L’organisation de l’entreprise

L’organisation de l’entreprise

1. Le concept de structure organisationnelle et ses éléments composants

La structure d’organisation représente

- le schéma de répartition des taches et des responsabilités à l’intérieur de l’organisation;

- le moyen de division du travail dans un certain nombre de taches et de coordination de celles-ci;

- les chemins hiérarchiques et de communication entre différents niveaux et cadres administratifs, informations et données circulant sur ces chemins ;

- un moyen de division du travail, de localisation des critÈres de décision, le moyen d’exercer l’autorité, le réseau de communication, les systÈmes de solution des conflits et d’intégration sociale

L’analyse de ces définitions nous permmet de constater que le concept de structure est associé avec:

la division du travail en composantes et leur mise en ordre par taches;

la coordination des taches;

l’autorité et la responsabilité.

Dans son ensemble, la structure organisationnelle présente deux grandes parties:

- la structure de direction et,

- la structure de production ou opérationnelle.

La structure organisationnelle est constituée par des catégories de composantes primaires:

a)Le poste est formé de l’ensemble des objectifs, taches, compétences et responsabilités qui reviennent réguliÈrement pour certaines périodes, à une personne de l’organisation. Il représente l’élément de base de la structure organisationnelle. La corrélation et la correspondance entre taches, autorité et responsabilité est exprimée par un triangle équilatéral, dénommé « le triangle d’or d’organisation » .

b) La fonction est le facteur de généralisation de certains postes semblables de point de vue de la sphÈre de l’autorité et de la responsabilité :

- fonctions de direction, caractérisées par un poids élevé des compétences, taches et responsabilités qui impliquent l’exercice des fonctions du management et la prise de décisions;

- fonctions d’exécutions constituées par des taches, compétences et responsabilités qui assurent la transposition dans la pratique des décisions prises par les titulaires des postes de direction.

c) Le compartiment représente un groupe de personnes réunies sous la mÊme autorité hiérarchique et qui ont des taches à caractÈre permanent bien précisées. Les caractÈristiques de base qui définissent le compartiment sont :

- l’existence des relations entre les membres du groupe, déterminées par l’homogénéité ou la complémentarité des activités exercées;

- l’existence des relations de dépendance de tous les membres du groupe envers un manager;

- le caractÈre stable des taches que chaque membre a à accomplir.

1. Les compartiments peuvent Être:

- élémentaires dans lesquels on réalise d’habitude une activité homogÈne. Le manager de ces compartiments se trouve sur le dernier niveau de délégation de l’autorité, tous les autres étant des exécutants.

- complexes qui groupent sous une autorité unique soit plusieurs compartiments élémentaires, soit des compartiments élémentaires et des exécutants directs.

2. Selon la nature de l’autorité, les compartiments peuvent Être:

hiérarchiques caractérisés par le droit de disposition et contrôle que les chefs de ceux-ci ont sur les chefs des compartiments directement subordonnés;

fonctionnels caractérisés par le droit des dirigeants de formuler prescriptions, rÈgles et conseils dans leur domaine de spécialité;

d’état major ayant un rôle consultatif, en contribuant à la préparation et au contrôle de la prise des décisions.

d)    Les relations organisationnelles sont formées de l’ensemble des liaisons entre les composantes de la structure créée par des rÈglements spéciaux.

relations d’autorité qui s’établissent entre manageurs et exécutants ;

relations fonctionnelles utiles pour la transmission des dispositions, des conseils et des suggestions

relations d’état major ;

relations de coopération qui s’établissent entre les personnes qui détiennent des fonctions situées sur le mÊme niveau hiérarchique, mais en compartiments différents pour réaliser certaines actions complexes;

relations de contrôle ;

relations de représentation ;

e) Le poids hiérarchique ou la sphÈre de contrôle représente le nombre de personnes qui peuvent Être coordonnées directement et d’une maniÈre efficace par un manager. L’efficacité du travail du manager est influencée en grande partie par le nombre de subordonnés directs.

Poids petit -> un changement insuffisant du manager, et un grand nombre de postes de managers ;

Poids grand -> difficulte de coordination, de contrôle, et de communication.

f) Le niveau hiérarchique se définit comme l’ensemble des sous divisions organisatoriques, placées sur des lignes horizontales, à la mÊme distance face au management de sommet. Les facteurs qui infl le nombre de niveaux hiérarchiques :

- la dimension de la firme,

- la diversité des activités et des attributions,

- la complexité de la production

- la compétence des managers

4. Les principaux types de structures organisationnelles

A. Le critÈre morphologique

a) La structure fonctionnelle systématisée par l’américain Frederic Taylor à la fin du XIXÈ siÈcle.

