L’organisation de l’entreprise

L’organisation de l’entreprise

1. Le concept  de structure organisationnelle et ses éléments composants

La fonction d’organisation se caractérise dans le processus de management, par des actions qui visent l’ensemble de l’organisation, aussi que les différents domaines de celle-ci. L’évolution de la structure organisationnelle est marquée par l’évolution sociale en général, et de la production, en spécial. La croissance économique a conduit non seulement à une croissance de la dimension des organisations, mais aussi à une multiplication des interdépendances entre employés et compartiments. Les tâches, les droits et les obligations de chaque employé se sont tant diversifiés et compliqués, que leur contrôle a imposé la nécessité de créer des normes, des standards.

L’importance accordée par les spécialistes à la structure organisationnelle est illustrée par l’abondance et la diversité des définitions. Ainsi la structure d’organisation représente :

le schéma de répartition des tâches et des responsabilités à l’intérieur de l’organisation;

le moyen de division du travail dans un certain nombre de tâches et de coordination de celles-ci;

les chemins hiérarchiques et de communication entre différents niveaux et cadres administratifs, informations et données circulant sur ces chemins ;

un moyen de division du travail, de localisation des critères de décision, le moyen d’exercer l’autorité, le réseau de communication, les systèmes de solution des conflits et d’intégration sociale.

L’analyse de ces définitions nous permmet de constater que le concept de structure est associé avec:

• la division du travail en composantes et leur mise en ordre par tâches;
• la coordination des tâches;
• l’autorité et la responsabilité.

Dans son ensemble, la structure organisationnelle présente deux grandes parties:

- la structure de direction et,

- la structure de production ou opérationnelle.

La structure d’organisation réunit l’ensemble des personnes, compartiments et relations entre ceux-ci, ainsi constitués et ordonnés qu’ils puissent assurer les conditions économiques, techniques et de personnel demandées par le développement intégral des processus managériaux et d’exécution.

La structure organisationnelle est constituée par des catégories de composantes primaires:

a) le poste;

b) la fonction;

c) le compartiment;

d) les relations organisationnelles;

e) le poids hiérarchique;

f) le niveau hiérarchique.

a)Le poste est formé de l’ensemble des objectifs, tâches, compétences et responsabilités qui reviennent régulièrement pour certaines périodes, à une personne de l’organisation. Il représente l’élément de base de la structure organisationnelle. Les objectifs du poste, retrouvés dans le système pyramidal des objectifs de l’organisation comme objectifs individuels, assurent, par leur réalisation et agrégation successive et ascendante, la réalisation du but final de l’organisation.

Exprimant le rôle qui revient au titulaire du poste dans la réalisation des objectifs d’ensemble de l’organisation, ils justifient la création et le fonctionnement du poste dans la structure pour une certaine période. Pour la réalisation des objectifs, on confère au titulaire du poste certaines tâches. La projection du contenu du poste se confronte avec la nécessité d’assurer un équilibre permanent, mais dynamique entre les objectifs qui reviennent au titulaire, d’une part, et des tâches, compétences et responsabilités d’autre part.

La corrélation et la correspondance entre tâches, autorité et responsabilité est exprimée par un triangle équilatéral, dénommé « le triangle d’or d’organisation » .

b) La fonction est le facteur de généralisation de certains postes semblables de point de vue de la sphère de l’autorité et de la responsabilité (exemple: à la fonction de chef de service correspondent 10-15 postes dans une organisation).

Selon la nature des compétences, responsabilités et tâches, les fonctions peuvent être classifiées en:

fonctions de direction, caractérisées par un poids élevé des compétences, tâches et responsabilités qui impliquent l’exercice des fonctions du management et la prise de décisions;

fonctions d’exécutions constituées par des tâches, compétences et responsabilités qui assurent la transposition dans la pratique des décisions prises par les titulaires des postes de direction.

c) Le compartiment représente un groupe de personnes réunies sous la même autorité hiérarchique et qui ont des tâches à caractère permanent bien précisées. Les caractèristiques de base qui définissent le compartiment sont  :

l’existence des relations entre les membres du groupe, déterminées par l’homogénéité ou la complémentarité des activités exercées;

l’existence des relations de dépendance de tous les membres du groupe envers un manager;

le caractère stable des tâches que chaque membre a à accomplir.

