Les principaux types de structures organisationnelles

Les principaux types de structures organisationnelles

La grande diversité des caractéristiques et des valeurs par lesquelles on particularise les paramètres structurels au niveau de chaque organisation donne naissance à une diversité similaire aux individus qui composent une espèce. Il y a une multitude d’opinions concernant les critères de classification et respectivement les types de structures. On va présenter une possible classification des structures, en synthétisant les points de vue des spécialistes classiques et modernes :

A. Le critère morphologique

Ce critère envisage le mode de placement et d’articulation des composantes structurelles et il a été pris en considération par les fondateurs de management. Henri Fayol et Frederic Taylor. A partir de ce critère on identifie :

a) La structure fonctionnelle systématisée par l’américain Frederic Taylor à la fin du XIXè siècle. Elle se retrouve au niveau de l’atelier et se base sur l’idée d’aider les ouvriers à travailler mieux par l’appui reçu de plusieurs maîtres en même temps, par les mesures d’organisation de la production et par la  décomposition des mouvements etc.

Cette structure se caractérise par:

l’apparition des compartiments fonctionnels à côté de ceux opérationnels;

les managers peuvent être spécialisés par domaines, en bénéficiant de l’assistance des compartiments fonctionnels;

les exécutants reçoivent des ordres et répondent devant les chefs hiérarchiques et les chefs de compartiments fonctionnels, étant multi subordonnés.

On n’utilise plus ce type d’organisation.

b) La structure hiérarchique a été systématisée par Henri Fayol au début du XXè siècle. Elle est adoptée, en général, par les organisations de petites dimensions ou qui se trouvent au début de leur activité, à un degré de dotation technique et une complexité des activités réduits. Cette structure se caractérise par:

nombre réduit de compartiments opérationnels où on développe les principales activités;

le dirigeant de chaque compartiment exerce, en exclusivité, toutes les fonctions du management, ce qui sollicite des connaissances professionnelles diversifiées;

chaque personne est subordonnée à un seul chef.

Henri Fayol a identifié au cadre de chaque entreprise six groupes d’activités: techniques, commerciales, financières, de sécurité, comptables et administratives.L’apport le plus important de Fayol concerne ce dernier groupe d’activités qui forme la fonction administrative. Cela signifiait: prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

H. Fayol a énoncé 14 principes qui sont à la base de la fonction administrative. Quelques-uns d’entre eux sont:

le principe de la division du travail;

le principe de l’autorité;

le principe de la discipline;

le principe de l’unité de commande;

le principe de l’unité de direction etc.

Les recherches faites et les principes énoncés sont à la base de la conception de la structure hiérarchique qui se traduit par un découpage par grandes fonctions de la majorité des petites et moyennes entreprises.

Fig. 4 Structure fonctionnelle d’une entreprise de taille moyenne

Cette forme d’organisation est simple et définit clairement les domaines de compétence de chacun. Mais elle a aussi quelques défauts:

Le plus important risque est celui d’empêcher la circulation de l’information, qui, en ce cas, se déplace bien verticalement, mais horizontalement pas entre services.

Un autre inconvénient est celui de la centralisation. Il existait, en ce cas, la tendance que les informations montent vers le sommet où on prend les décisions.

Une telle organisation créant des individus très spécialisés, à une ouverture limitée sur l’ensemble des problèmes de gestion peut engendrer des conflits entre les départements. Cela peut être un inconvénient. A côté de la structure hiérarchique par grandes fonctions, on peut aussi rencontrer d’autres critères de découpage de l’entreprise: zone géographique, types d’activités ( produits, marchés).

c) La structure multidivisionnelle a été créée par la combinaison des types précédents. Cette structure a été élaborée d’une manière progressive, entre 1920 et 1940 aux Etats Unis. Son but a été celui de répondre à un besoin précis qu’Alfred Chandler a étudié: comment s’organiser pour répondre à une diversification de plus en plus grande et aux marchés des grandes entreprises américaines. On a l’habitude d’attribuer au manageur de General Motors, ensuite de la firme chimique Dupont De Nemours, Alfred Sloan jr., la paternité de cette organisation dénommée  'staff and line ' ( hiérarchique fonctionnelle).

