La nouvelle approche du BCG ( analyses de portefeuilles d’activités)

La nouvelle approche du BCG ( analyses de portefeuilles d’activités)

Conscient des hypothèses restrictives de sa méthode et dans le  but de proposer une démarche plus globale, le BCG a développé une nouvelle approche. Cette dernière ne met plus l’accent uniquement sur la part de marché et les coûts comme sources d’avantage concurrentiel. Elle introduit une nouvelle variable: la prime de prix dont l’entreprise ou l’activité peut bénéficier.

Partant du principe que les profits dépendent de deux facteurs: les prix et les coûts, une méthode simple, permettant de positionner le portefeuille d’activités d’une entreprise selon ces dimensions, a été mise au point.

Selon le BCG, l’entreprise a deux possibilités pour accroître ses profits. La première est de bénéficier d’une prime de prix que le consommateur ou le client sera prêt à payer pour obtenir les produits recherchés. Cette prime va varier en fonction de l’avantage que l’on pense retirer du produit: service de premier ordre, qualité, unicité, style, etc. La deuxième est de jouer sur les coûts. L’entreprise peut jouir d’effets d’expérience ou tirer parti d’économie d’échelle. Elle peut également bénéficier de ressources moins onéreuses que celles de ses concurrents. Tout ceci va contribuer à lui donner un avantage en termes de coûts.

Si l’on croise les deux dimensions de prime de prix, fondée sur la différenciation, et avantage de coût, fondé sur la recherche d’une domination par les coûts, nous allons pouvoir représenter les quatre environnements concurrentiels les plus fréquemment observés. La prime de prix (différenciation) se trouve en ordonnée avec une échelle en deux points: possibilité de différencier, impossibilité de différencier. En abscisse, l’avantage de coût est donné sur une échelle en deux points: possibilité de dominer par les coûts, impossibilité de dominer par les coûts.

Prime de prix

(Différenciation)                   P(prix), C (Coût) P(prix), C (Coût)

(D Fragmentation (C) Spécialisation

P P

C C

Oui

Importance de l’avantage Importance de l’avantage

Prix ou coût Prix ou coût

P (prix), C (Coût) P (prix), C (Coût)

(B)Impasse (A) Volume

P

Non  P

C C

Importance de l’avantage Importance de l’avantage

Prix ou coût Prix ou coût

Avantage de coût

(Domination par les coûts)

Fig. 9 La nouvelle «matrice» du BCG

Dans la situation A, nous retrouvons le cas classique de la matrice du BCG où l’avantage en termes de coût est prépondérant. Il s’agit d’un environnement concurrentiel où les stratégies de domination par les coûts donnent un avantage important aux entreprises qui les mettent en oeuvre.

Dans la situation C, les stratégies de différenciation ouvrent la voie de la compétitivité et profitabilité. Les entreprises qui savent tirer parti de stratégies différenciées, ont un avantage dérivé de la prime de prix dont elles peuvent bénéficier. Les conditions concurrentielles qui prédominent dans une telle industrie, où la différenciation permet à l’entreprise de jouir d’une prime de prix, mènent à une grande fragmentation.

Dans la situation B, aucun des avantages en termes de prix ou de coûts n’existe pas. Il s’agit d’environnements concurrentiels dans l’impasse, où les effets de volume et la différenciation ne donnent aucun avantage aux entreprises qui s’y trouvent.

Enfin, dans la situation D, deux stratégies sont offertes aux entreprises. Certaines vont faire jouer la différenciation. D’autres vont s’appuyer sur la domination par les coûts. Nous allons nous trouver dans la situation où des concurrents de tailles diverses vont coexister et prospérer tout en mettant en œuvre des stratégies génériques différentes. Chacun se spécialisera: produits hautement différencies,  produits standardisés et à faible coût.

Cette nouvelle approche enrichit la méthode dite du BCG. Cette dernière était en effet mieux adaptée aux industries de volume où les effets d’expérience jouaient de manière prépondérante. Nous retrouvons ici une démarche plus globale qui prend en compte diverses situations et qui permet de mieux identifier les stratégies adaptées aux environnements concurrentiels dans lesquels les entreprises évoluent.