La méthode “ Général Electric –McKinsey ( analyses de portefeuilles d’activités)

La méthode “ Général Electric –McKinsey ( analyses de portefeuilles d’activités)

La prise en compte des deux seules dimensions de marché et de croissance est insuffisante pour déduire les actions à entreprendre. Afin de recourir à un ensemble plus grand de facteurs, une autre démarche a été développée. Cette démarche a pour ambition de donner une vision plus détaillée et plus complète de la réalité. La méthode suppose la prise en compte de deux dimensions résultant de l’agrégation de plusieurs facteurs. La première dimension, horizontale, donne une indication sur la position concurrentielle, ou force compétitive, de l’activité. La deuxième dimension, verticale, représente l’attrait du marché à moyen terme.

Mesurée sur une échelle à trois niveaux – élevé, modéré, faible – chacune des dimensions permet de positionner l’ensemble des activités dans un tableau. Par exemple, l’activité « CAS 1» évolue sur un marché d’attrait élevé et jouit d’une position concurrentielle favorable. L’une des actions qui semble devoir être mise en œuvre est le maintien de l’activité dans cette position tout à fait satisfaisante. L’activité « CAS 3 » n’évolue pas sur le même type de marché. L’attrait de ce dernier est faible. Toutefois, sa bonne position concurrentielle justifie son maintien sans effort afin de tirer le profit maximum qu’une situation compétitive favorable autorise. La taille des différents cercles est une indication de l’importance respective de l’activité dans le chiffre d’affaires total de l’entreprise. La représentation globale du portefeuille donne une indication sur la position de l’entreprise et sur ses possibilités de développement à terme. Le problème qui demeure au sein de cette méthode c’est l’évaluation de l’attrait d’un marché et la force compétitive d’une activité.

Pour faire cela, chaque activité sera appréciée en fonction de plusieurs variables. Les facteurs à prendre en considération diffèrent selon le produit et selon le marché. Le lien de causalité entre les variables et les dimensions résultantes doit être établi. De même, le poids affecté à chaque variable dépend de la situation et de sa perception par le responsable.

Cette approche présente d’autres difficultés. Les recommandations stratégiques sont formulées en termes très généraux: renforcer et croître, pour les activités gagnantes; maintenir et attendre, pour les activités perdantes. Bien qu’utiles, pour donner une direction générale, ces recommandations ne permettent pas d’identifier les actions appropriées à mettre en œuvre dans chaque situation. Un autre problème est le risque d’automatisme dans les décisions prises concernant des caractéristiques de chaque activité. La difficulté d’évaluer avec précision chacune des deux dimensions peut induire un certain nombre d’erreurs.

Au-delà des risques d’erreurs mentionnés précédemment et qui sont valables pour cette dernière approche, les démarches qui viennent d’être décrites sont utiles pour évaluer le portefeuille d’activités d’une entreprise. Elles sont utiles pour déterminer les grandes orientations que la firme peut adopter vis-à-vis de ses produits pris séparément. Enfin, elles permettent de juger de la qualité des possibilités d’investissements qui peuvent se présenter en les remplaçant dans le contexte globale du marché et de la firme.

Fig. 10 Tableau «Force compétitive – Attrait du marché» ou matrice à neuf cases de General Electric – McKinsey

D’autres démarches, moins rependues, mais très importantes existent. Ces dernières, dérivées de la théorie financière, sont fondées sur les notions de valeur et de croissance de l’entreprise. Il s’agit du modèle M/B, des modèles stratégiques fondés sur la valeur de la firme, et des modèles de croissance de Marakon Associates et Zakon –BCG.