La decision - acte de management

La decision - acte de management

1. Le concept de décision managériale

La vie d’une entreprise est faite d’une multitude de décisions et d’actions. Depuis le rabais que l’on consent par téléphone à l’implantation d’une usine dans un autre pays, il faut en permanence faire face aux problèmes qui se présentent et leur apporter une solution satisfaisante.

C’est pourquoi, dans le cadre d’un système de management de l’entreprise, la prise de la décision détient une position privilégiée.

En pratique, le niveau qualitatif du dirigement d’une entreprise se manifeste le mieux par les décisions élaborées et appliquées. Dans la littérature de spécialité il y a une multitude de définitions pour la décision. En faisant une synthèse on peut conclure que la décision est la voie d’action choisie afin de réaliser un ou plusieurs objectifs. Cette définition est valable pour toute décision, sans tenir compte du domaine ou niveau ou elle s’applique.

Pour la science de management, on définit la décision managériale comme la décision qui a des conséquences directes sur les décisions ou sur les actions d’au moins une autre personne.

Les principaux éléments qui font la différence entre la décision personnelle quotidienne et la décision managériale sont :

* la décision managériale implique toujours au moins deux personnes : le manager (celui qui décide) et une ou plusieurs personnes qui participent a l’application de la décision.

* la décision managériale a des influences directes au niveau du groupe car elle n’affecte pas l’état, le comportement et les actions d’un seul individu. Dans la conception et la réalisation de la décision il faut tenir compte des caractéristiques concernant le poste, les intérêts, la préparation, la motivation et les potentiels des membres du groupe.

* une dernière différence majeure est constituée par les effets de la décision. Celle managériale détermine des effets directs et propagés de nature économique, humaine, technique etc. Les décisions stratégiques ont des conséquences au niveau de la société commerciale ou de la régie autonome, dans son ensemble.

Ces différences expliquent la responsabilité plus élevée que la décision managériale implique, en comparaison avec la décision personnelle.

En pratique, la décision a deux formes : l’acte décisionnel et le processus décisionnel.

L’acte décisionnel concerne des situations d’une complexité réduite ou à caractère répétitif, quand les variables impliquées sont bien connues par le décident. L’expérience et l’intuition du manageur se trouve à la base des actes décisionnels, prédominantes au cadre d’une firme.

Le processus décisionnel est spécifique aux décisions plus complexes et implique une grande consommation du temps pendant lequel on rassemble et on analyse les informations, on établit des contacts humains et on consulte plusieurs personnes pour mettre en évidence la situation décisionnelle.

En essence, le processus décisionnel consiste dans l’ensemble des phases par lesquelles on prépare, adopte, applique et évalue la décision managériale.

2. Les facteurs essentiels qui influencent la décision

Les facteurs primaires de la décision sont: le facteur de prise de la décision ou le décident et l’environnement décisionnel.

* Le décident est le manager ou un organisme managérial qui adopte la décision dans la situation concernée.

A présent on assiste a une amplification de la capacité décisionnelle du décident, comme effet de la spécialisation de plus en plus avancée dans le domaine de management. Ainsi, on constate de plus en plus fréquemment la prise des décisions par des manageurs professionnels, qui ne font partie nécessairement de la firme. Il y a mêmes des firmes de consultance en management, qui apporte un plus d’efficacité dans la solution des problèmes visées. En même temps, les décisions de groupe tendent à se généraliser (prise de décision par le Conseil d’Administration ou l’Assemblée des Actionnaires) ayant comme avantage la fondation plus rigoureuse et des facilités d’implémentation de la décision.

* L’environnement décisionnel est représenté par l’ensemble des éléments endogènes et exogènes de la firme qui composent la situation décisionnelle.

Au cadre de l’environnement décisionnel on constate une série de transformations en mesure d’offrir des prémisses plus favorables pour un processus décisionnel efficace. Parmi celles-ci, on peut mentionner l’augmentation du niveau de préparation, la reforme économique, l’information des activités, le progrès technique rapide.

À la fois, l’environnement décisionnel devient de plus en plus complexe. Les éléments qui y interviennent sont: la réduction de la vie des produits, des technologies et des connaissances, l’augmentation de la division sociale ( au niveau national, ainsi qu’international ), la diminution de l’intervalle entre le moment de la découverte scientifique et son application à l’échelle industrielle, la compétition accrue sur le marché international, l’inflation et l’instabilité monétaire.

