Le management – evolution du concept

Le management – evolution du concept

A.   Management et développement industriel (contribution de Taylor)

La Révolution industrielle a été précédée, en Angleterre, par la naissance de l’agriculture moderne. Il n’est pas lieu de revenir ici sur l’analyse économique des relations entre deux phénomÈnes. Il n’est pas inutile, par contre, de souligner les effets qu’a eu la révolution agricole en matiÈre de management.

Les transformations connues par l’agriculture anglaise, à la fin du XVIII-Ème siÈcle et au début du XIX-Ème siÈcle, ont été à la fois institutionnelles et techniques. Les premiÈres ont consisté en un processus de remembrement, aboutissant à la constitution de vastes domaines agricoles enclos qui remplaçaient de petites propriétés morcelées et dispersées. Des méthodes modernes furent alors introduites par les grands propriétaires terriens: drainage et amendement des sols, assolement, utilisation d’instruments aratoires perfectionnés. Le résultat de cette évolution a été une croissance remarquable de la productivité des cultures et de l’élevage, et du prix des terres arables. Ce dernier phénomÈne a été à la fois la cause et la conséquence d’investissements massifs effectués par les marchands et les banquiers de la “City” dans les terres agricoles.

La modification des processus techniques et l’augmentation de l’échelle de production ont conduit à l’apparition de nouvelles modalités de management des domaines: l’exploitation est devenue plus scientifique, requérant des connaissances particuliÈres de la part des dirigeants et une formation spécifique de la main-d’oeuvre, c’est-à-dire une meilleure formation du facteur humain.

On assiste ainsi à l’apparition d’organisations qui présentent la plus part des attributs d’une entreprise moderne: activités développées sur une grande échelle et reposant sur l’emploi des techniques élaborée, besoin de dirigeants compétents et de main-d’oeuvre qualifiée, nécessité de commercialiser la production, financement en partie d’origine externe. L’administration efficace de ces grands domaines supposait donc le recours à des procédures de management déjà évoluées.

Cette évolution a, naturellement, été renforcée par la Révolution industrielle dans le domaine qui lui était propre. L’introduction de nouvelles techniques a permis un développement remarquable du systÈme productif, mais a aussi conduit à l’apparition de nouveaux problÈmes relatifs aux différents aspects du déroulement des activités: production, transports et commercialisation, financement. Il a donc fallu, pour résoudre ces difficultés, mettre en place de nouvelles procédures de management. Le rythme de leur mise en oeuvre effective a été largement le reflet de l’intensité avec laquelle les différents problÈmes étaient perçus.

Une caractéristique essentielle de la Révolution industrielle a été la modification des processus de production. Du point de vue adopté ici, deux aspects méritent d’Être retenus en raison de leurs conséquences sur les modalités de fonctionnement des manufactures. Le premier est le recours au machinisme, le second l’usage de la machine à vapeur.

Le passage de l’économie artisanale à l’économie industrielle a été marqué par une transformation du rôle de l’homme dans le processus productif. L’artisan utilise un outil, dont il a la maitrise. Il décide quand et comment l’employer. L’ouvrier, au contraire, travaille sur une machine qui, jusqu’à a une époque récente, lui imposait ses contraintes et son rythme. La premiÈre conséquence de cette évolution, en termes de gestion, a été la nécessité d’organiser le travail en fonction des caractéristiques des machines. On était certes encore loin, au début du XIX-Ème siÈcle, de la mise en oeuvre de procédures aussi systématiques que celles proposées par F.W.Taylor, un siÈcle plus tard avec son organisation scientifique du travail mais, le mode de production demandait, dans le management des activités, des solutions pratiques qui lui étaient adaptées.

Un certain nombre de phénomÈnes ont renforcé l’acuité du problÈme :

a) Le premier d’entre eux est la généralisation progressive de la division du travail. Il convient alors de décomposer le processus de production en taches élémentaires et, pour assurer l’efficacité de l’ensemble, de coordonner le rythme des activités aux différentes étapes ;

b) Les efforts d’automatisation et de standardisation, déployés trÈs tôt aux États-Unis pour pallier le manque de main-d’oeuvre, ont aussi largement contribué à accroitre la dépendance de l’homme à l’égard de la machine.

c) La diffusion du machinisme n’aurait pas été aussi rapide et intense qu’elle le fut si elle n’avait pas été favorisée par l’existence d’une source d’énergie nouvelle et puissante, celle fournie par la machine à vapeur. Mais une caractéristique des machines à vapeur du XIX-Ème siÈcle était d’Être peu divisibles, et leur énergie mécanique n’était transportable qu’à trÈs faible distance (quelques dizaines de mÈtres, au mieux). On se trouvait ainsi confronté à un double obstacle technique incontournable:

l’impossibilité de construire des machines de faible puissance et

l’impossibilité de distribuer leur production énergétique sur des vastes espaces.

