Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique

A.     Le diagnostic interne, les forces et les faiblesses

Le premier élément à prendre en compte est la situation financière de l’entreprise. C’est dans les documents de synthèse, bilan, compte de résultat et annexes que se trouvent les renseignements les plus importants. Un élément particulier doit être mis en évidence. C’est la manière dont se constitue et se répartit la valeur ajoutée. Par ailleurs, une batterie de rations doit permettre de suivre la situation financière de l’entreprise.

Il est en outre nécessaire d’effectuer le diagnostic des produits de l’entreprise tant sur le plan de leur technologie doivent être évalués. Des outils comme ceux de la comptabilité analytique permettent de cerner coûts et marges. L’organisation de l’entreprise, c’est-à-dire la manière dont elle utilise son personnel et le potentiel de ce personnel doivent être évalué. C’est ainsi qu’une entreprise de confection qui reposait sur l’emploi d’une main-d’œuvre immigrée et qui désire passer à la technologie laser ne le peut sans remettre en cause tout son existant. C’est ainsi qu’une investigation précise doit permettre de mesurer le potentiel de chacune des composantes de l’organisation (recherche, production, achats, commercialisation, finance…)

C’est l’ensemble de cette démarche qui doit conduire à un diagnostic interne fiable qui mettra en évidence:

les dysfonctionnements qui représentent autant de voies d’améliorations possibles, la rigueur interne étant souvent source de performance beaucoup plus que les décisions spectaculaires destinées à bouleverser la position de l’entreprise dans son environnement;

la recherche des synergies c’est-à-dire, les façons de valoriser au mieux le potentiel de l’entreprise.

B. La connaissance du métier de l’entreprise

L’ensemble de savoir-faire, des atouts, de potentiels, constitue ce que certains appellent: «le métier de l’entreprise». Un examen systématique des paramètres du métier, comme ceux qui figurent ci-dessous, permet de déterminer les axes stratégiques pour lesquels l’entreprise est le mieux dotée.

Les paramètres du «métier»de l’entreprise sont :

L’activité: extraction, fabrication, installation, négoce, service.

La production: en grande série, petite série ou sur devis.

Le personnel: haut niveau, très qualifié, peu qualifié.

Le type de gestion: très élaborée, moyennement développée, rudimentaire, habituellement géré.

Le type d’investissement habituellement géré.

L’intensité capitalistique.

L’investissement en recherche.

Le type de marchés: grand public, industries, collectivités, État.

Le type de distributeurs: concessionnaires, grossistes, détaillants, grandes surfaces, filiales de ventes.

Le genre de produits: matières premières, composants, demi-produits, produits industriels, produits de consommation.

Le type de ventes: avec ou sans répartition, vente ou non de pièces détachées, avec ou sans garantie.

Le circuit de décision d’achat: un à plusieurs décideurs, un à plusieurs prescripteurs.

Le déploiement commercial : régional, national, continental, international.

La structure industrielle : usine unique, plusieurs usines nationales, plusieurs usines internationales.

C.L’adaptation de la stratégie aux compétences            

Toute entreprise a évidemment intérêt à orienter ses choix vers les axes stratégiques pour lesquels elle dispose des meilleures aptitudes.

des compétences de l’entreprise.

Le choix de la stratégie   tab. 2

D. Le diagnostic externe: menaces-opportunités

Tous les acteurs tournent autour de l’entreprise méritent d’être pris en compte. C’est l’objet de la constatation de départ effectuée par M. Porter. Les entrants potentiels, les producteurs de substituts (directs ou indirects), les fournisseurs, les clients sont autant d’acteurs à suivre avec attention dans le cadre d’une veille stratégique.

Cela consiste à organiser un système de collecte et d’interprétation des informations économiques et technologiques susceptibles d’influencer la stratégie de l’entreprise, tant au niveau de son exécution qu’à celui de sa formation. Par exemple, une technologie qui évolue chez un fournisseur est le signal d’un bouleversement technologique à prévoir chez soi, ou le risque de voir ce fournisseur se muer peu à peu en concurrent. Les menaces peuvent également provenir d’une évolution de l’environnement.

Des tendances telles que:

l’évolution de la concurrence internationale avec l’apparition de concurrents comme les nouveaux pays industrialisés;

l’internationalisation des technologies et des marchés;

l’incertitude croissante des marchés avec l’évolution rapide des styles de vie;

les exigences croissantes des consommateurs en matière de qualité et de services annexes aux produits;

les novelles technologies comme la robotique, la bureautique…

sont autant des menaces pour l’existent et d’opportunités pour l’avenir.