Les options stratégiques

Les options stratégiques

A. Que signifie une alternative?

Une alternative est l’une des divers moyens par lesquels un objectif peut Être atteint, un problÈme résolu ou une opportunité menée à bien.

De façon caractéristique, les alternatives introduisent des opportunités pour former la future direction stratégique de l’entreprise. Les options stratégiques présentent les caractéristiques suivantes:

elles offrent des choix concernant la stratégie du marché ou la configuration de l’entreprise;

elles traitent de questions déterminantes pour l’entreprise;

elles ont des aboutissements incertains;

elles nécessitent des ressources à développer avant qu’une action ne soit entreprise.

A titre d’exemple, le tableau suivant montre les différentes options qu’une entreprise pourrait utiliser pour augmenter de façon significative sa part d’un marché géographique particulier. Les responsables doivent prendre une décision stratégique, mais ils disposent d’un ensemble d’alternatives qu’ils peuvent étudier et évaluer avant de choisir une.

Alternatives stratégiques: gagner des parts d’un marché particulier  Tab.3

1. Ajouter des produits à la gamme;

2. Ajouter des caractéristiques qui augmenteront l’attrait du produit aux yeux de certains segments de consommateurs;

3. Fournir de services hors site qui permettent à l’entreprise de rencontrer de nombreux consommateurs simultanément;

4. Rechercher de nouveaux canaux de distribution;

5. S’employer à augmenter les quantités distribuées par les canaux existantes;

6. Développer une campagne de publicité pour changer l’image de l’entreprise et ses produits;

7. Restructurer la force de vente en modifiant les zones commerciales et en adaptant le systÈme d’intéressement.

Les alternatives peuvent Être radicalement différentes en fonction d’un certain nombre de paramÈtres clés: la mesure selon laquelle elles prolongent logiquement des stratégies existantes, leur degré de créativité ou d’inventivité, la mesure selon laquelle elles rompent avec les options auparavant acceptables mais qui sont inimaginables dans le contexte actuel.

On classifie les alternatives en trois types distincts:

les alternatives évidentes qui découlent des stratégies actuelles de l’entreprise et sont, donc, des extensions ou des ajustements;

les alternatives créatives, qui introduisent une nouvelle conception d’un problÈme ou d’une décision. Elles requiÈrent un nouveau mode de pensée afin de rompre, jusqu’a un certain point, avec les croyances soutenant les stratégies actuelles;

les alternatives inimaginables, qui représentent une coupure radicale avec l’état d’esprit traditionnel de l’entreprise. De telles alternatives sont inimaginables non parce que personne de l’entreprise n’y avait pensé ou aurait pu y penser, mais parce qu’elles brisent les rÈgles de ce qui est habitue à l’entreprise. Dans la plus part des cas, ces alternatives ont peu de chances d’Être retenues par les dirigeants, mais elles peuvent initier de nouvelles pistes de réflexion au sein de l’entreprise et peuvent donner un éclairage.

1. Le moment d’élaboration des options

Les alternatives stratégiques devraient Être générées continuellement, mÊme si les responsables peuvent penser que cela n’est pas nécessaire.

Les entreprises devraient toujours rechercher des moyens d’améliorer la rentabilité de leurs stratégies actuelles. Les changements dans l’environnement de l’entreprise donnent naissance à de nouvelles opportunités qui peuvent Être exploitées en ajustant et en adaptant les stratégies actuelles; mais, à moins que l’entreprise ne s’implique vraiment dans cette recherche d’opportunités, elle a peu de chances de les identifier. Les alternatives sont plus nécessaires à un moment qu’a d’autres.

AprÈs avoir identifié le moment, on doit élaborer les alternatives. Quoi qu’on ait des procédures sophistiquées d’analyse et d’organisation ou qu’on implante une approche systématique, on doit arriver à un noyau d’alternatives décrites en termes d’actions, de conséquences et de ressources.

Il n’y a pas d’algorithmes simples pour l’élaboration d’alternatives. Cependant, il y en a un modÈle typique de ce processus.

D. Un modÈle typique de processus d’élaboration d’alternatives

Le but de l’évaluation des stratégies consiste à déterminer les meilleures alternatives pour une entreprise. Mais il est important pour toute personne pouvant Être impliquée dans élaboration d’alternatives de comprendre ce qui constitue une alternative vraiment utile. Cette compréhension permet de mettre en place des procédures de développement d’options plus efficaces et d’aboutir à des alternatives susceptibles d’améliorer de façon plus importante les performances de l’entreprise.