Par souci d’efficacité, pour pouvoir profiter des économies d’échelle qui permettait le progrÈs technique, on a alors été amené à constituer des unités de production de grandes dimensions (tout au moins, relativement à celles des entreprises artisanales).

Sur le plan du management, il en est résulté plusieurs conséquences majeures :

La premiÈre a été l’institutionnalisation de la séparation entre les activités productives et les activités administratives, les secondes servant essentiellement de support aux premiÈres.

Ensuite, du fait de l’augmentation des tailles et du changement dans l’organisation du travail et dans le mode de production, de nouveaux problÈmes ont apparus qu’il fallu résoudre pour assurer un fonctionnement régulier des entreprises: entretien et maintenance des équipements, organisation des approvisionnements, vente des produits finis fabriqués de plus en plus en grandes séries et de moins en moins sur commandes.

Il a fallu enfin mettre en place, dans les entreprises, des hiérarchies, chargées de veiller à la bonne exécution des taches et à la coordination des multiples activités. La diffusion de la spécialisation et de la division du travail a rendu ce contrôle encore plus nécessaire.

Des rÈglements intérieurs ont aussi été établis, définissant les rÈgles de comportement que devait suivre le personnel sur son lieu de travail (et souvent mÊme à l’extérieur).

La Révolution industrielle s’est traduite par une bouleversement du mode de production. Elle a aussi eu pour conséquence de concentrer l’attention sur cet aspect particulier de l’activité des entreprises. La grande majorité des efforts déployés au cours du XIX-Ème siÈcle et au début de XX –Ème siÈcle a eu pour objet d’accroitre la productivité, d’augmenter la diversité et d’améliorer la qualité des produits. Dans l’entreprise industrielle, les préoccupations étaient surtout d’ordre technique, et le pouvoir appartenait largement aux ingénieurs. Les différentes dimensions de ce qui constitue aujourd’hui le management étaient subordonnés à un objectif principal, produire dans les meilleures conditions possibles, lorsqu’elles n’étaient pas encore à un stade purement embryonnaire,comme le marketing ou le management des ressources humaines.

Une exception, au moins partielle, doit néanmoins Être faite pour la comptabilité et la finance. Le développement économique s’est accompagné de celui des activités financiÈres .La croissance des entreprises n’a pu se faire que grace aux ressources fournies par les banques et les marchés financiers. Il existait donc des liaisons étroites entre la sphÈre financiÈre et la sphÈre industrielle.

Néanmoins, au niveau de l’entreprise, la gestion financiÈre en était encore à ses balbutiements. Certes, deux des problÈmes majeurs rencontrés aujourd’hui existaient déjà: assurer le paiement des échéances, et le financement éventuel de la croissance. Mais ils se posaient dans un contexte trÈs différent.

Par contre, le rôle des comptables, s’est progressivement affirmé tout le long du XIX-Ème siÈcle. La croissance des dimensions des entreprises, la complexité de leurs activités et l’appel à des fonds extérieurs a rendu nécessaire une information périodique et précise des dirigeants et des associés sur la situation et les performances de la firme. C’est ainsi que sont apparus les comptes de bilan et de résultat périodiques. C’est ainsi aussi qu’ont été établis les principes qui, aujourd’hui encore, président, à l’élaboration de ces comptes. La législation sur les sociétés de capitaux a bien souvent rendu cette information obligatoire.

La prééminence accordée au processus de production a aussi conduit, pendant la seconde moitié du XIX-Ème siÈcle, à la mise en place dans les entreprises industrielles d’une autre forme de comptabilité analytique. À l’origine, son rôle a été d’établir le coÛt de revient des produits, et cela, dans un double objectif: permettre de fixer les prix, mais aussi établir les possibilités de réduire ces coÛts.

L’un des éléments des coÛts étant lié au facteur travail, les préoccupations en matiÈre de ressources humaines ont pendant longtemps été limitées à la recherche des moyens d’en accroitre le productivité: le taylorisme et le fordisme en constituent les expressions les plus connues.