Elle se caractérise par:

des compartiments fonctionnels et opérationnels;

les exécutants reçoivent des décisions et répondent seulement par rapport au chef hiérarchique;

on élimine la double ou la multiple subordination en appliquant le principe de l’unité de décision et d’action;

elle est utilisée dans les organisations de grandes dimensions. Dans sa forme plus perfectionnée, l’organigramme “staff and line” est formé de deux parties:

la première est constituée par de grandes divisions produits-marchés. Les responsables de la division gestion développement une ou plusieurs familles de produits, qui se trouvent sous son autorité.

la seconde partie est constituée des spécialistes fonctionnels, divisés en grandes directions par fonctions, qui ont la tâche d’aider les responsables de divisions à prendre les meilleures décisions. Ces spécialistes ont une grande compétence dans leur domaine (spécialiste dans l’étude du marche, spécialiste dans le droit de brevet), mais ils ne disposent pas d’autorité directe envers les personnes qui travaillent à l’intérieur des divisions.

Ce type d’organisation a créé un cadre favorable pour la décentralisation des décisions au niveau des divisions, pour l’introduction du management par objectifs et on est allé plus loin en intégrant les spécialistes fonctionnels et l’hiérarchie et en créant l’ainsi dit “organigramme matricielle” dans laquelle, chaque division dispose d’une équipe de spécialistes qui travaillent avec les responsables de produits ou de familles de produits.

B. Le critère de spécialisation des activités et division en compartiments

Dans la littérature de spécialité, on attribue à ce critère en principal trois types de structures organisationnelles, certaines présentant des variables. On peut retenir:

B1) La structure entreprenorielle adoptée par les organisations de petites dimensions, caractérisée par les traits suivants:

le chef de l’organisation conduit d’une manière directe ses employés;

la seule fonction prévue avec un manager, d’habitude l’adjoint d’entrepreneur, est celle de production;

la formalisation de la structure est ignorée;

la polyvalence de la compétition et de la manque de définition précise des responsabilités;

le poids hiérarchique au niveau du chef de l’organisation est élevé ( d’habitude dépasse 7-8 personnes directement subordonnées).

Ce type de structure se trouve en principal sous deux formes:

1. La structure entrepreneurielle simple:

le chef de l’organisation couvre toutes les activités correspondantes aux fonctions production, personnel, financier-comptable et commercial;

le chef est assisté par le personnel administratif peu qualifié et par 1-2 maîtres formés par expérience.

2. La structure entrepreneurielle préfonctionnelle:

le chef de l’organisation est secondé par un chef comptable qui constitue un noyau propre et par le directeur commercial;

bien que pour la fonction de production n’apparaisse pas distinctement un chef, on peut observer l’apparition de noyaux spécialisés ( petits services de montage, contrôle de qualité). Ceux-ci, dans la perspective du développement de l’activité solliciteront l’intégration dans une fonction distincte.

Administrateur

Fig. 5   La structure préfonctionnelle

B2) La structure fonctionnelle, fréquemment adoptée par les organisations, se caractérise par:

la spécialisation des activités et leur intégration dans des fonctions distinctes;

la création de compartiments fonctionnels et opérationnels dans lesquels on développe des activités groupées selon certains critères;

la coordination des compartiments est assurée par le chef même de l’organisation;

le désavantage est créé par le caractère secventiel entre activités, par les ruptures relatives entre fonctions. Ce partage est sanctionné par la réalité qui démontre que la projection, la fabrication et la vente d’u produit demandent des relations étroites entre les diverses activités qui composent les fonctions.

En fonction de la manière de division et de groupement en compartiments, on a quatre formes de structures fonctionnelles:

v    la structure fonctionnelle proprement dite dans laquelle le critère de spécialisation des activités et de groupement des compartiments est donné par la nature des tâches. Sa spécificité :

les tâches homogènes et/ou complémentaires sont groupées par postes et compartiments correspondants aux 5 fonctions;

est largement adoptée surtout dans les organisations productives à production de masse ou de grande série.

v    la structure fonctionnelle territorielle. Le critère de spécialisation et de groupement des activités est constitué par les zones géographiques où l’organisation a les unités de production ou de services, les magasins, les agences etc. Elle :

est adoptée par les organisations avec une grande dispersion territorielle des sous unités;

suppose accorder une autonomie aux chefs de départements de différentes zones, limitée par restrictions précises.

v    la structure fonctionnelle pour clients. Le critère est constitué par les exigences et les particularités d’un segment de la demande.