Les compartiments peuvent être groupés selon plusieurs critères de classification:

1. En fonction de l’individualité des attributions et des tâches, de leur volume et du niveau de délégation de l’autorité, les compartiments peuvent être:

- élémentaires dans lesquels on réalise d’habitude une activité homogène. Le manager de ces compartiments se trouve sur le dernier niveau de délégation de l’autorité,tous les autres étant des exécutants.

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complexes qui groupent sous une autorité unique soit plusieurs compartiments élémentaires, soit des compartiments élémentaires et des exécutants directs.

2. Selon la nature de l’autorité, les compartiments peuvent être:

hiérarchiques caractérisés par le droit de disposition et contrôle que les chefs de ceux-ci ont sur les chefs des compartiments directement subordonnés;

fonctionnels caractérisés par le droit des dirigeants de formuler prescriptions, règles et conseils dans leur domaine de spécialité;

d’état major ayant un rôle consultatif, de spécialité pour les compartiments hiérarchiques, en contribuant à la préparation et au contrôle de la prise des décisions. Les chefs de ces compartiments ne disposent pas d’autorité hiérarchique sur les autres compartiments.

d) Les relations organisationnelles sont formées de l’ensemble des liaisons entre les composantes de la structure créée par des règlements spéciaux. Selon la complexité des rapports qui s’établissent entre les composantes primaires et agrégés (compartiments) de la structure, les relations organisationnelles peuvent être divisées, en fonction de leur contenu, comme suit:

les relations d’autorité  qui s’établissent entre manageurs et exécutants, entre chefs et subordonnés. Elles se concrétisent en dispositions transmises au sens descendent et rapportes, avec un sens de circulation ascendant;

les relations fonctionnelles utiles pour la transmission des dispositions, des conseils et des suggestions concernant la manière d’agir dans un certain domaine d’activité. Elles s’établissent entre personnes qui exercitent une autorité fonctionnelle;

les relations d’état major qui s’établissent entre les personnes des compartiments d’état major et les autres personnes encadrées en tout autre compartiment de l’entreprise;

les relations de coopération qui s’établissent entre les personnes qui détiennent des fonctions situées sur le même niveau hiérarchique, mais en compartiments différents pour réaliser certaines actions complexes;

les relations de contrôle apparaissent et fonctionnent entre les compartiments spécialisés dans la réalisation du contrôle (CFI, CTC) et les autres compartiments de la structure;

les relations de représentation sont celles établies entre les managers de niveau supérieur de l’entreprise et les représentants d’une organisation professionnelle, syndicale de l’intérieur de l’entreprise  ou des personnes physiques et morales en dehors d’elle.

e) Le poids hiérarchique ou la sphère de contrôle représente le nombre de personnes qui peuvent être coordonnées directement et d’une manière efficace par un manager. L’efficacité du travail du manager est influencée en grande partie par le nombre de subordonnés directs dont l’activité doit être conseillée, coordonnée et contrôlée par celui-ci. Le nombre de subordonnés ne peut être trop petit, parce que, en ce cas, on ne réalise pas un chargement correspondent du manager et on arrive à un grand nombre de positons de direction au cadre de l’entreprise. En même temps, ce nombre ne peut être trop grand parce qu’on ne peut pas assurer la coordination et le contrôle de toutes les personnes, à cause du chargement excessif du manager. La sphère de contrôle doit être  donc dimensionnée par rapport aux facteurs qui influencent le nombre, la durée et la complexité des relations dirigeants-subordonnés. Parmi ces facteurs, ou peut mentionner:

1. la nature des problèmes et des travaux exécutés qui peuvent être:

- de conception (recherche, études, projection, analyses etc.), situation dans laquelle la sphère de contrôle est petite;

- de routine ou à caractère répétitif ( activités de production, travaux d’évidence), situation dans laquelle la sphère de contrôle peut être plus grande.