F.W. Taylor, ingénieur américain, a proposé de décomposer la production en opérations élémentaires, d’en analyser le déroulement et notamment les gestes effectués par les ouvriers, d’en chronométrer la durée et d’éliminer les mouvements considérés comme superflus. Il a reconstitué les combinaisons de mouvements élémentaires les plus fréquentes dans les ateliers, les a caractérisées par leur durée et les a classées. Il a aussi préconisé l’instauration d’un systÈme différentiel de rémunération, afin de recomposer les ouvriers les plus productifs. H.Ford fut, de son côté, le pionnier du travail à la chaine, de la production de la masse et de la standardisation. Sa philosophie industrielle était simple: accroitre la productivité, réduire le prix du produit, augmenter les ventes, profiter des économies d’échelle ainsi obtenues pour baisser de nouveau les prix et développer la production.

B. PremiÈre tentative de conceptualisation (contribution de Fayol)

Fayol est, au mÊme titre que Taylor, l’un des grands pionniers du management. Leurs doctrines se sont croisées, l’un (Taylor) partant de la base (les ateliers de production), l’autre (Fayol) partant du sommet (comment administrer et donc diriger une entreprise). Cet ingénieur français qui a été pendant trente ans directeur de la Société industrielle et miniÈre de Commentry a aussi été le premier à proposer une approche rationnelle des activités de direction. Dans “Administration industrielle et générale”, ouvrage paru en 1916, Henri Fayol écrit que toutes les opérations dans une entreprise peuvent se répartir en six groupes représentant autant de fonctions:

- fonction technique : production, fabrication, transformation;

- fonction commerciale: achat, vente, échanges;

- fonction financiÈre : recherche et gérance des capitaux ;

- fonction de sécurité : protection des biens et des personnes ;

- fonction de compatibilité : inventaire, bilan, prix de revient, statistique ;

- fonction administrative : administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

Cette typologie a certaines lacunes: la compatibilité est sans doute plus un service qu’une fonction à part entiÈre, la gestion du personnel n’est pas envisagée en tant que fonction autonome

Malgré cela, elle a constitué et constitue encore un repÈre en matiÈre de structuration et d’analyse des entreprises. Et surtout, elle identifie une fonction spécifique d’administration correspondant à la fonction de direction de l’entreprise, et donc aux différentes activités de managers. Pour Fayol, cette fonction administrative est essentielle car c’est elle qui définit les programmes, constitue le corps social de l’entreprise, coordonne les efforts et harmonise les actes. De la qualité de « l’administration » (on peur aussi lire « management ») va dépendre la capacité de l’entreprise à dégager un excédent et donc à se développer.

Le projet de Fayol était de préciser les contours de ce qu’il concevait comme le profile type du manager efficace. C’est d’ailleurs lui qui aurait le premier introduit le terme de management dans un ouvrage de langue française. Dans sa position de centre de décision relativement autonome, c’est bien le manager qui oriente les activités de l’organisation et qui porte la responsabilité de la réalisation des objectifs. Contrairement à une idée reçue, assez courante à son époque, Fayol pense que le manager (le dirigeant) ne se contente pas :

d’une part, de commander, c’est-à-dire assurer par sa personnalité et sa connaissance de l’administration de l’entreprise la bonne marche de celle-ci et la direction des individus qui y travaillent.

d’autre part, de contrôler, c’est-à-dire vérifier l’application des programmes d’action et des ordres grace à des procédures rigoureuses et à un systÈme de sanctions.

Le manager doit aussi :

prévoir, autrement dit envisager un programme adaptable afin de préparer l’avenir,

organiser, activité consistant à mettre en place les structures et procédures nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise,

coordonner, activité consistant à assurer le lien et harmoniser les efforts des membres de l’organisation.

La mise en œuvre de ces activités du manager s’appuie, selon Fayol, sur une série de principes développés tout au long de son ouvrage. Certains de ces principes sont bien connus : l’autorité, la discipline, l’équilibre à définir entre centralisation et décentralisation, l’unité de commandement (« un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef »), la ligne hiérarchique(« la série des chef qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs »). D’autres principes évoqués par Fayol sont moins souvent relevés alors qu’ils ont une certaine modernité, par exemple le principe d’équité et surtout la valorisation de l’initiative, Fayol reconnaissant ainsi, en pleine période de domination du modÈle taylorien-fordien, l’apport potentiel de tous les individus dans l’entreprise, et pas seulement de ceux qui disposent de l’autorité: « l’initiative de tous, venant s’ajouter à celle du chef et, au besoin, la suppléer, est une grande force pour les entreprises ».