Un ensemble d’alternatives supérieures présente différents points de vue et hypothÈses. Une bonne liste propose donc un choix réel. Les décideurs peuvent faire une sélection parmi les alternatives notablement différentes.

Bien qu’il n’y aucun ensemble objectif des critÈres permettant d’apprécier la qualité d’une alternative individuelle ou d’un ensemble d’options, les entreprise ont trouvé utiles les principes suivants:

la variété des options. Le fait d’en avoir une grande variété s’avÈre important car les avantages ou désavantages d’une ou plusieurs alternatives ne deviennent apparents que lorsqu’ils sont comparés aux autres;

les différences entre les alternatives en comparaison de la situation actuelle. Ces différences obligent les dirigeants à réévaluer la qualité de la stratégie actuelle;

les coÛts et les difficultés de la mise en œuvre. Si les options sont trop faciles à réaliser, c’est probable qu’elles ne vont pas produire des changements radicaux, ce qui peut soulever des questions;

les alternatives supérieures conduisent les dirigeants à exiger plus des attentes, des aspirations et des objectifs actuels; les hypothÈses et les croyances traditionnelles peuvent Être remises en question.

Dans la plus part des cas, les alternatives stratégiques sont élaborées lorsque les responsables en ressentent le besoin. Ce besoin peut Être intuitif, faire suite à des conversations avec les clients ou à l’arrivée potentielle d’un concurrent. Pour prendre en compte des avenirs alternatifs différents, le responsable peut ressentir l’obligation d’identifier et d’étudier des actions alternatives. En matiÈre de stratégie, formuler la nature du besoin ressenti ou vaguement perçu devient un aspect critique du processus élaboration d’options.

Les dirigeants doivent souvent développer un cadre destiné à clarifier le problÈme et ses origines possibles. La compréhension d’un problÈme nécessite des études et des contrôles multiples. Par exemple, un cadre qui anticipe une baisse des ventes pourrait étudier la presse professionnelle pour y chercher des indicateurs de difficultés analogues chez les concurrents ou des informations sur l’évolution de la clientÈle vers des produits de substitution. Quelles que soient les sources ou les indicateurs de données, les dirigeants doivent faire une idée précise des problÈmes qui appellent la recherche des alternatives. Ces problématiques aident à clarifier la nature du problÈme. Elles sont importantes dans la mesure oÙ elles influencent les jugements des dirigeants en ce qui concerne la gravité d’une situation et la nécessité d’élaboration d’options.

De fortes pressions obligent la plu part des entreprises à identifier rapidement et à résoudre des problÈmes. Une trop longue réflexion est souvent vue comme une „paralysie par l’analyse”. Sous le poids de telles pressions, les cadres qui investissent du temps et des ressources pour produire des options supérieures peuvent Être considérés comme allant à contre courant. En acceptant sans le remettre en question un contexte unique de résolution de problÈme, on exclue toute possibilité élaboration d’alternatives qui pourraient conduire à des démarches originales. Les cadres doivent encourager élaboration d’options créatives et inimaginables. L’importance et la diversité de cette liste dépendent du problÈme et de sa complexité. La spécificité des alternatives dépend quand à elle de la somme d’informations disponibles et de leur prévisibilité. Le processus élaboration d’une premiÈre liste d’options met souvent à jour de nouvelles informations qui éclairent le problÈme stratégique ou conduisent à la modification de la problématique. De nouvelles informations peuvent amener à formuler de novelles alternative. L’intensité de la recherche de nouvelles informations dépend de l’importance du problÈme pour l’avenir de l’entreprise.

La liste initiale d’options aide les cadres à identifier les nombreuses options disponibles mÊme s’il n’est évidemment pas possible ni souhaitable de les explorer toutes. Ils sont aussi confrontés au dilemme de la limitation des alternatives qui seront sérieusement examinées. Le nombre d’options de toute liste dépendra des buts et des ressources disponibles pour les générer et les évaluer. Les individus chargés d’élaboration des listes doivent tenir compte des réalités politiques liées à la mise en œuvre des alternatives.

E. Les approches analytiques pour l’élaboration d’options

Les approches analytiques pour élaboration d’alternatives peuvent Être classifiées de différentes maniÈres. On les regroupe selon le contexte de la stratégie de l’entreprise:

Stratégie actuelle;

Stratégie de centre de profit;

Strategies de groupe

Une approche applicable à toutes les entreprises consiste à partir de la stratégie actuelle et du besoin de changement en développant simultanément des alternatives évidentes et d’autres plus innovantes.

