Les managers, acteurs-clés des organisations

Les managers, acteurs-clés des organisations

Les managers constituent un groupe large puisqu’il inclut non seulement les dirigeants eux-mêmes, mais encore tous les responsables de la ligne hiérarchique. Le «corps» des managers désigne donc toutes les personnes ayant autorité sur d’autres individus et disposant d’un pouvoir de décision. Fayol précisait d’ailleurs que l’administration (entendez : la fonction de direction) « n’est ni un privilège exclusif, ni une charge personnelle du chef ou des dirigeants de l’entreprise; c’est une fonction qui se répartit, comme les autres fonctions essentielles, entre la tête et les membres du corps social ».

Autrement dit, le management des entreprises est une activité plurielle et diffuse : l’étendue du champs d’intervention mes managers couvre un large éventail d’activités de nature diverse et n’est pas concentrée uniquement sur la ou les personnes ayant le titre de dirigeant. Dans le contexte actuel où le périmètre de l’entreprise est devenu une notion floue et où la pyramide hiérarchique est moins visible, il est plus difficile qu’à l’époque de Fayol de distinguer au niveau supérieur de managers dont le métier serait radicalement différent de celui des managers intermédiaires.

Vous trouverez ci-dessous l’inventaire assez précis que O. Gélinier a dressé des différentes tâches de direction générale. On comprend intuitivement que certaines tâches resteront du ressort exclusif du directeur (par exemple les décisions stratégiques, la conception de la structure, en gros ce que Fayol appelle «le gouvernement»), tandis que d’autres seront décentralisées ou déléguées à d’autres personnes qui exerceront ainsi à leur échelle des activités de direction et qui constitueront donc ce « corps » des managers.

L’accomplissement de la fonction de Direction suppose donc (O. Gélinier)  que soient remplies les tâches de direction suivantes :

1. Connaissance des FAITS :

-prévision de l’évolution externe

-diagnostic des problèmes internes

2. Choix des BUTS :

-politiques (orientations qualitatives)

-objectifs (buts chiffrés et datés)

3. Organisation des MOYENS :

-programmes

-budget

4. Définition de la STRUCTURE des RESPONSABILITES d’exécution :

-communication des objectifs et programmes

-délégation

-coordination des équipes et groupes de travail

5. Conduite des HOMMES :

-choix

-perfectionnement

-motivation

6. Contrôle :

-mesures ou évaluation de l’exécution

-actions correctives

La plupart de ces taches de Direction impliquent :

-étude et prise de décisions complexes ;

-conduite de négociations, avec « art de vendre des idées »

-apport créatif d’idées et solutions nouvelles.

Le directeur général, le cadre intermédiaire et le contremaître sont tous trois des managers qui, à leur niveau, réalisent des tâches de clarification des situations, de planification, de programmation, de délégation, coordination et contrôle. Pour reprendre une typologie désormais classique, on dira que chacun d’entre eux, à son niveau, devra :

-organiser, c’est-à-dire mettre en place une structure: identifier les organes de l’entreprise et leurs liaisons ;

-animer, c’est-à-dire adopter un style de commandement, de principes de direction et de stimulation des personnes ;

- finaliser, c’est-à-dire déterminer la politique de l’entreprise, les objectifs qui lui sont associés et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.

La fonction de direction est donc diffuse au sens ou elle est partiellement décentralisable au long de la ligne hiérarchique. Parce qu’elle est plurielle et diffuse, la fonction de direction générale n’est donc pas aisée à appréhender. On aurait tort de croire qu’il suffit d’analyser l’activité du dirigeant pour cerner l’ensemble de la fonction. Cela dit, une telle analyse constitue une bonne entrée en matière: qu’il s’agisse d’une petite entreprise ou d’une société multinationale, la personnalité, le comportement du dirigeant, ses compétences, son mode d’animation, sa vision du monde, auront une influence évidente sur le devenir de l’entreprise.

Sans généraliser, il est normal de vouloir faire un portrait d’un manager. Que signifie donc aujourd’hui être manager ? Cela signifie savoir décider dans un univers mouvant, peu prévisible, ou les variables à prendre en compte sont multiples et hétérogènes, ou les acteurs en jeu et leurs attentes respectives sont nombreux, ou les frontières mêmes de la décision se sont élargies à l’extérieur de l’entreprise vers d’autres partenaires du projet industriel, du réseau. Dans un contexte incertain et imprévisible les outils rationnels ne sont plus toujours d’une grande utilité et les organisations s’en remettent alors au savoir-faire de leurs managers. Elles attendent donc désormais beaucoup plus de leurs managers parce que les principes de pilotage conçus rationnellement, voir scientifiquement, ne garantissent plus l’efficience. Non seulement la conception mécaniste du management n’est plus adaptée aux données actuelles, mais elle peut même être contre-productive: quand on ne peut pas tout prévoir, il est illusoire de vouloir tout contrôler, en particulier les comportements des acteurs externes et internes, de prescrire précisément l’organisation, de rechercher un ordre là où l’autonomie des acteurs et leurs capacités d’adaptation sont indispensables.

Dans ces conditions, que signifie aujourd’hui être un “bon manager?”. Il est difficile à répondre mais souvent on considère que les missions essentielles aujourd’hui pour le “bon manager” d’une entreprise sont les suivantes :

Manager son équipe animer, pacifier, s’imposer;

- Fidéliser ses collaborateurs: redonner du sens au travail et montrer qu’il sait garder ses collaborateurs;

- Maîtriser les nouveaux risques, en particulier face à la multiplication des recours en justice et, de manière plus générale à la judiciarisation des rapports sociaux;

- Être créatif, faire le plein d’idées neuves sans tomber dans les travers des modes managériales.