Management : théorie et pratique

Management : théorie et pratique

Le management: = (din lat. manum agere = „a conduce cu mana“) a fost definit de catre Mary Follet prin expresia 'arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni'.

Performanta functiei manageriale este necesara pentru ca organizatia sa se dezvolte , sa functioneze. Practica managementului este la fel de veche ca si organizatiile, ceea ce inseamna intr-adevar o vechime deosebita , practic inceputa o data cu organizarea vietii sociale a comunitatilor umane.

Potrivit opiniei lui A.Mackensie, managementul este „Un proces in care managerul opereaza cu trei elemente fundamentale: Idei, lucruri si oameni, realizand obiectivul prin altii”. H.Johanssen si A.Robertson afirma ca managementul este „Arta si stinta de a directiona, dirija si administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite”. O abordare interesanta apartine lui David H.Hemphil, care sustine ce managementul este „Un compus al elementelor: Putere, autoritate si influenta”. Dupa Jean Gerbier insa, managementul inseamna „Organizare: arta de a conduce, de a administra”.

I.2 Aparitia managementului sistematic.

Pentru prima data in 1911, odata cu publicarea”Principles of Scientific Management” a lui F.W Taylor, apare aceea explozie a interesului pentru management ca practica, activitate si este considerat totodata ca punct de inceput in recunoasterea managementului ca domeniu de informare si instruire scolastica.

Desigur ca notiunea si conceptul conduceri sistematici a organizatiilor nu a aparut la un moment in timp. Principala forta care a stimulat interesul pentru management a fost revolutia industriala, care a inceput in Anglia.Dar ideea ca managementul prin el insusi poate sa contribuie la performanat oganizatie apare in America.

Sous la pression de l’évolution de l’économie s’est développé, un ensemble de procédures et de rÈgles de comportement, dont l’objet est de permettre d’assurer le fonctionnement des entreprises aussi efficace que possible. Le domaine ainsi couvert est celui de management

Dans son acception économique, le verbe “manager” signifie “diriger une affaire”. Les synonymes les plus proches sont administrer, conduire, gérer. Manager vient en effet de l’anglais –to manage- qui signifie diriger, conduire, administrer, manier mais aussi parvenir à s’arranger, se débrouiller.

Le substantif “management”est défini comme “l’ensemble des techniques d’organisation et de gestion d’une affaire, d’une entreprise”. Quant au manager lui-mÊme, il est assimilé à un chef, un dirigeant.

“Manager” introduit trois nuances essentielles qui permettent de le distinguer nettement du fait de “gérer”:

un contexte plutôt dynamique, en mouvement, prendre des initiatives en fonction du contexte, à réagir à des situations nouvelles, voire à les anticiper ; il est ainsi appliqué à toute une série de thÈmes qui se caractérisent justement par l’incertitude, l’instabilité, le risque: management stratégique, management de projet, management de l’innovation, management interculturel, management des compétences ;

valorise le rôle de la personne qui agit: les caractéristiques mÊmes du manager sont au moins aussi importantes que la pertinence des techniques qu’il manipule ; le management est aussi un ensemble de comportements, de savoir-faire, c’est une compétence qui ne s’acquiert pas seulement par l’apprentissage classique, formation et expérience; elle résulte de caractéristiques intrinsÈques des individus, innées pour certaines ;

la notion de management aussi aux personnes managées. Certains auteurs le définissent d’ailleurs comme la maniÈre dont sont mises en oeuvre les ressources humaines de l’entreprise par son encadrement. Depuis les travaux d’auteurs comme Douglas Mc Gregor, on sait que la conception que les dirigeants ont de la nature humaine influence leur leadership, c’est-à-dire leur mode d’exercice de’autorité et, à l’inverse, la façon dont réagissent les individus dans l’organisation oriente le style de leadership des dirigeants.

Il existe bien une relation dialectique entre les acteurs du management, responsables et subordonnés, et cette relation est au coeur des problématiques du management. D’oÙ l’importance accordée dans ce cours aux individus, aux relations sociales dans l’organisation, à la gestion des hommes et des compétences.

Manager -> suppose des connaissances théoriques, la maitrise de divers principes et techniques relatifs au pilotage et à la gestion des organisations et suppose aussi des dispositions spécifiques des managers. Pour reprendre une expression convenue, le management est donc tout à la fois une science en raison des connaissances théoriques et des outils rationnels mobilisés, et un art car il fait appel à des dispositions personnelles et suppose intuition et créativité.

2. Le management – evolution du concept

Management et développement industriel (contribution de Taylor)

Multe din ideile lui Taylor , cum ar fi folosirea unor metode stintiifice de organizare, selectia stintiifica a personalului, ridicarea calificarii, necesitatea constituirii unor compartimente specializate exista si azi.

Taylor ramane fondatorul managemantului organizatiei mai ales prin studiile efectuate asupra organizarii muncii la nivelul atelierelor.