Une autre approche consiste à partir du principe que l’entreprise doit inventer une nouvelle stratégie. Le mérite analytique de cette hypothÈse de départ est qu’elle amÈne souvent à des alternatives inimaginables. L’entreprise doit élaborer des alternatives qui n’auraient tout simplement pas été envisagées si l’on en était resté à des extensions de la stratégie actuelle.

Les trois principes clés du processus élaboration d’options sont:

meilleur est le cadre de la problématique opérationnelle, meilleures sont les alternatives;

le contexte et les objectifs de l’entreprise influencent ce processus. Si les responsables essaient d’accroitre radicalement la performance financiÈre, ils sont plus susceptibles de chercher et d’approuver le développement d’options qui pourraient améliorer la rentabilité;

les choix stratégiques actuels et futurs induisent des problÈmes complexes: évolutions technologiques, environnements concurrentiels, compétition internationale et gouvernements hôtes.

en tout cas, il faut éviter d’adopter des alternatives simples pour des problÈmes complexes.

Ø      La stratégie actuelle

Les alternatives stratégiques (tab.4) sont des extensions de la stratégie actuelle et ont pour but d’augmenter les parts de marché de l’entreprise en termes de clientÈle finale et de canaux de distribution, en étoffant ses gammes actuelles de produits et/ou pénétrant de nouveaux segments de clients. Ces alternatives sont évidentes dans la mesure oÙ ce sont celles que la plus part des entreprises devraient considérer de façon réguliÈre.

Des alternatives évidentes peuvent Être transformées en options innovantes. Par exemple, une entreprise peut développer des moyens nouveaux d’atteindre ses clients avec ses produits actuels ou nouveaux.

Voilà quelques alternatives pour reconquérir les clients et le marché:

o       améliorer et prolonger les gammes de produits dans chaque secteur principal;

o       augmenter la fonctionnalité et la qualité des produits;

o       renforcer l’image et la réputation aux yeux des clients actuels et potentiels;

o       offrir un meilleur rapport qualité/prix;

o       augmenter les parts du marché et les profits en utilisant la stratégie actuelle comme point de départ.

Altenatives provenant de la stratégie actuelle   Tab.5

Ø      La stratégie de centre de profit

Chaque entreprise peut examiner des alternatives visant l’augmentation des revenus, la réduction des coÛts ou la création de la différenciation. Ces alternatives ne sont pas mutuellement exclusives. Celles qui améliorent la rentabilité conduisent souvent à la réduction des coÛts.

Les alternatives d’augmentations de la rentabilité, un objectif constant des responsables, doivent accroitre les revenus dans le cadre de l’activité actuelle. Les options citées dans le tableau en sont représentatives, aussi.

L’adaptation au changement au sein d’un secteur d’activités en baisse est à l’origine d’une bonne opportunité pour élaboration d’alternatives destinées à améliorer la rentabilité. Au moins qu’une entreprise ne s’engage vraiment à rechercher des options stratégiques pour augmenter la rentabilité, elle connaitra presque certainement un ralentissement de son activité.

La réduction des coÛts développe une philosophie de production à moindre coÛt et élaboration d’options qui maintiennent ces coÛts bas. Une rivalité plus intense dans de nombreux secteurs activité associée à un ralentissement général de la conjoncture économique ont poussé de nombreuses entreprises à rechercher sérieusement des alternatives de réduction de coÛts (tableau 6 – quelques questions caractéristiques). On peut citer de nombreux secteurs activité oÙ les stratégies de réduction des coÛts sont devenues critiques pour la survie des entreprises.

Elles ont du envisager des nouvelles alternatives comme:

o       la réduction de la capacité;

o       diminution du personnel;

o       annulation des commandes d’outillages

o       diminution des investissements.

Alternatives de réduction des coÛts Tab.6

1. Augmenter la capacité d’utilisation; réduire les coÛts de production ou de

fonctionnement;

2. Contrôler les coÛts des matiÈres premiÈres (sources moins chÈres, d’autres

fournitures);

3. Utiliser des substituts aux composants et matiÈres premiÈres;

4. Politique d’achat modifiée;

5. Améliorer la distribution;

6. S’associer ou s’aligner vers d’autres clients ou distributeurs.

La création de la différenciation renvoie à des alternatives qui améliorent le positionnement concurrentiel de l’entreprise. L’important est d’identifier les moyens potentiels par lesquels l’entreprise peut se différencier sur chacun de ses segments produit-client. Les sources de différenciation peuvent varier, allant d’aptitudes et des capacités uniques à la position du marché (parts du marché et réputation), mais l’intention qui préside à l’identification d’options de différenciation est toujours de développer les moyens spécifiques de convaincre et de conserver les clients.