Pour la Roumanie, un facteur spécifique est constitué par la transition à l’économie de marché, avec des multiples et profondes implications au niveau des firmes.

Sur le plan décisionnel, ces éléments se traduisent par un nombre plus grand de variables et conditions limite et une multiplication des interdépendances entre celles-ci. Le rythme dans lequel elles apparaissent et se multiplient est particulièrement rapide.

Dans le processus décisionnel, les facteurs primaires entrent en interdépendances qui se reflètent dans des caractéristiques des situations décisionnelles qu’elles génèrent. En principe on peut rencontrer trois situations :

* La certitude, où on connait exactement les résultats escomptés, en utilisant la solution préconisée. Les éléments impliqués dans la situation décisionnelle et les variables contrôlables, avec des caractéristiques connues determinent une évolution facile à anticiper.

* L’incertitude, quand la probabilité de réalisation de l’objectif est grande, mais il y a des doutes sur la manière de procéder. Ces situations impliquent un grand nombre de variables qui ne sont pas contrôlables, d’où résulte une anticipation relative de leur évolution.

* Le risque, quand l’objectif à réaliser n’est pas impossible, mais il y a un risque sur les solutions à appliquer.

Les méthodes de rétroaction

Une procédure fréquemment utilisée consiste à remplacer l’information inconnue sur l’avenir par des informations connues sur le passe. On procède, alors, à des prises de décisions à court terme (ajustements), sur la base des évolutions récemment constatées. Ce comportement n’est pas mécanique, dans le sens qu’il laisse une large part à l’appréciation de l’évolution constatée. Il s’agit en fait bien souvent d’effectuer une correction permanente des anticipations sur la base des réalisations.

Cette procédure est aussi utilisée actuellement selon des modalités complexes, pour virer les informations sur les marchés financières. Les méthodes chartistes, qui s’appuient sur l’ussage de l’informatique, permettent d’étaler une typologie graphique de l’évolution des cours. Elles conduisent a des décisions fondées sous la forme de courbes retraçant les évolutions constatées.

Les procédures de négociation

Une seconde modalité de réduction de l’incertitude consiste à négocier avec l’environnement externe ou avec les groupes internes à l’entreprise. Un avantage de cette méthode est de fixer les comportements des acteurs, et de réduire ainsi la parte d’arbitraire qu’ils peuvent avoir .

La forme la plus courante de cette procédure est la conclusion des contrats à long terme, avec des fournisseurs ou des clients, qui permet de réduire l’incertitude relative aux fluctuations des prix. Il est rare dans l’environnement instable que ces contrats garantissent des prix fixes. Mais ils peuvent spécifier les modalités de révision des prix, ce qui constitue un élément réducteur de l’incertitude. Les contrats personnalisés avec les fournisseurs et les clients permettent de limiter l’amplitude de variation des prix.

Des procédures analogues existent aussi a l’intérieur des entreprises. Elles sont intéressées de fixer pour une période déterminée les demandes des différentes coalitions. La procédure de négociation budgétaire est un exemple de cette pratique. Chaque département de l’entreprise fixe, au début de l’année, ses objectifs et les moyennes qu’ils estiment nécessaires. Lorsque après négociation et arbitrage de la direction générale, le budget des départements est arrêté, il engage ces derniers pour la durée de l’exercice. Sauf accident exceptionnel, ils ne peuvent pas demander des moyennes supplémentaires sans justifications précises.

Il est possible ainsi de créer une zone de stabilité à l’intérieur de l’entreprise et dans son environnement.

Les procédures standard

Un autre moyenne de réduire l’incertitude sur le comportement des concurrents est l’application des procédures standard. Il s’agit de règles adoptées par la majorité ou la totalité des entreprises d’une branche: taux de marge identique, par exemple, ou méthodes analogues de calcul du prix de revient. Ces procédures standard permettent de compenser l’absence des informations sur l’environnement.

Le transfèrt du risque

Une dernière possibilité s’offre enfin aux entreprises: le transfert des risques des prix à d’autres en intervenant sur les marchés financiers, plus particulièrement sur les marchés des contrats à terme. Ces contrats portent sur des produits aussi divers que les marchandises, les taux d’intérêt et les devises.

Les entreprises ont la possibilité de ce couvrir sur ces marchés en fixant d’une manière définitive les prix d’une transaction qui aura lieu dans plusieurs mois. Les marchés d’options négociables sur ces contrats sont encore plus performants en la matière, puisqu’ils permettent de se protéger à la fois du risque de prix et de celui que la transaction prévue n’ait pas lieu.