Cette structure est fréquemment rencontrée dans les organisations commerciales (magasins spécialisés par groupes d’âge, sexe etc.) ou dans les banques ( Banque Agricole, Banque de Commerce etc.).

v    la structure fonctionnelle par produit. Le critère est représenté par le produit ou par ses composantes (si le produit est très complexe). Ce type de structure a les caractéristiques suivantes:

peut exister sous différentes formes. Ainsi, d’habitude, une série d’activités et respectivement de compartiments restent dans la subordination du management supérieur: activités de finance, comptabilité, recherche-développement, personnel. Le reste des activités peut être groupé selon le produit soit à l’intérieur de la fonction de production, soit de celle commerciale;

les chefs des départements de produit ont une autonomie assez grande;

les décisions concernant l’approvisionnement, la livraison, la structure du produit, l’analyse du marché sont décentralisées;

la coordination des activités et la poursuite des résultats sont faites par l’application des méthodes comme: management par objectifs, management par produit, management par budgets.

B3) La structure matricielle est un type évolué qui essaie de combiner les formes de la structure fonctionnelle et les critères de spécialisation trouvés à leur base. Elle est adoptée par les organisations de grandes dimensions à une grande diversité du tableau de produits et à une large répartition territorielle. Elle se caractérise par:

l’existence de certains compartiments fonctionnels et une localisation permanente du personnel;

les unités qui intègrent des compartiments opérationnels et fonctionnels sont groupées selon différents critères: le produit, la zone géographique, le client, le projet;

la coordination et le contrôle sont faits sur deux plans: vertical, au niveau des fonctions et horizontal au niveau du produit, de la zone géographique etc. Ainsi on renonce au principe de base de la structure hiérarchique, hiérarchique-fonctionnelle et fonctionnelle pure: le principe de l’unité de décision et action;

est considérée le type de structure avec la plus grande capacité de réaction aux demandes de l’environnement;

peut créer, en certaines conditions, des conflits et de confusion tant entre exécutants qu’entre managers.

Fig. 6   Structure matricielle

C. Le critère manière d’utilisation de l’autorité à l’intérieur de l’organisation

Cette classification appartient au sociologue allemand Max Weber qui fait la distinction entre pouvoir ( capacité de déterminer le personnel à se subordonner aux ordres, même dans les conditions dans lesquelles on oppose une certaine résistance) et autorité ( capacité d’obtenir de la part des subordonnés la reconnaissance de la légitimité des décisions et de l’adhésion à l’action).

Concernant la manière d’utiliser l’autorité, Max Weber identifie trois types de structure :

La structure charismatique dans laquelle l’autorité est basée sur les qualités exceptionnelles du dirigeant -charisme.

Les caractéristiques de cette structure sont:

les décisions ont à la base le flair, l’intuition, l’imagination;

l’imprévisible et l’instabilité marquent le fonctionnement de ce type de structure.

La structure traditionnelle dans laquelle l’autorité est basée sur traditions et coutumes. Ce type de structure peut se manifester sous deux formes différenciées par la dépendance des managers envers le propriétaire de l’organisation:

La structure traditionnelle patrimoniale dans laquelle les managers sont engagés et dépendent par rémunération du propriétaire de l’organisation.

La structure traditionnelle féodale dans laquelle les managers, même s’ils sont engagés, ils ne sont pas totalement dépendants du salaire obtenu dans l’organisation.

La structure raisonnable légale ou bureaucratique est considérée par son auteur comme le type prédominant de la société moderne. L’attribut raisonnable est justifié par la corrélation des méthodes conçues et utilisées avec les objectifs adéquats et même établis par les organisations. Légale parce que l’autorité est exercée par un manager conformément aux règles et procédures adéquates à la position occupée. Même si le terme de bureaucratie est entré en circulation au sens d’administration publique rigide, inefficace, dans ses propres papiers, Max Weber la considère comme la plus efficace forme d’organisation, similaire à la précision et à la vitesse de fonctionnement d’une machine.