2. le degré d’indépendance des tâches qui reviennent aux exécutants. Le poids hiérarchique ou la sphère de contrôle peut être plus grande si les exécutants ne sont pas liés entre eux par la nature des tâches qu’ils exécutent.

3. la dispersion territoriale des emplois où agissent les subordonnés.Dans le cas où le personnel est groupé dans le même endroit, la sphère de contrôle est plus grande que dans le cas d’une dispersion territoriale.

4. La capacité organisatrice et le niveau de connaissances des managers et des subordonnés.  Plus ceux-ci sont élevés, plus la sphère de contrôle peut être grande.Les facteurs mentionnés agissent différemment à des niveaux hiérarchiques différents. Ainsi, aux niveaux supérieurs, le poids hiérarchique est plus petit et, aux niveaux inférieurs, il est plus élevé. On apprécie que le nombre optimal de subordonnés pour les manageurs des niveaux supérieurs est de 5-6 personnes.La dimension du poids hiérarchique influence la configuration de la structure organisationnelle concernant autant le nombre de compartiments que le nombre de niveaux hiérarchiques.

f) Le niveau hiérarchique se définit comme l’ensemble des sous divisions organisa toriques, placées sur des lignes horizontales, à la même distance face au management de sommet. Les facteurs qui influencent le nombre de niveaux hiérarchiques sont:

la dimension de la firme, la diversité des activités et des attributions, la complexité de la production, facteurs à influence directement proportionnelle sur le nombre de niveaux hiérarchiques;

la compétence des managers qui influence dans le sens inverse (proportionnalité inverse) le nombre de niveaux hiérarchiques.

2. Les raisons de la diversité des organisations

L’organisation est un organisme économico-social à personnalité distincte, ce qui fait qu’il n’existe pas des structures absolument similaires. Même si certains éléments de leur activité sont pareils (dimensions, produits etc.), la pratique démontre que ce qui est bien pour une organisation est totalement, ou partiellement inadéquat pour une autre. Cette variation d’organisations a mis dans l’attention des spécialistes la nécessité d’identifier des repères, des paramètres avec lesquels on peut analyser et comparer, de point de vue structurel, les diverses organisations qui composent l’environnement. Parmi ces paramètres on retient :

a) La spécialisation qui se réfère à la division du travail et sur cette base, à la division des tâches et des opérations pour différents postes.

b) La standardisation par laquelle on établit les règles et les procédures de déroulement des activités et de fonctionnement de toute organisation. Elle a des avantages comme: éliminer l’ambiguïté du lieu et du rôle au cadre de l’organisation; possibilité d’identifier rapidement certains écarts; identifier certaines activités qui n’ont pas de personnel ou qui, par contre, en ont trop.

c) La formalisation relève l’importance de la communication par écrit par des documents officiels, des règles, procédures, instructions au cadre de l’organisation. Elle doit être précédée par la standardisation. Au cadre des organisations, la formalisation se concrétise en descriptions ou fiches de poste, diagrammes de relations, organigrammes, règlements d’ordre intérieur (règlement d’organisation interne-ROI et règlement d’organisation et de fonctionnement –ROF).

d) La centralisation se réfère à la dimension décisionnelle qui concentre l’autorité formelle par laquelle on prend des décisions concernant l’ensemble de l’organisation. Par ce paramètre on identifie les catégories de décisions qui doivent être adoptées par le management supérieur et celles qui peuvent être attribuées aux niveaux hiérarchiques inférieur.

e) La sphère de contrôle et la manière de contrôle sont considérés un paramètre intégrateur car, par lui, on relève la manière de suivre les objectifs et leur degré de réalisation.

f) La configuration de la structure par laquelle on synthétise et on illustre l’ensemble des paramètres de caractérisation.

