Méthodes utilisées pour formuler la stratégie

Méthodes utilisées pour formuler la stratégie

Les méthodes d’analyse et d’aide à la formulation de stratégie d’activités, bien que permettant d’étudier des produits pris séparément, peuvent être néanmoins utilisées dans le cadre d’investigations particulières touchant des activités faisant partie d’un portefeuille diversifié. Dans le domaine des méthodes utilisées ont identifié trois principales catégories:

les méthodes d’analyse d’activités individuelles: PIMS (Profit Impact of Marketing Strategie); la courbe d’expérience; le cycle de vie des produits; le vecteur de croissance;

les méthodes d’analyse de portefeuille d’activités: la méthode BCG; la méthode McKinsley;

les méthodes dérivées de la théorie financière: le modèle MB; les modèles stratégiques fondés sur la valeur de la firme; les modèles de croissance de Marakon Associates et Zakon – BCG - qui s’appliquent en même temps aux activités individuelles et à la gestion d’un portefeuille diversifié.

A. PIMS  (méthode d’analyse d’activités individuelles)

L’une des plus “sophistiquées” méthodes est, sans aucun doute, le PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). PIMS est le nom donné à un projet ambitieux développé à l’initiative de la General Electric avec la collaboration de la Harvard Business School au début des années soixante-dix. Depuis lors, ce projet s’est enrichi de la participation de plusieurs centaines d’entreprises et couvre, à l’heure actuelle, environ 4000 activités différentes. Le projet dont l’origine remonte à 1970 avait comme but l’identification les causes de succès et d’échec de l’ensemble des produits de la General Electric et de déterminer quelles étaient les lois du marché dont la connaissance pourrait guider les responsables de l’entreprise dans leur choix. Pour ce faire, un modèle fut construit dont l’objet était d’identifier les variables qui pouvaient influer sur la rentabilité des produits. Afin de pouvoir déterminer les lois du marché, de nombreuses observations furent réalisées dans différents secteurs, observations qui servirent de base à l’élaboration du modèle dont la forme est donnée par la relation suivante:

Performance = f (variables stratégiques)

Les questions auxquelles le modèle permet de répondre sont les suivantes:

- quelles sont les variables stratégiques qui entraînent des différences de performance (rentabilité des investissements ou marge brute d’autofinancement) pour ceux différents types d’activités ?

- quelles sont les performances jugées normales pour une activité donnée, pour des conditions spécifiques de marché et pour une stratégie particulière ?

- comment les performances, pour une activité donnée et pour des conditions de concurrence particulières, sont-elles affectées par une modification de la stratégie ?

- quels sont les changements de stratégie qui, pour une activité donnée et pour des conditions de marché spécifiques, permettent d’améliorer la performance en termes de rentabilité ou de marge brute d’autofinancement ?

Avant de répondre à ces questions et de procéder à une étude approfondie du modèle, il est tout d’abord nécessaire de définir les unités d’analyse homogènes permettant de faire des comparaisons. C’est ainsi que l’unité d’analyse est définie comme étant une unité opérationnelle, vendant un ensemble identifié de produits ou de services à un groupe précis de clients, en compétition avec un ensemble de concurrents spécifiques.

Chaque entreprise participant au projet, fournit plus de cent informations pour chacune de ses activités définies comme précédemment. A cette fin, un questionnaire très complet, décomposé en cinq parties portant sur l’ensemble des dimensions opérationnelles et stratégiques de la firme, sert de base de travail. La première partie du questionnaire porte sur une description de l'activité: produits et services, clients, organisation interne.

La deuxième partie du questionnaire traite des résultats du compte d’exploitation et du bilan.

La troisième, concerne le marché et la concurrence (nombre de concurrents, entrée de concurrents, qualité relative des produits) et la quatrième traite d’informations générales sur le marché servi.

Enfin, la cinquième partie porte sur des hypothèses concernant les ventes futures, les prix de ventes futures, les coûts futurs de matières premières en vue des analyses de simulation de stratégies.