D. Le critère de la capacité d’adaptation de l’organisation à l’environnement

Selon ce critère il y a deux structures:

v    La structure mécaniciste caractérisée par :

les activités et les tâches sont décomposées en divisions spécialisées et regroupées en postes et compartiments;

haut degré de spécialisation, standardisation et formalisation;

on apprécie comme valeurs le respect du règlement, la loyauté envers les supérieurs et la compagnie;

capacité faible d’adaptation à l’environnement;

fonctionne comme un mécanisme, avec tendances accentuées de dégradation.

v    La structure organique dont les traits sont:

grande capacité d’adaptation aux conditions instables de l’environnement;

il n’existe pas la décomposition et l’attribution des tâches par spécialisations strictes;

la spécialisation des activités et du personnel a un rôle réduit au cadre de l’organisation;

est une structure dynamique qui fonctionne comme un organisme vivant, capable de connaître, accepter et promouvoir ce qui est nouveau.

E. Le critère: degré de structuration des activités et de concentration de l’autorité

Cette classification approfondie les structures de type bureaucratique tenant compte de certains paramètres qui caractérisent la structure: spécialisation, standardisation et centralisation. La combinaison des composantes du système (structure des activités et concentration de l’autorité) donne naissance aux plusieurs types de structures. Dans la figure suivante on retrouve la structure bureaucratique(différents types) et non bureaucratique:

élevée

réduite

réduite élevée

Concentration de l’autorité                         Structuration des activités

Fig.7 Types de structure bureaucratique et non bureaucratique

Les particularités de chaque type de structure sont les suivantes :

La bureaucratie de personnel se caractérise par:

la spécialisation du travail et la structuration en compartiments en fonction de l’homogénité des activités est réduite;

haut niveau de concentration de l’autorité;

la standardisation et la formalisation sont puissantes au cadre de la fonction de personnel;

est rencontrée dans les organisations de l’administration publique, locale et centrale.

La bureaucratie de flux est caractérisée par:

haut degré de spécialisation des activités;

concentration réduite de l’autorité, décentralisation de la décision

adoptée par les grandes firmes.

La bureaucratie entière dans laquelle:

les deux paramètres se trouvent au quota maximum;

combine les désavantages de la bureaucratie de personnel avec celles de la bureaucratie de flux;

retrouvée dans les sous unités de certaines organisations publiques ou privées.

La non bureaucratie dans laquelle les deux paramètres ont de petites dimensions. Se retrouve dans les organisations modernes de type dynamique.

F. Le critère : l’influence prédominante exercée par certaines parties de la structure sur les buts d’entreprise

Le choix de la plus adaptée structure organisationnelle par rapport aux buts de l'entreprise constitue le sujet de nombreux ouvrages de spécialité. On peut les grouper dans plusieurs courants théoriques:

on délimite la conception transcendante, conformément à la quelle les ''buts' de l'entreprise existent par eux mêmes et ils sont imposés à ses membres de la conception immanente soutenue par ceux qui considèrent que les 'buts' de l'organisation sont en fait la résultante des buts des membres de l'organisation, regroupés éventuellement en 'micro organisations' au cadre de l'entreprise.

on délimite la conception rationnelle, conformément à la quelle il existe un type de structure optime de la conception contingente soutenue par ceux qui considèrent que le choix de la structure est conditionné par un ensemble de variables, comme la technologie, l'environnement etc.

L'analyse de ces courants théoriques fait l'objet du management des organisations. Le spécialiste en économie se propose de déterminer la liaison entre la structure organisationnelle de l'entreprise et sa performance, c'est-à-dire le degré de réalisation des buts. Un des problèmes apparu est la précision du sens des relations entre la structure et la stratégie. Une opinion commune à cet égard serait que la relation stratégie - structure est, sans doute, une relation de type interactif.