LES FACTEURS

a) Les facteurs de contexte. Ils sont des éléments du milieu interne et externe dans lequel évolue l’organisation et par lesquels on imprime un certain sens et dynamisme à la structure organisationnelle.

Dans la catégorie des facteurs de contexte on inclut les éléments suivants:

l’identité de l’organisation, exprimée par dimension, âge, nationalité;

le management de l’organisation, exprimé par type de propriété (appartenant au secteur public ou privé), type de la société, manière de division des responsabilités entre manageurs et actionnaires, caractéristiques personnelles des manageurs ( niveau et structure de la formation professionnelle, âge, sexe, aptitudes, tempérament, caractère, style de management etc.);

la technologie de l’organisation. Les études de John Woodward  sur 100 firmes manufacturières d’Essex conduisent à la conclusion que la structure organisationnelle est influencée davantage par la similitude entre technologie et objectifs que par dimension, type d’industrie ou succès en affaires;

l’environnement. La structure organisationnelle, le management et le fonctionnement de l’organisation représentent le résultat conjugué des options et des considérations internes, des influences des facteurs de l’environnement. Les caractéristiques de l’environnement représentées par la complexité des facteurs, la variabilité et le dynamisme, le type d’environnement, l’hostilité.   b) Les facteurs d’efficacité. Cette catégorie de facteurs exprime l’influence des performances de toute l’organisation sur la structure organisationnelle. Dans cette catégorie on inclut:

l’efficience économique quantifiée par les résultats économico-financiers de l’organisation pendant certaines périodes;

l’efficience sociale est ressentie dans la qualité du milieu de travail, dans la satisfaction ou la frustration du personnel, par le niveau et le type de motivation pratiqués;

l’efficience organisationnelle matérialisée dans la fonctionnalité de la structure organisationnelle. L’influence de cette composante peut-être illustrée par le niveau de la réalisation des objectifs individuels, le degré de recouvrement de certaines activités à personnel adéquat comme structure et numéro, manière de prendre les décisions.

4. Les principaux types de structures organisationnelles

La grande diversité des caractéristiques et des valeurs par lesquelles on particularise les paramètres structurels au niveau de chaque organisation donne naissance à une diversité similaire aux individus qui composent une espèce. Il y a une multitude d’opinions concernant les critères de classification et respectivement les types de structures. On va présenter une possible classification des structures, en synthétisant les points de vue des spécialistes classiques et modernes :

A. Le critère morphologique

Ce critère envisage le mode de placement et d’articulation des composantes structurelles et il a été pris en considération par les fondateurs de management. Henri Fayol et Frederic Taylor. A partir de ce critère on identifie :

a) La structure fonctionnelle systématisée par l’américain Frederic Taylor à la fin du XIXè siècle. Elle se retrouve au niveau de l’atelier et se base sur l’idée d’aider les ouvriers à travailler mieux par l’appui reçu de plusieurs maîtres en même temps, par les mesures d’organisation de la production et par la  décomposition des mouvements etc.

Cette structure se caractérise par:

l’apparition des compartiments fonctionnels à côté de ceux opérationnels;

les managers peuvent être spécialisés par domaines, en bénéficiant de l’assistance des compartiments fonctionnels;

les exécutants reçoivent des ordres et répondent devant les chefs hiérarchiques et les chefs de compartiments fonctionnels, étant multi subordonnés.

