Les rôles des managers - Etude de cas - Un nouveau type de manager

Les rôles des managers - Etude de cas  - Un nouveau type de manager

Lorsqu’il tente de décrire la pression de manager, Mintzberg distingue 10 rôles, présentés dans le schéma ci-dessous. Selon l’entreprise et le niveau auquel se situe le manager dans la hiérarchie, le poids de ces rôles et leur combinaison ne sont bien sur pas les mêmes. Il faut préciser qu’il s’agit d’une présentation analytique des rôles du manager; dans la réalité certains d’entre eux sont difficilement dissociables.

H. Mintzberg- « Le management », Les Editions d’Organisation, Paris, 1990

Dans l’organisation, les managers disposent d’une autorité formelle. 'De cette autorité formelle découle un statut qui conduit lui-même à différentes formes de relations interpersonnelles et de ces dernières s’induit l’accès à l’information - l’information qui, à son tour, permet au manager de prendre des décisions et d’élaborer des stratégies dans l’organisation dont il a la responsabilité' (Mintzberg). De là découlent les dix rôles classés en trois grandes rubriques principales:

a.     Les rôles interpersonnels: ils sont issus de l’autorité formelle. Ils sont les suivants :

le rôle de symbole consiste à accomplir les tâches de représentation et de cérémonie au sein de l’organisation;

le rôle de leader implique la responsabilité de diriger et de coordonner les tâches des subordonnés en vue d’atteindre les objectifs de l’organisation; le manager doit savoir adapter les besoins des individus, les encourager et les motiver, en conformité avec les buts de l’entreprise. La manière dont le manager utilise son autorité formelle pour y parvenir définit son 'leadership'.

enfin,dans son rôle d’agent de liaison, le manager met en place ses sources d’information, aussi bien a l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise; l’observation montre qu’en général, les managers passent plus de temps avec leurs pairs et des personnes extérieures à l’organisation qu’avec leurs propres suboronnés.

b.     Les rôles lies a l’information:

dans son rôle d’observateur actif, le manager cherche et reçoit l’information; dans l’organisation, c’est souvent lui qui est le mieux informé puisqu’il est au confluent de toutes les sources d’information. Rappelons par ailleurs que celle-ci est la plupart du temps verbale, obtenue lors d’une conversation téléphonique, d’une réunion, d’une rencontre inopinée dans un couloir de l’entreprise ou dans l’antichambre d’un cabinet ministériel…

Le manager est aussi diffuseur d’information: il les transmit, les distribue aux autres membres, de manière parfois sélective, certaines informations ayant un caractère privilégie.

Enfin, le manager est le porte-parole de son organisation; c’est lui qui communique vers l’extérieur, à travers ses discours, ses déclarations, les informations relatives a son entreprise. Il contribue a façonner l’image que l’organisation donne d’elle-même et représente la vérité officielle de l’entreprise.

c.      Les rôles décisionnels : l’information est à la base des décisions que le manager va prendre; ces dernières seront d’autant plus efficaces que le décideur aura bien rempli les rôles lies à l’information. Le manager est avant tout entrepreneur; il doit améliorer l’organisation, prendre l’initiative de nouveaux projets, deviner les changements nécessaires.

Mais le manager n’a pas toujours l’initiative de changement; il peut y être contraint, soit par des pressions internes, soit par les pressions externes (exemples: grève, défaillance d’un fournisseur, insolvabilité d’un client…); il est alors dans son rôle de régulateur pour régler les problèmes ou encore de pacificateur pour apaiser les conflits interpersonnels ou interservices.

La gestion de perturbations de cette nature est un exercice d’autant plus difficile qu’on ne peut jamais anticiper totalement les conséquences des actions ainsi engages. En tant qu’entrepreneur, le manager est aussi le répartiteur de ressources: il décide ce qui doit être attribué, et à qui dans l’organisation; il doit constamment opérer des arbitrages et des choix quant à la manière dont les ressources sont affectées.