L’élaboration d’alternatives de différenciation oblige l’entreprise à se poser des questions du type de celles reprises dans le tableau 7.

Alternatives de différenciation Tab. 7

1. Voir les désirs et les besoins des clients actuels et envisager évolution;

2. Voir les besoins et les désirs des clients des concurrents, l’évolution et les différences;

3. Distribuer les clients en segments aprÈs de comportement, le volume d’achat facteurs

démographiques etc.;

4. Evaluer les tendances clés des comportements d’achat;

5. Etablir la différence en termes des caractéristiques des produits, fonctionnalité,   réputation, image, prix, disponibilité, service face aux concurrents.

Ø      Stratégie de groupe

La diversification fournit un cadre analytique pour l’expansion de l’entreprise vers des secteurs activités liés ou non. Certaines entreprises constatent que leur activité principale est parvenue à maturation et avÈre incapable de fournir le niveau soutenu de performance qu’attend la direction. Envisager une diversification est alors naturel. Les entreprises peuvent identifier et explorer pratiquement n’importe quelle option imaginable sur un secteur.

L’acquisition ou la fusion est une stratégie type de groupe qui permet élaborer de nombreuses options. C’est à l’évidence une alternative qui a retenu des suffrages importants. L’étonnant taux d’échec en matiÈre de fusion-acquisition met l’accent sur l’importance de l’analyse dans l’identification des candidats potentiels à la fusion ou l’acquisition. Il a été noté que les échecs survenaient parce que les décisions de fusion prenaient en trop grande part les contributions des analystes financiers à la fois pour élaboration et évaluation d’options. Les meilleures transactions étaient fondées sur une analyse stratégique et faisaient entrer en jeu des alternatives qui s’accordaient avec la stratégie actuelle du groupe.

La cession d’actifs est souvent une alternative inimaginable dans un premier temps parce qu’il est difficile au management de se dessaisir d’un secteur activités aprÈs l’avoir entretenu parfois quelques années. La cession este fréquemment identifiée comme option lorsqu’elle n’a pas été étudiée pleinement. C’est surtout le cas lorsque le centre de profit est rentable ou sur un marché en croissance. La direction peut prendre conscience que tel ou tel centre de profit n’est pas cohérent avec l’intention ou la vision du groupe. Les fonds provenant de la revente d’un centre de profit peuvent Être nécessaires de façon urgente pour promouvoir d’autres secteurs plus rentables.

F. Autres stratégies

Les stratégie globales

Les entreprises doivent développer les alternatives qui visent le marché global. Prendre en compte une stratégie globale entraine l’élaboration d’innombrables options:

sélection des régions et des pays;

produits convenables pour la zone choisie;

optimiser la pénétration dans les zones choisies;

stratégies à poursuivre pour entrer sur les marchés désirés.

Pour pénétrer sur des marchés étrangers, une alternative est l’acquisition ou l’extension des produits au-delà des frontiÈres nationales.

Les stratégies unimaginable

La rénovation stratégique et la réinvention stratégique nécessitent le développement d’options stratégiques fondées sur la compréhension d’avenir possibles et non sur les raisons pour lesquelles d’anciennes stratégies ont pu Être fructueuses. Les responsables doivent trouver des alternatives inimaginables pour deux raisons:

S’ils ne font pas de leur plein gré, ils peuvent y Être forcés. Les actions des concurrents ont obligé beaucoup d’entreprises à considérer ce qui leur avait paru impossible auparavant. Certains ne considÈrent pas la cession ou la fusion jusqu'à ce que la situation devienne catastrophique, que leur seul choix est l’une de ces alternatives ou la faillite.

Une fois les alternatives inimaginables identifiées, elles peuvent s’avérer de qualité.

Les stratégies coopératives

Coopérer avec des concurrents actuels ou potentiels este une option courante. La plus part de ces relations de coopération traduisent des décisions que des entreprises connues n’auraient jamais envisage de prendre, il y a quelques années.

L’un des défis d’élaboration d’options coopératives est la quantité innombrable de possibilités distinctes:

entreprises conjointes;

coopération dans le domaine de recherche et développement;

marketing;

licences croisées de technologie;

externalisation de la production.

L’un des risques de ce type d’option est qu’en gagnant un allié, une entreprise peut également créer un futur concurrent. Il importe à considérer à l’avance les conséquences d’une collaboration avec les concurrents actuels ou potentiels.