On n’utilise plus ce type d’organisation.

b) La structure hiérarchique a été systématisée par Henri Fayol au début du XXè siècle. Elle est adoptée, en général, par les organisations de petites dimensions ou qui se trouvent au début de leur activité, à un degré de dotation technique et une complexité des activités réduits. Cette structure se caractérise par:

nombre réduit de compartiments opérationnels où on développe les principales activités;

le dirigeant de chaque compartiment exerce, en exclusivité, toutes les fonctions du management, ce qui sollicite des connaissances professionnelles diversifiées;

chaque personne est subordonnée à un seul chef.

Henri Fayol a identifié au cadre de chaque entreprise six groupes d’activités: techniques, commerciales, financières, de sécurité, comptables et administratives.L’apport le plus important de Fayol concerne ce dernier groupe d’activités qui forme la fonction administrative. Cela signifiait: prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

H. Fayol a énoncé 14 principes qui sont à la base de la fonction administrative. Quelques-uns d’entre eux sont:

le principe de la division du travail;

le principe de l’autorité;

le principe de la discipline;

le principe de l’unité de commande;

le principe de l’unité de direction etc.

Les recherches faites et les principes énoncés sont à la base de la conception de la structure hiérarchique qui se traduit par un découpage par grandes fonctions de la majorité des petites et moyennes entreprises.

Cette forme d’organisation est simple et définit clairement les domaines de compétence de chacun. Mais elle a aussi quelques défauts:

* Le plus important risque est celui d’empêcher la circulation de l’information, qui, en ce cas, se déplace bien verticalement, mais horizontalement pas entre services.

* Un autre inconvénient est celui de la centralisation. Il existait, en ce cas, la tendance que les informations montent vers le sommet où on prend les décisions.

* Une telle organisation créant des individus très spécialisés, à une ouverture limitée sur l’ensemble des problèmes de gestion peut engendrer des conflits entre les départements. Cela peut être un inconvénient. A côté de la structure hiérarchique par grandes fonctions, on peut aussi rencontrer d’autres critères de découpage de l’entreprise: zone géographique, types d’activités ( produits, marchés).

c) La structure multidivisionnelle a été créée par la combinaison des types précédents. Cette structure a été élaborée d’une manière progressive, entre 1920 et 1940 aux Etats Unis. Son but a été celui de répondre à un besoin précis qu’Alfred Chandler a étudié: comment s’organiser pour répondre à une diversification de plus en plus grande et aux marchés des grandes entreprises américaines. On a l’habitude d’attribuer au manageur de General Motors, ensuite de la firme chimique Dupont De Nemours, Alfred Sloan jr., la paternité de cette organisation dénommée   'staff and line ' ( hiérarchique fonctionnelle).

Elle se caractérise par:

des compartiments fonctionnels et opérationnels;

les exécutants reçoivent des décisions et répondent seulement par rapport au chef hiérarchique;

on élimine la double ou la multiple subordination en appliquant le principe de l’unité de décision et d’action;

elle est utilisée dans les organisations de grandes dimensions. Dans sa forme plus perfectionnée, l’organigramme “staff and line” est formé de deux parties:

la première est constituée par de grandes divisions produits-marchés. Les responsables de la division gestion développement une ou plusieurs familles de produits, qui se trouvent sous son autorité.

la seconde partie est constituée des spécialistes fonctionnels, divisés en grandes directions par fonctions, qui ont la tâche d’aider les responsables de divisions à prendre les meilleures décisions. Ces spécialistes ont une grande compétence dans leur domaine (spécialiste dans l’étude du marche, spécialiste dans le droit de brevet), mais ils ne disposent pas d’autorité directe envers les personnes qui travaillent à l’intérieur des divisions.

Ce type d’organisation a créé un cadre favorable pour la décentralisation des décisions au niveau des divisions, pour l’introduction du management par objectifs et on est allé plus loin en intégrant les spécialistes fonctionnels et l’hiérarchie et en créant l’ainsi dit “organigramme matricielle” dans laquelle, chaque division dispose d’une équipe de spécialistes qui travaillent avec les responsables de produits ou de familles de produits.