Enfin, dernier rôle, mais non le moindre, le manager est négociateur: négocie en interne et avec l’extérieur: le contrat d’engagement d’un cadre, les augmentations salariales avec les organisations syndicales, une subvention des pouvoirs publics, un contrat avec un fournisseur…

La réalité de travail des managers n’est évidemment pas la somme de ces dix rôles. Ces derniers ne sont pas aisément dissociables, nous l’avons dit.

Selon MINTZBERG, d’ailleurs la profession de manager est intégrée. Un manager avisé aura alors tendance à s’entourer des personnes qui, même si elles ne partagent pas les dix rôles, peuvent compenser ses lacunes éventuelles d’une d’entre eux.

Questions :

1.     Décrivez les activités d’un manager dans une organisation roumaine. Précisez quels sont les rôles essentiels de ce manager dans son organisation.

2.     Précisez l’évolution des performances de l’organisation du manager dont vous avez parlé à la première question.

3.     Identifiez quels sont dans l’organisation les sources d’information qui nous aident à bien comprendre le rôle d’un manager dans son organisation.

Etude de cas :

Un nouveau type de manager

Albert J.Dunlap, diplômé de l’Université West Point, l’ex-président et directeur général de la compagnie « Scott Paper Company », soutien que l’Académie Militaire des États-Units l’a rendu un homme « ténace et bien organisé». D’autres affirment que c’est l’expérience qui lui a formé «une attitude agrssive, si rarement rencontrée parmi les directeurs» et l’a rendu un dirigeant de grande valeur capable de tirer toute firme d ‘embarras. Dunlap est connnu comme un type qui attaque et provoque toute prémisse et personne qu’il rencontre. Ceux qui interfèrent avec ses efforts ont la chance de gagner beaucoup d’expérience.

«Scott Paper» est une marque bien connue aux consommateurs américains. Fondée par Clarence et Irvin Scott en 1879, la firme est en fait devenue le plus grand producteur du monde pour le papier hygiénique, les serviettes en papier et les essuie-mains en papier. Cependant, au fur et à mesure que la compagnie est arrivée à la maturité, sa profitabilité a diminué, tandis que son développement a été stagnant lorsque la firme « Procter&Gamble » a commencé à gagner une côte de marché de plus en plus grande. Durant la décennie 1960-1971, la côte de marché des produits en papier destinés à la consommation a baissé de 45 à 33 %. Durant les années 1990-1994, la firme « Scott Paper » a continué à perdre de sa cote de marché; en 1993 la firme a perdu 227 millions de dollars et sa solvabilité s’est détériorée.

Jusqu’en 1994, « Scott Paper » est devenue une organisation bureaucratique mourante. Embauchant Al. Dunlap, le Comité directeur a voulu démontrer qu’il avait décidé d’entreprendre des actions décisives. Dunlap a initié des changements qui visaient à réduire de 11 000 le nombre de places de travail (71% du personnel du siège central, 50% des managers et 20% des ouvriers payés à l’heure). Il a vendu les unités de production sans liaison directe avec le domaine principal d’activité-y compris la firme «S.D.Warren» qui produisait du papier pour les maisons d’édition pour un montant de 1,6 millions de dollars - et a réduit les frais (le budget destiné à la recherche et au développement a été diminué de 50% arrivant au niveau de 35 millions de dollars).

Aucune surprise! Les réductions des coûts et les augmentations des prix initiées par Dunlap ont produit immédiatement des effets financièrs. Les avantages à tirer de la compagnie ont augmenté; de même, la valeur de marché de ses actions a augmenté de 225% pendant le mandat de Dunlap. Dunlap a affirmé qu’il est parvenu à ramener la compagnie «Scott Paper» sur la position d’une compagnie qui apporte à ses investisseurs des profits à long terme en lançant de nouveaux produits et en vendant les unités dont l’activité n’était pas profitable. Les critiques ne l’ont pas approuvé; ils ont assimilé les actions de Dunlap à une stratégie à court terme visant à préparer la compagnie à une fusion. Selon l’opinion d’un ex-directeur de marketing, la stratégie de Dunlap, «est devenue un plan orienté vers le volume ayant pour but la préparation de la compagnie à la vente ». En fait, le 12 décembre 1995, les actionnaires de la compagnie «Scott Paper» ont approuvé la fusion avec la compagnie «Kimberly-Clark» à un montant de 9,4 milliards de dollars.