G. Les facteurs influençant l’élaboration d’options

Ø      Les facteurs humains

Le plus souvent les difficultés qui influencent le processus d’élaboration d’alternatives sont:

des souvenirs peu anciens

des difficultés à considérer un grand nombre d’alternatives;

un cadre individuel fondé sur des valeurs et expériences passées;

biais cognitifs

La rationalité limite induit qu’en élaborant des alternatives, les responsables ne peuvent prendre en compte toutes les alternatives possibles. Leurs aptitudes cognitives sont limitées par leurs valeurs, leurs capacités et la somme des informations qu’ils peuvent traiter. En rÈgle générale, les cadres ne généreront et développeront pas des alternatives qui satisferont leurs critÈres minimums. Ils ne chercheront pas d’alternatives qui prolongent et dépassent les objectifs de l’entreprise et cesseront leur recherche aprÈs avoir trouvé une solution acceptable. Cela fait gagner du temps, mais limite le nombre d’options considérées. L’intensification de l’implication influence aussi la façon dont les responsables développent des alternatives. Ils identifient parfois une alternative, selon eux appropriée et s’y tiennent mÊme si de nouveaux éléments appariassent et indiquent qu’ils devraient sérieusement envisager une autre ligne.

Ø      Les facteurs organisationnels

Certains facteurs organisationnels influencent élaboration d’alternatives:

la pression pour la conformité;

la réflexion collective;

les problématiques partagées

les alliances politiques

La pression pour la conformité tend à éviter le développement d’alternatives changeant considérablement la stratégie de l’entreprise ou la position d’un groupe appartenant à des options spécifiques. La réflexion collective et les problématiques partagées (des individus ayant les mÊmes cadres de référence et des souvenirs communs) conduisent à minimiser ou mÊme à rejeter le développement d’alternatives spécifiques.

Les individus peuvent aussi former des alliances politiques temporaires afin de soutenir des alternatives ou de s’y opposer selon leurs intérÊts personnels. Ces différentes coalitions peuvent tenter d’en influencer d’autres et de gagner leur accord sur leur interprétation des problÈmes et des alternatives viables.

Les organisations intelligentes ont le potentiel d’apprendre, de désapprendre ou de réapprendre à s’adapter à un changement d’environnement. Elles peuvent développer une vision et un savoir-faire et les transmettre à toute l’entreprise.

H.Le rôle de la direction dans le processus d’élaboration d’options

L’équipe de direction exerce souvent une influence considérable sur la problématique ainsi que sur la culture organisationnelle de l‘entreprise au sein de laquelle les idées germent, sont entretenues Être mises en question. Leurs contributions s’avÈrent surtout cruciales dans certains secteurs du modÈle élaboration d’options. Ils communiquent leurs opinions par des discours, déclarations écrites et des actions qui vont influencer la façon dont d’autres collaborateurs de l’entreprise interprÈte l’importance des évÈnements dans l’environnement.

Malheureusement, élaboration d’alternatives este fréquemment mal exécutée, car elle n’est pas considérée comme importante par les cadres de direction. Il y a plusieurs raisons pour ce fait:

cette élaboration n’est pas perçue dans d’entreprises comme étant de ressort de la direction. On estime au contraire qu’elle doit Être effectuée par les cadres moyens;

elle prend trop de temps. Les cadres supérieurs n’ont simplement pas le temps de s’impliquer dans le développement d’alternatives;

les cadres supérieurs ne disposent pas de connaissances suffisantes pour développer en profondeur les alternatives.

Le rôle des cadres supérieurs dans élaboration d’options consiste à supprimer les obstacles à la créativité efficace, à fournir les ressources pour le processus d’élaboration et à encourager les évaluations d’alternatives multiples.

I. Conclusions

Une gestion stratégique efficace va au-delà de la prise de conscience qu’une décision doit Être prise. Les dirigeants doivent compter sur un processus d’élaboration d’alternatives qui prenne en compte les alternatives évidentes, novatrices et inimaginables. Ils doivent Être réceptifs aux diverses hypothÈses et aux multiples facteurs qui influencent le processus élaboration d’alternative. L’équipe de direction joue un rôle important dans d’élaboration d’alternatives stratégiques. Elle donne le ton, soutient des alternatives spécifiques et porte la responsabilité des choix entre les alternatives.

Questions

1. Identifiez une option stratégique d’une organisation  qui fonctionnent en Roumanie
2. Présentez les méthodes utilisées par une organisation connue pour choisir son stratégie.
3. Identifiez et présentez la relation qui existe entre le profil du manager et les options stratégiques d’une organisation. Exemplifiez l’affirmation faite.