L’ensemble des informations collectées par l’intermédiaire du questionnaire vont permettre d’estimer le modèle mentionné précédemment et d’identifier les variables les plus importantes qui influent sur la performance de l’activité. C’est ainsi que des régressions multivariées ont été utilisées afin d’établir les liens entre, d’une part, deux critères de performance (rentabilité et marge brute d’autofinancement) et, d’autre part, toute une série de facteurs stratégiques. Les résultats des analyses qui ont été effectuées sur le modèle tendent à montrer que la performance des activités est influencée par un ensemble de 37 variables principales qui expliquent plus de 80% de son comportement. Ces variables recouvrent six grands domaines:

a)     l’environnement industriel et le marché;

b)    la position concurrentielle;

c)     la différenciation concurrentielle (qualité relative, prix relatif, nouveaux produits);

d)    la structure capitalistique (intensité des investissements, intensité du capital fixe);

e)     le processus de production (intégration verticale, utilisation de la capacité de production);

f)      l’allocation des ressources (dépenses de recherche et développement, dépenses de marketing).

Parmi ces différentes variables certaines se sont révélées plus importantes que d’autres. La part de marché semble être un élément clé de la rentabilité. La phase du cycle de vie, les dépenses de marketing influencent également la rentabilité de façon déterminante.

Bien entendu, ces résultats généraux doivent être pondérés par les conditions particulières de chacune des activités, de leur environnement, de l’état de la concurrence.

Les entreprises qui ont recours au PIMS reçoivent quatre types de rapports :

tout d’abord, le rapport PAR qui donne les niveaux de rentabilité et de marge brute d’autofinancement considérés comme normaux, compte tenu d’un certain nombre de conditions particulières: environnement, position sur le marché, degré de différenciation, allocation des ressources, type d’entreprise, historique des décisions stratégiques. De plus, le rapport PAR montre comment comparer les performances de l’activité de l’entreprise avec l’ensemble d’activités similaires observées dans le cadre du projet. Enfin, ce rapport donne une indication sur les variables qui contribuent à améliorer la performance au-dessus du niveau moyen. Le rapport PAR est donc un outil idéal de comparaison et de contrôle, et les responsables de l’entreprise peuvent l’utiliser pour apprécier la performance des différentes activités dont ils ont la charge.

Le deuxième rapport est le rapport de sensibilité ou de stratégie. Il répond à la question suivante: qu’est-ce qui se passe si l’on effectue des changements stratégiques ? Ce rapport est essentiellement fondé sur les évaluations faites par l’entreprise sur les évolutions du marché, des prix et des coûts. Il détermine comment variera la rentabilité d’une activité si l’on modifie, par exemple, sa politique de différenciation ou si elle procède à une intégration verticale. Il s’agit d’un rapport utile dans la mesure où les décideurs peuvent anticiper les résultats auxquels leurs décisions mènent. Le rapport de sensibilité indique le changement que  l’on peut observé dans le PAR de rentabilité si le facteur est augmenté ou a diminué.

Le troisième rapport donne les stratégies optimales. Il répond, en effet, aux problèmes de savoir quelle est la combinaison d’actions qui optimisent un objectif particulier de performance.

Enfin, un dernier rapport, le LIM (Limited Information Model) combine les éléments des rapports PAR et de sensibilité, mais de manière moins complète, mettant l’accent sur un nombre plus réduit de facteurs explicatifs et diminuant de ce fait la complexité d’interprétation des résultats.

Il existe d’autres applications de PIMS. Par exemple, au-delà d’une utilisation du modèle pour l’analyse d’activités particulières, une approche par portefeuille peut être envisagée. Il s’agit là d’explorer différentes combinaisons stratégiques de plusieurs activités à la fois et de voir comment peut être obtenu un résultat satisfaisant. De plus, l’entreprise en dehors de l’utilisation standard qui lui est proposée, peut procéder à une analyse spécifique de ses problèmes. Le modèle est donc une aide efficace à la prise de décision sans toutefois la remplacer. Il permet l’identification de domaines où des progrès peuvent être réalisés, mais n’est, en aucune mesure, un substitut au preneur de décision. Grâce au PIMS, des stratégies sont évaluées, des actions sont déterminées, des directions de changement sont identifiées. Comme les responsables du PIMS le font remarquer, “il ne faut pas ignorer ce que dit le modèle, mais il ne faut pas, pour autant, croire ce qu’il dit“.