La conclusion est que les facteurs primaires de la décision présentent des évolutions complexes et accélérées, qui génèrent une multitude de situations décisionnelles avec des formes spécifiques au cadre de chaque entreprise et régie autonome. En effet, il est nécessaire de connaître et d’étudier les facteurs décisionnels spécifiques à chaque situation décisionnelle.

1.Le processus  décisionnel

Pour comprendre le processus décisionnel il faut approfondir quelques aspects essentiels :

- les structures des décisions;

- la classification des décisions;

- les points de vue modernes sur le processus décisionnel;

- les principales approches décisionnelles.

a) les structures des décisions

Les premiers efforts pour définir les étapes du processus de décision datent de la période informatique naissante. Cette définition s’appuie sur une analogie avec les modalités de raisonnement des ordinateurs. On distingue alors trois étapes: stockage des données, définition d’opérateurs élémentaires de traitement de données, combinaisons de ces opérateurs ( programmation ).

On a constaté très vite que cette démarche était trop mécaniste pour rendre compte de la complexité des comportements humains . Un effort considérable a été réalisé grâce aux travaux de H.Simon ( 1960 ). Celui-ci, s’appuyant sur une démarche d’inspiration psychosociologique, définit trois phases fondamentales dans le processus de décision:

- L’intelligence. Avant de pouvoir prendre une décision, il faut déceler l’existence d’un problème à résoudre. La première étape est donc celle d’identification.

- La modélisation. Le problème étant révélé, il faut le spécifier et en cerner les contours. Il faut tenter de déterminer la structure et de faire apparaître analogies avec des problèmes déjà résolus.

- Le choix. Il convient enfin d’essayer de proposer une solution.

Le modèle est connu sous le nom de modèle IMC et a été largement développé. Il suppose quelques remarques:

La première est que l’importance relative de chaque étape est variable selon les situations. Pour certaines, seul le choix compte ; pour d’autres, au contraire, la phase d’intelligence s’avère essentielle. Par exemple, pour faire face à une demande accrue, il compte surtout de déterminer le quota d’augmenter la production. En pratique, pour lancer un produit nouveau dans un délai de cinq ans, il faut d’abord essayer de percevoir les grands axes de l’évolution quantitative et qualitative de la demande.

La seconde remarque concerne l’existence des phénomènes de rétroaction (feed-back). Le processus de décision ne se déroule pas toujours de manière linéaire, depuis la phase d’intelligence jusqu'à celle du choix. Bien souvent une progression en boucles illustre la nécessité d’un retour à une étape antérieure. Il arrive, par exemple, que l’on conclue que l’impossibilité de trouver une solution à un problème est due à l’identification erronée ou partielle. Le risque d’échec effectué au niveau du choix doit alors entraîner un retour à l’étape d’intelligence.

2. la classification des décisions

Il existe plusieurs types de décision. Elles différent selon le critère retenu pour établir les distinctions, c’est-à-dire selon l’aspect qui est privilégié:

b1) le  niveau de la prise de la décisions

La première méthode de classification utilisée repose sur l’importance reconnue aux conséquences des décisions. Cette méthode a été appliquée à l’art de la querre et formalisée notamment par Clausewitz ( 1832 ). Elle distingue trois niveaux principaux , qui sont par ordre décroissante d’importance :

- Le niveau stratégique – Faut-il engager ou non la bataille ?

- Le niveau tactique – Décider du plan de bataille.

- Le niveau opérationnel – Exécution du plan sur le terrain.

Cette hiérarchie des décisions est encore utilisée dans le domaine militaire, mais la signification des niveaux a évolué compte tenu de l’évolution du progrès technique.

La classification précédente appelle deux remarques. La première est qu’il existe une corrélation entre l’importance de la décision et la position occupée, dans l’organisation, par la personne qui la prend. La position hiérarchique des responsables détermine la nature des décisions qui sont de leur ressort. La seconde, qui est, en partie de corollaire de la précédente, affirme que la fréquence des décisions augmente lorsque leur importance décroît.

La théorie des organisations a repris cette classification des décisions par niveaux, mais elle utilise parfois un vocabulaire plus pacifique. Les trois niveaux retenus sont alors les suivants :

- La planification (planification stratégique) – définition des grands objectifs de l’organisation (axes de développement), qui engage son avenir.