Dans l'évolution de la théorie concernant l'organisation de l'entreprise, on peut identifier, plusieurs théories ou modèles organisationnels:

a. le modèle de Mintzberg

b. le modèle de Woodward

c. le modèle de Lawrence et Lorch.

a)     Le modèle organisationnel de Mintzberg

En étudiant la littérature et en la comparant avec la pratique, Mintzberg arrive à la conclusion que les parties clé de la structure organisationnelle sont:

- la direction stratégique, correspondant au management supérieur, formé par le président, le conseil d’administration, les directeurs exécutifs assistés par des conseillers;

- la technostructure qui inclut le personnel des compartiments fonctionnels;

- le noyau opérateur qui comprend le personnel des compartiments fonctionnels;

- la ligne moyenne qui correspond au management de niveau moyen placé entre la direction stratégique et le noyau opérateur (chefs des compartiments de production, vente etc.);

- le personnel de soutient qui inclut le personnel des services des relations avec le public, l’analyse du marché, la recherche développement etc.

Le professeur canadien Mintzberg a identifié cinq types de structures:

la structure simple où le nombre des niveaux hiérarchiques, c'est-à-dire d'échelons intermédiaires entre le niveau d'exécution et le haut management est très réduit (2-3). Ce type est très proche de l’organisation décrite par Taylor. On ne peut même pas parler dans ce cas d'une fonction de coordination, d'entraînement et de contrôle différentes, celles-ci étant la tâche du manageur ;

la structure mécaniciste où on pose le problème de la distinction formelle de l'activité et des fonctions. Les activités sont fortement standardisées, prévisibles et ont un caractère répétitif. Le poids hiérarchique devient alors considérable et la communication, très formalisée.

la birocratie professionnelle où le problème de la distinction des activités se combine avec le problème d'une coordination et d'un fort contrôle. Des structures de contrôle sont mises en application ce qui conduit à l'augmentation du pouvoir de décision au niveau des unités opérationnelles mais la coordination reste à la charge du haut management.

la structure décisionnelle où apparue de la nécessité de solutionner les problèmes de coordination au niveau du groupe d'activités homogènes. Le fait important est qu'il assure une autonomie relative de décision au niveau des divisions qui sont contrôlés premièrement, par leurs performances.

l'adhocratie où on combine l'effort de différenciation et d'intégration. Les individus sont regroupés en équipes de spécialistes avec des compétences complémentaires, qui coopèrent entre eux pour la réalisation d'un projet donné, ce qui diminue le poids formalisé.

b)     Le modèle de Woodward

Woodward part du fait que la structure organisationnelle est comprise à l'aide des deux variables déjà définies:

le nombre des niveaux hiérarchiques ;

la sphère de contrôle (surprend l'influence du type de production envers le choix de la structure organisationnelle optimale) ;

D'ailleurs ce modèle divise les types de production en trois groupes:

groupe I: le type de production de petite série et individuel (GI) :

- production commandée

- produits complexes sous rapport technique

- grands équipements fabriqués en petite série

groupe II: le type de production de grande série et de masse (GII) :

- production de components en grande série

- production de grande série en flux

- production de masse

groupe III: le type de production de processu (GIII) :

- production en processus chimiques en série

- production en flux continu de liquides, gaze et solides.

Dans le tableau suivant on peut identifier l’influence du type de production sur la structure organisationnelle :

Tab.1 La relation structure organisationnelle type de production

Les conclusions à tirer à partir de ce tableau sont les suivantes:

- le nombre des niveaux hiérarchiques augmente du I-er groupe au III-ème groupe.

- la sphère de contrôle du contremaître est beaucoup plus grande dans le II- ème  groupe par rapport au reste.

Woodward a évidence le fait qu'on ne peut pas parler d'une seule structure optimale et que évidemment, la structure organisationnelle est liée à une variable contingente: le type de production.

c)      Le modèle de Lawrence et Lorsch

Il est concentré sur une variable contingente: l'environnement de l’entreprise, présenté dans deux situations différentes:

Il peut être turbulent (s'échange rapidement et/ou fréquemment), complexe (il existe plusieurs facteurs qui interactionnent), incerte (il est difficile à anticiper).

Il peut être, par contre, stable, simple et prévisible.

Les caractéristiques de la structure organisationnelle, en fonction de cette variable seront :

Dans un environnement complexe, turbulent et incertain, les structures 'justes' sont, plutôt, celles de type organique, plus adaptables par leur flexibilité et qui posent l'accent sur l'intégration.

Dans un environnement stable, simple et prévisible, la plus efficiente structure organisationnelle est celle de type 'mécaniciste' qui, étant fortement formalisée et hiérarchisée, fait les activités de réalisation très claires.