Lucrarea sustine ca orice operatie efectuata de un muncitor poate fi realizata in mod stiintific. De aceea, managementul stiintific al lui Taylor propune managementul operatiilor (task management), intr-o masura ceva mai redusa, F. W. Taylor s-a ocupat, de asemenea, de relatiile dintre manageri si muncitori. Constatand ca existau conditii nefavorabile in aceasta privinta, concretizate prin ostilitate intre parti, a insistat pentru separarea activitatilor administrative de cele de productie, astfel incat muncitorii, degrevati de sarcinile administrative sa-si mareasca productivitatea si implicit salariul, iar sarcinile administrative sa se specializeze.
In lucrarea sa The Principles of Scientific Management , F. W. Taylor a formulat urmatoarele 4 principii de baza ale managementului:
1. Pentru orice operatie de lucru sa se elaboreze o varianta stiintifica de realizare, renuntandu-se la metodele traditionale (fara analiza de optimizare);
2. Sa se asigure o selectie stiintifica a lucratorilor vizavi de lucrari, dupa care sa se procedeze la perfectionarea lor prin invatatura si experienta (inainte, lucratorii isi alegeau singuri lucrarile si se pregateau cum puteau ei mai bine);
3. Sa se coopereze sincer cu lucratorii, astfel incat lucrarile sa fie executate conform principiilor stiintifice puse la baza lor;
4. Munca si responsabilitatile sa fie rezonabil impartite intre manageri si lucratori, managerii preluand toate activitatile pe care le pot executa mai bine decat lucratorii (inainte, aproape intreaga activitate de productie si o mare parte din responsabilitate reveneau lucratorilor: controlul calitatii, evidenta productiei, coordonarea lucrarilor)

FAYOL

Dupa uni autori adevaratul parinte al managementului modern a fost Industriasul francez Henri Fayol care a scris lucrarea „Administration Industrielle Generale”. Fayol descopera pentru prima data ca activitatile industriale desfasurate intro interprindere se pot diviza in urmatoarele grupe precizand astfel functile unei intreprinderi.

Intreprinderea :domeniile:

Tehnic Comercial Financiar Contabil De securitate

Management

A prevedea A organiza A comanda A coordona A controla

(Fig 2 Functiile Organizatiei)

TEORIA Y: -consumul de efort fizic si intelectual in munca este tot atat de necesar ca si odhicna si distractia.

-omul mediu invata nu numai sa accepte si sa exercite sarcini si responsabilitati, dar si sa-si asume din propia initiativa.

-omul mediu nu doreste sa-si maximinizeze numai avantajele economice .

Pornind de la teoriile x si y Octave Gelenier a elaborat teoria z:

- punerea pe prim-plan a factorului uman, - scoaterea in evidenta a importantei stimulentelor de natura pshiosociala;- promovarea uneui management participativ; - scoaterea in evidenta a elementelor informale.

Dans “Administration industrielle et générale”, ouvrage paru en 1916, Henri Fayol écrit que toutes les opérations dans une entreprise peuvent se répartir en six groupes représentant autant de fonctions:

- fonction technique : production, fabrication, transformation;

- fonction commerciale: achat, vente, échanges;

- fonction financiÈre : recherche et gérance des capitaux ;

- fonction de sécurité : protection des biens et des personnes ;

- fonction de compatibilité : inventaire, bilan, prix de revient, statistique ;

- fonction administrative :administrer,c’est prévoir,organiser,commander,coordonner et contrôler.

Cette typologie a certaines lacunes: la compatibilité est sans doute plus un service qu’une fonction à part entiÈre, la gestion du personnel n’est pas envisagée en tant que fonction autonome

Fayol pense que le manager (le dirigeant) ne se contente pas :

- de commander, c’est-à-dire assurer par sa personnalité et sa connaissance de l’administration de l’entreprise la bonne marche de celle-ci et la direction des individus qui y travaillent.

- de contrôler, c’est-à-dire vérifier l’application des programmes d’action et des ordres grace à des procédures rigoureuses et à un systÈme de sanctions.

Le manager doit aussi

- prévoir, autrement dit envisager un programme adaptable afin de préparer l’avenir,

- organiser activité consistant à mettre en place les structures et procédures nécess au bon fonctionn de l’entreprise,

-coordonner activité consistant à assurer le lien et harmoniser les efforts des membres de l’organisation.

Certains de ces principes sont bien connus : l’autorité, la discipline, l’équilibre à définir entre centralisation et décentralisation, l’unité de commandement (« un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef »), la ligne hiérarchique(« la série des chef qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs »).

3. Les managers, acteurs-clés des organisations

Les managers constituent un groupe large puisqu’il inclut non seulement les dirigeants eux-mÊmes, mais encore tous les responsables de la ligne hiérarchique. Le «corps» des managers désigne donc toutes les personnes ayant autorité sur d’autres individus et disposant d’un pouvoir de décision.