- Le pilotage – définition quantitative et qualitative des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs

- La régulation – mise en œuvre de ces moyens, suivi des résultats et correction des écarts par rapport aux prévisions.

Il est possible de caractériser ces trois niveaux en fonction, à la fois de l’importance du domaine concerné dans l’organisation par la décision et de celle de l’horizon temporel retenu.

b2) la classification par méthodes

Cette démarche est largement inspirée par les travaux de Simon (1960). On définit, dans ce cas aussi, trois grandes catégories de décisions :

* Les décisions programmables, qui peut être prises de manière automatisée par l’intermédiaire d’équipements informatiques (existence d’un algorithme);

* Les décisions non-programmables, pour lesquelles il n’existe pas des procédures automatisées. Elles se sous-divisent en deux groupes :

- les décisions structurées, qui s’appuie sur des systèmes d’aide à la décision (développement d’analogies avec des situations connues) ;

- les décisions heuristiques, qui ne peuvent pas être prises qu’à l’issue d’un processus de recherche dans une large mesure originale.

b3) la classification par fréquence

Considérant la fréquence d’apparition des décisions au cadre d’une entreprise, on peut distinguer trois catégories :

- Les décisions périodiques, qui sont adoptées à certains intervalles, suivant la cyclicité des processus de management et de la production ;

- Les décisions aléatoires, qui sont difficiles à anticiper, et s’adoptent à des intervals de temps irréguliers. Leurs efficacité dépend essentiellement du potentiel décisionnel du décident ;

- Les décisions uniques, qui ont un caractère exceptionnel, sans possibilité de réapparition dans un intervalle prévalé prévisible. Leur efficacité dépend essentiellement du potentiel décisionnel du décident.

b4) la classification par anticipation

En tenant compte de la possibilité d’anticiper la prise d’une certaine décision, on note deux types de décisions :

- Les décisions anticipées, pour lesquelles la période de l’adoption et les principaux éléments impliqués sont connus depuis longtemps. Ce type de décision est dominant dans les firmes dirigées scientifiquement ;

- Les décisions imprévisibles, quand on ne connaît pas la période d’application et les principaux éléments que peu de temps avant leur adoption. Leur efficacité dépend essentiellement du potentiel décisionnel du décident.

b5) la classification par le degré de participation

On peut mettre en évidence deux types de décisions :

* Les décisions participatives, qui demandent une grande consommation de temps, mais ont comme effet un degré de mise à point supérieur ;

* Les décisions individuelles, qui sont adoptées par un cadre de direction. Elles coûtent moins que les décisions participatives.

c) les points de vue modernes sur le processus décisionnel

Il faut préciser du début, que les approches décisionnelles majeures conçues par les spécialistes en management visent surtout les processus décisionnels stratégiques. Les explications sont facilement déductibles: le processus décisionnel stratégique présente une complexité particulière, qui implique un grand nombre des variables, qui se déroule au long d’une période significative (jours, semains, mois); elle implique la consultation de plusieurs spécialistes et manageurs et ont d’importantes conséquences pour l’entreprise et, parfois, pour le contexte socio-économique de déroulement des activités.

d) les principales approches décisionnelles

En fonction du caractère et des approches du processus décisionnel, on distingue deux catégories principales : descriptives et normatives.

- Les théories descriptives présentent le processus de prise de la décision tel qu’il se déroule en réalité, en appelant, quand même, à certaines notions et concepts managériaux pour surprendre et exposer le mécanisme de déroulement.

- Les théories normatives présentent les méthodes et le mode dans lequel le management de la firme devrait procéder pour fonder, adopter et appliquer des décisions efficaces. Au cadre de ces théories on distingue trois formes principales :

Présentation des approches décisionnelles qui sont concrétisées en résultats économiques spéciaux. Ces représentations se réalisent sous la forme des études de cas. Les cas sont en réalité des modèles pour le manager confronté à des situations identiques ou semblables.

La conception et la diffusion des méthodes et des techniques décisionnelles utilisables soit pour la rationalisation des processus décisionnels dans leur ensemble, soit pour des phases de ceux-ci. Les derniers trois décennies on a conçu, à l’aide des instruments mathématiques et informatiques, des méthodes très efficaces: l’arbre décisionnel, ELECTRE, le tableau décisionnel, etc.

Elaboration de conceptions complexes, unitaires sur le traitement et la structure des processus décisionnels stratégiques, au cadre desquels on comprend des méthodes, techniques et études de cas décisionnels.

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