Quant à Dunlap, il jouit de sa réputation de « scie » et considère que la manière dont il a abordé les problèms a contribué au changement des normes de comportement des firmes. Pourtant, selon l’opinion de Peter D.Cappeli, le chef de la chaire de management de « Wharton Business  School»,  «Dunlap a convainçu les autres que la valeur apportée aux actionnaires constitue la première et la dernière chose au monde. Mais Dunlap n’a pas créé de valeurs. In n’a que redistribué les revenus des salariés et de la communauté aux actionnaires».

Par conséquent, les réductions de personnel ont poursuivi. « Kimberly-Clark » a décidé de réduire 8 000 places de travail des 60 000 places de la compagnie constituée à la suite de la fusion ainsi que de fermer le siège central de la compagnie « Scott Paper de Boca Raton », Florida. L’un des ex-directeurs de premier rang de la compagnie «Scott Paper» considère que la firme est devenue « un noyau creux ».

Entre temps, Dunlap a quitté la direction de la compagnie ayant 100 millions de dollars obtenus des salaires, primes, gains des actions et d’autres revenus. Il ne s’est jamais disculpé à l’égard de son abord: «Je ne vais jamais présenter des excuses pour les succès, pour toutes ces choses, pour le travail intense. C’est le marché concurrentiel !». Dunlap ne croît pas qu’une firme doit être dirigée pour le plaisir de ses partenaires, tels que les salariés ou la communauté au milieu de laquelle ils vivent, mais pour l’amour des actionnaires et point. Selon Dunlap, « Les partenaires ne valent rien. Ce sont les actionnaires qui détiennent la compagnie. Il n’y a pas assez de directeurs américains qui s’inquiètent des actionnaires».

Le problème réel est si ces profits à court terme des actionnaires sont favorables à l’avenir de la firme. Srah Teslik, directeur exécutif du Conseil des Investisseurs Institutionnalisés de Washington, un groupe de surveillance de grands actionnaires dit: «Dunlap se considère lui-même un modèle à suivre, mais toute firme peut enregistrer des augmentations de la valeur des actions au cas où les coûts présents sont réduits d’une manière significative. Il n’y a aucune garantie que la firme « Scott Paper » enregistrera de bons résultats à l’avenir».

D’autre part, un bon nombre d’analystes considère que Dunlap a changé en bien l’Amérique des corporations. Par exemple, dans un sondage réalisé par la revue Financial World, les directeurs généraux ont voté Dunlap en tant que le directeur général «le plus admiré». Á présent, il est sans aucun doute un leader important du monde des affaires qui sera courtisé par les conseils d’administration des firmes en difficulté afin d’augmenter la valeur apportée aux actionnaires. Pourtant, il reste à voir quel sera l’impact des conséquences à court terme et à long terme de la théorie de management de Dunlap sur l’Amérique des hommes d’affaires et sur l’Amérique de la force de travail.

Questions :

1. Décrivez la conception de management de Dunlap.Peut-elle être considérée comme une conception classique ou moderne ? Expliquez.

2. Décrivez les points forts et les points faibles des réorganisations importantes comme celles mises en pratique à la firme « Scott Paper »,en vous considérant d’abord un partenaire et ensuite un actionnaire.Les deux descriptions sont-elles différentes ? Expliquez.

3. Quels ont été les facteurs essentiels qui ont contribué à l’augmentation de la productivité de la compagnie « Scott Papar » ? En quelle mesure Dunlap est-il responsable du rétablissement de la compagnie ?

4. Décrivez le type de compagnie qui pourra embaucher Dunlap à l’avenir. Quels objectifs pourrait avoir le Conseil d’administration de cette compagnie ? Auxquels types de problèmes la firme pourrait-elle être confrontée ?