Dans le contexte actuel oÙ le périmÈtre de l’entreprise est devenu une notion floue et oÙ la pyramide hiérarchique est moins visible, il est plus difficile qu’à l’époque de Fayol de distinguer au niveau supérieur de managers dont le métier serait radicalement différent de celui des managers intermédiaires.

L’accomplissement de la fonction de Direction suppose :

1. Connaissance des FAITS  prévision de l’évolution externe -diagnostic des problÈmes internes

2. Choix des BUTS : -politiques (orientations qualitatives) -objectifs (buts chiffrés et datés)

3. Organisation des MOYENS : programmes  -budget

4. Définition de la STRUCTURE des RESPONSABILITES d’exécution :

-communica des objectifs et programmes, délégation, coordination des équipes et groupes de travail

5. Conduite des HOMMES : choix , perfectionnement , motivation

6. Contrôle : mesures ou évaluation de l’exécution , actions correctives

La plupart de ces taches de Direction impliquent :

-étude et prise de décisions complexes ;

-conduite de négociations, avec « art de vendre des idées »

-apport créatif d’idées et solutions nouvelles.

Le directeur général, le cadre intermédiaire et le contremaitre sont tous trois des managers qui, à leur niveau, réalisent des taches de clarification des situations, de planification, de programmation, de délégation, coordination et contrôle. Pour reprendre une typologie désormais classique, on dira que chacun d’entre eux, à son niveau, devra :

-organiser, c’est-à-dire mettre en place une structure: identifier les organes de l’entreprise et leurs liaisons ;

-animer, c’-à-dire adopter un style de commandement, de principes de direction et de stimulation des personnes ;

- finaliser, c’à.dire déterminer la politique de l’entreprise, les objectifs qui lui sont associés et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.

. Que signifie donc aujourd’hui Être manager ? Cela signifie savoir décider dans un univers mouvant, peu prévisible, ou les variables à prendre en compte sont multiples et hétérogÈnes, ou les acteurs en jeu et leurs attentes respectives sont nombreux, ou les frontiÈres mÊmes de la décision se sont élargies à l’extérieur de l’entreprise vers d’autres partenaires du projet industriel, du réseau. Dans un contexte incertain et imprévisible les outils rationnels ne sont plus toujours d’une grande utilité et les organisations s’en remettent alors au savoir-faire de leurs managers.

Dans ces conditions, que signifie aujourd’hui Être un “bon manager?”. Il est difficile à répondre mais souvent on considÈre que les missions essentielles aujourd’hui pour le “bon manager” d’une entreprise sont les suivantes :

Manager son équipe animer, pacifier, s’imposer;

- Fidéliser ses collaborateurs: redonner du sens au travail et montrer qu’il sait garder ses collaborateurs;

- Maitriser les nouveaux risques, en particulier face à la multiplication des recours en justice et, de maniÈre plus générale à la judiciarisation des rapports sociaux;

- Être créatif, faire le plein d’idées nouvelles sans tomber dans les travers des modes managériales.

4. Les rôles des managers

Lorsqu’il tente de décrire la pression de manager, Mintzberg distingue 10 rôles, présentés dans le schéma ci-dessous. Selon l’entreprise et le niveau auquel se situe le manager dans la hiérarchie, le poids de ces rôles et leur combinaison ne sont bien sur pas les mÊmes.

a.    Les rôles interpersonnels ils sont issus de l’autorité formelle. Ils sont les suivants :

- le rôle de symbole consiste à accomplir les taches de représentation et de cérémonie au sein de l’organisation;

- le rôle de leader implique la responsabilité de diriger et de coordonner les taches des subordonnés en vue d’atteindre les objectifs de l’organisation; le manager doit savoir adapter les besoins des individus, les encourager et les motiver, en conformité avec les buts de l’entreprise. La maniÈre dont le manager utilise son autorité formelle pour y parvenir définit son 'leadership'.

- rôle d’agent de liaison, le manager met en place ses sources d’information, aussi bien a l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise;

Les rôles lies a l’information:

rôle d’observateur actif, le manager cherche et reçoit l’information; dans l’organisation, c’est souvent lui qui est le mieux informé puisqu’il est au confluent de toutes les sources d’information.

est aussi diffuseur d’information: il les transmit, les distribue aux autres membres, de maniÈre parfois sélective, certaines informations ayant un caractÈre privilégie.

est le porte-parole de son organisation; c’est lui qui communique vers l’extérieur, à travers ses discours, ses déclarations, les informations relatives a son entreprise. [ façonner l’image + la vérité officielle de l’entreprise]

b.     Les rôles décisionnels l’information est à la base des décisions que le manager va prendre; ces derniÈres seront d’autant plus efficaces que le décideur aura bien rempli les rôles lies à l’information. Le manager est avant tout entrepreneur; il doit améliorer l’organisation, prendre l’initiative de nouveaux projets, deviner les changements nécessaires.