Cette structure se caractérise par:

- l’apparition des compartiments fonctionnels à côté de ceux opérationnels;

- les managers peuvent Être spécialisés par domaines, en bénéficiant de l’assistance des compartiments fonctionnels;

- les exécutants reçoivent des ordres et répondent devant les chefs hiérarchiques et les chefs de compartiments fonctionnels, étant multi subordonnés.

On n’utilise plus ce type d’organisation.

b) La structure hiérarchique a été systématisée par Henri Fayol au début du XXÈ siÈcle. Elle est adoptée, en général, par les organisations de petites dimensions ou qui se trouvent au début de leur activité, à un degré de dotation technique et une complexité des activités réduits. Cette structure se caractérise par:

- nombre réduit de compartiments opérationnels oÙ on développe les principales activités;

- le dirigeant de chaque compartiment exerce, en exclusivité, toutes les fonctions du management, ce qui sollicite des connaissances professionnelles diversifiées;

- chaque personne est subordonnée à un seul chef.

c)   La structure multidivisionnelle a été créée par la combinaison des types précédents.

Elle se caractérise par:

des compartiments fonctionnels et opérationnels;

les exécutants reçoivent des décisions et répondent seulement par rapport au chef hiérarchique;

on élimine la double ou la multiple subordination en appliquant le principe de l’unité de décision et d’action;

elle est utilisée dans les organisations de grandes dimensions.

B. Le critÈre de spécialisation des activités et division en compartiments

B1) La structure entreprenorielle adoptée par les organisations de petites dimensions, caractérisée par les traits suivants:

le chef de l’organisation conduit d’une maniÈre directe ses employés;

la seule fonction prévue avec un manager, d’habitude l’adjoint d’entrepreneur, est celle de production;

la formalisation de la structure est ignorée;

la polyvalence de la compétition et de la manque de définition précise des responsabilités;

le poids hiérarchique au niveau du chef de l’organisation est élevé ( d’habitude dépasse 7-8 personnes directement subordonnées).

1. La structure entrepreneurielle simple:

- le chef de l’organisation couvre toutes les activités correspondantes aux fonctions production, personnel, financier-comptable et commercial;

- le chef est assisté par le personnel administratif peu qualifié et par 1-2 maitres formés par expérience.

2. La structure entrepreneurielle préfonctionnelle:

- le chef de l’organisation est secondé par un chef comptable qui constitue un noyau propre et par le directeur commercial;

- bien que pour la fonction de production n’apparaisse pas distinctement un chef, on peut observer l’apparition de noyaux spécialisés ( petits services de montage, contrôle de qualité). Ceux-ci, dans la perspective du développement de l’activité solliciteront l’intégration dans une fonction distincte.

B2) La structure fonctionnelle, fréquemment adoptée par les organisations, se caractérise par:

- la spécialisation des activités et leur intégration dans des fonctions distinctes;

- la création de compartiments fonctionnels et opérationnels dans lesquels on développe des activités groupées selon certains critÈres;

- la coordination des compartiments est assurée par le chef mÊme de l’organisation;

- le désavantage est créé par le caractÈre secventiel entre activités, par les ruptures relatives entre fonctions.

B3) La structure matricielle est un type évolué qui essaie de combiner les formes de la structure fonctionnelle et les critÈres de spécialisation trouvés à leur base. Elle est adoptée par les organisations de grandes dimensions à une grande diversité du tableau de produits et à une large répartition territorielle. Elle se caractérise par:

l’existence de certains compartiments fonctionnels et une localisation permanente du personnel;

les unités qui intÈgrent des compartiments opérationnels et fonctionnels sont groupées selon différents critÈres: le produit, la zone géographique, le client, le projet;

la coordination et le contrôle sont faits sur deux plans: vertical, au niveau des fonctions et horizontal au niveau du produit, de la zone géographique etc. Ainsi on renonce au principe de base de la structure hiérarchique, hiérarchique-fonctionnelle et fonctionnelle pure: le principe de l’unité de décision et action;

est considérée le type de structure avec la plus grande capacité de réaction aux demandes de l’environnement;

peut créer, en certaines conditions, des conflits et de confusion tant entre exécutants qu’entre managers.

