilleure. Certainement, une restructuration tellement radicale présente aussi des inconvénients. Par exemple, au début de l’année 1996, Allen a annoncé 40.000 licenciements dans chacun des domaines d’activité de la compagnie : le groupe de communications de la compagnie « AT&T » même ; « Lucent », le nouveau groupe pour des équipements et recherche; « NCR », le groupe d’ordinateurs. « NCR » était la firme ayant les problèmes les plus sérieux au moment de la restructuration. Bon nombre d’observateurs ont considéré que la prise « hostile » de cette firme par « AT&T » en 1994 pour 7,4 milliards de dollars a été trop coûteuse. Quoique les communications et les ordinateurs semblassent se marier parfaitement, d’autres ont soutenu que l’intégration des deux firmes s’est révélée comme trop compliquée et que la compagnie « AT&T » a parié trop sur les synergies qui ne se sont pas matérialisées.

Beaucoup de problèmes de la compagnie « AT&T », manifestés vers le milieu des années ’90, sont issus de la division pratiquée au début des années ’80, lorsque sept firmes régionales de téléphonie, connues sous le nom de « Baby Bells », se sont détachées de l’« AT&T ». Les problèmes sont apparus au moment où la compagnie « AT&T » s’est mise à fournir des produits aux concurrents et à faire concurrence à ses propres clients. Par exemple, les sept « Baby Bells » ont commencé à acheter des équipements des autres fournisseurs – un rude coup donné au secteur des équipements de la compagnie «AT&T», justement parce que, après la réduction des règlements qui a ouvert des nouveaux marchés, elles n’étaient pas prêtes à collaborer avec un concurrent du domaine des services téléphoniques.

Allen considère que la nouvelle restructuration va éliminer les problèmes de la concurrence interne et va tracer plus clairement le chemin à suivre des trois firmes. Ce directeur général, qui a débuté dans le secteur de la téléphonie en 1957 en qualité de stagiaire de management à « Indiana Bell », n’aurait jamais pu prévoir en tant que jeune manager que les firmes de téléphonie entreront un jour en concurrence avec les firmes de soft, avec les fournisseurs d’informations, avec les groupes qui offrent des communication par câble et avec les firmes qui transmettent des programmes TV et radio. Pourtant, à mesure que la définition de la communication s’est étendue, il est arrivé à la conclusion que la restructuration est la seule solution et que les trois nouvelles parties de la compagnie « AT&T » vont devenir plus grandes que fut jamais l’ancienne compagnie.

Questions :

1. Analysez les problèmes identifiés par Robert Allen et son équipe de réorganisation. Quels sont les problèmes qui ont nécessairement imposé la restructuration ? Quelles sont les alternatives prises en considération par le groupe ? Expliquez- les.

2. Créez un nouvel organigramme de la compagnie « AT&T » en tenant compte des informations offertes par l’étude de cas.

Quel(s) est (sont) le(s) principe(s) qui fonde(nt) cette stratégie d’organisation?Expliquez-le(s).

3. En utilisant les informations du texte, expliquez la déclaration faite par un des concurrents et clients de la compagnie « AT&T », Robert I. Barada de « Pacific Telesis » : 'On éprouvait toujours une certaine incertitude lorsqu’on concluait une affaire avec « AT&T ». L’intention d’acheter certains anneaux pour le réseau de fibres optiques était toujours bloquée par l’idée que la firme « AT&T » va installer le même type d’anneaux dans notre territoire et qu’elle va nous faire concurrence. Suite à la restructuration cette incertitude est disparue '.