C. Le critÈre maniÈre d’utilisation de l’autorité à l’intérieur de l’organisation

D. Le critÈre de la capacité d’adaptation de l’organisation à l’environnement

E. Le critÈre: degré de structuration des activités et de concentration de l’autorité

Le modÈle organisationnel de Mintzberg

Mintzberg arrive à la conclusion que les parties clé de la structure organisationnelle sont:

- la direction stratégique, correspondant au management supérieur, formé par le président, le conseil d’administration, les directeurs exécutifs assistés par des conseillers;

- la technostructure qui inclut le personnel des compartiments fonctionnels;

- le noyau opérateur qui comprend le personnel des compartiments fonctionnels;

- la ligne moyenne qui correspond au management de niveau moyen placé entre la direction stratégique et le noyau opérateur (chefs des compartiments de production, vente etc.);

- le personnel de soutient qui inclut le personnel des services des relations avec le public, l’analyse du marché, la recherche développement etc.

Le professeur canadien Mintzberg a identifié cinq types de structures:

la structure simple le nombre des niveaux hiérarchiques est réduit (2-3).

la structure mécaniciste on pose le problÈme de la distinction formelle de l'activité et des fonctions.

la birocratie professionnelle - le problÈme de la distinction des activités se combine avec le problÈme d'une coordination et d'un fort contrôle.

la structure décisionnelle- apparue de la nécessité de solutionner les problÈmes de coordination au niveau du groupe d'activités homogÈnes.

l'adhocratie - on combine l'effort de différenciation et d'intégration.

5. Organisation informelle de l'entreprise

A.       Définition et délimitations

L'organisation formelle est constituée conformément à des principes, normes et rÈgles et est instituée par des documents officiels. En accompagnant l'organisation formelle, mais en agissant souvent indépendamment de celle-ci, à l'intérieur de toute entreprise fonctionne l'organisation informelle.

L'organisation informelle est constituée par l'ensemble des groupements et des relations interhumains, établis d'une maniÈre spontanée et flexible, lorsque les gens s'associent dans un milieu de travail

L’interdépendance est déterminée par des ressemblances aussi bien que par d'importantes différences.

Parmi les ressemblances, il est à noter:

elles comprennent le mÊme élément humain de l'entreprise ;

elles servent aux mÊmes objectives de l'entreprise ;

elles ont un caractÈre dynamique, permettant la modification en temps des objectives ;

elles ont un caractÈre général, se retrouvant ensemble dans chaque entreprise, quel que soit son niveau hiérarchique, sa branche d'activité, sa dimension etc.

Les plus importantes différences concernent:

la structure informelle concerne les gens et leurs relations, tandis que la structure formelle vise les positions officielles, les autorités et les responsabilités ;

elle dispose d’une grande mobilité ;

elle vise des intérÊts personnels alors que l’organisation cherche à les harmoniser avec les objectifs généraux, de l’entreprise ;

le pouvoir informel est personnel, alors que celui formel est institutionnel ;

il est donné par les membres d'un groupe et n'est pas délégué par les manageurs, en fonction des sentiments des gens ;

étant donné sa nature subjective, l'organisation informelle ne peut Être contrôlé par le management de la mÊme maniÈre que l'organisation formelle ;

par rapport à celles formelles, les organisations informelles sont instables et tendent à rester petites afin de se limiter aux relations personnelles.

• Causes tenant au facteur humain

En général, elles concernent les besoins psycho-sociologiques des employés:

- besoin d’affiliation ;

- besoin d’affection ;

- besoin de prestige ;

- besoin de stabilité ;

- besoin de savoir.

• Causes tenant au type d’entreprise

- la dimension, le nombre des salariés étant directement lié à celui des groupes informels ;

- la dispersion territoriale qui crée les groupes territoriaux ;

- la diversité des technologies utilisées ;

- le type de structure formelle,

- le style de management.

D. Avantages et inconvénients de l’organisation informelle

L’organisation informelle produit certains avantages dont on retient:

• elle contribue à la croissance de l’efficacité de l’organisation, grace à sa flexibilité,

• elle facilite la communication, l’information et le contrôle et tend à encourager la coopération.

• elle offre des sentiments de satisfaction, de stabilité et d’appartenance aux groupes de travail et aux individus;

• elle améliore la communication dans l’entreprise.

• elle représente une soupape de sÛreté pour les émotions, les frustrations, le stress des gens etc.

Parmi les inconvénients de l’organisation informelle on énumÈre:

• elle peut produire et amplifier des bruits et des informations douteux, préconçus ou faux;

• elle encourage des attitudes négatives (envers les objectifs généraux) ou des comportements de routine, de désengagement etc. Ceci est, en fait, par ses dimensions cachées, l’un des inconvénients majeurs de l’organisation informelle ;

• elle conduit à l’amplification de la résistance aux changements et des situations conflictuelles;