Méthodes utilisées pour formuler la stratégie

Méthodes utilisées pour formuler la stratégie

Les méthodes d’analyse et d’aide à la formulation de stratégie d’activités, bien que permettant d’étudier des produits pris séparément, peuvent être néanmoins utilisées dans le cadre d’investigations particulières touchant des activités faisant partie d’un portefeuille diversifié. Dans le domaine des méthodes utilisées ont identifié trois principales catégories:

- les méthodes d’analyse d’activités individuelles: PIMS (Profit Impact of Marketing Strategie); la courbe d’expérience; le cycle de vie des produits; le vecteur de croissance;

- les méthodes d’analyse de portefeuille d’activités: la méthode BCG; la méthode McKinsley;

- les méthodes dérivées de la théorie financière: le modèle MB; les modèles stratégiques fondés sur la valeur de la firme; les modèles de croissance de Marakon Associates et Zakon – BCG - qui s’appliquent en même temps aux activités individuelles et à la gestion d’un portefeuille diversifié.

A. PIMS  (méthode d’analyse d’activités individuelles)

L’une des plus “sophistiquées” méthodes est, sans aucun doute, le PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). PIMS est le nom donné à un projet ambitieux développé à l’initiative de la General Electric avec la collaboration de la Harvard Business School au début des années soixante-dix. Depuis lors, ce projet s’est enrichi de la participation de plusieurs centaines d’entreprises et couvre, à l’heure actuelle, environ 4000 activités différentes. Le projet dont l’origine remonte à 1970 avait comme but l’identification les causes de succès et d’échec de l’ensemble des produits de la General Electric et de déterminer quelles étaient les lois du marché dont la connaissance pourrait guider les responsables de l’entreprise dans leur choix. Pour ce faire, un modèle fut construit dont l’objet était d’identifier les variables qui pouvaient influer sur la rentabilité des produits. Afin de pouvoir déterminer les lois du marché, de nombreuses observations furent réalisées dans différents secteurs, observations qui servirent de base à l’élaboration du modèle dont la forme est donnée par la relation suivante:

Performance = f (variables stratégiques)

Chaque entreprise participant au projet, fournit plus de cent informations pour chacune de ses activités définies comme précédemment. A cette fin, un questionnaire très complet, décomposé en cinq parties portant sur l’ensemble des dimensions opérationnelles et stratégiques de la firme, sert de base de travail. La première partie du questionnaire porte sur une description de l'activité: produits et services, clients, organisation interne.

La deuxième partie du questionnaire traite des résultats du compte d’exploitation et du bilan.

La troisième, concerne le marché et la concurrence (nombre de concurrents, entrée de concurrents, qualité relative des produits) et la quatrième traite d’informations générales sur le marché servi.

Enfin, la cinquième partie porte sur des hypothèses concernant les ventes futures, les prix de ventes futures, les coûts futurs de matières premières en vue des analyses de simulation de stratégies.

L’ensemble des informations collectées par l’intermédiaire du questionnaire vont permettre d’estimer le modèle mentionné précédemment et d’identifier les variables les plus importantes qui influent sur la performance de l’activité. C’est ainsi que des régressions multivariées ont été utilisées afin d’établir les liens entre, d’une part, deux critères de performance (rentabilité et marge brute d’autofinancement) et, d’autre part, toute une série de facteurs stratégiques.

Les résultats des analyses qui ont été effectuées sur le modèle tendent à montrer que la performance des activités est influencée par un ensemble de 37 variables principales qui expliquent plus de 80% de son comportement. Ces variables recouvrent six grands domaines:

a)     l’environnement industriel et le marché;

b)    la position concurrentielle;

c)     la différenciation concurrentielle (qualité relative, prix relatif, nouveaux produits);

d)    la structure capitalistique (intensité des investissements, intensité du capital fixe);

e)     le processus de production (intégration verticale, utilisation de la capacité de production);

f)      l’allocation des ressources (dépenses de recherche et développement, dépenses de marketing).

Les entreprises qui ont recours au PIMS reçoivent quatre types de rapports :

- tout d’abord, le rapport PAR qui donne les niveaux de rentabilité et de marge brute d’autofinancement considérés comme normaux, compte tenu d’un certain nombre de conditions particulières: environnement, position sur le marché, degré de différenciation, allocation des ressources, type d’entreprise, historique des décisions stratégiques. De plus, le rapport PAR montre comment comparer les performances de l’activité de l’entreprise avec l’ensemble d’activités similaires observées dans le cadre du projet. Enfin, ce rapport donne une indication sur les variables qui contribuent à améliorer la performance au-dessus du niveau moyen. Le rapport PAR est donc un outil idéal de comparaison et de contrôle, et les responsables de l’entreprise peuvent l’utiliser pour apprécier la performance des différentes activités dont ils ont la charge.

- Le deuxième rapport est le rapport de sensibilité ou de stratégie. Il répond à la question suivante: qu’est-ce qui se passe si l’on effectue des changements stratégiques ? Ce rapport est essentiellement fondé sur les évaluations faites par l’entreprise sur les évolutions du marché, des prix et des coûts. Il détermine comment variera la rentabilité d’une activité si l’on modifie, par exemple, sa politique de différenciation ou si elle procède à une intégration verticale. Il s’agit d’un rapport utile dans la mesure où les décideurs peuvent anticiper les résultats auxquels leurs décisions mènent.

- Le troisième rapport donne les stratégies optimales. Il répond, en effet, aux problèmes de savoir quelle est la combinaison d’actions qui optimisent un objectif particulier de performance.

- Enfin, un dernier rapport, le LIM (Limited Information Model) combine les éléments des rapports PAR et de sensibilité, mais de manière moins complète, mettant l’accent sur un nombre plus réduit de facteurs explicatifs et diminuant de ce fait la complexité d’interprétation des résultats.

Il existe d’autres applications de PIMS. Par exemple, au-delà d’une utilisation du modèle pour l’analyse d’activités particulières, une approche par portefeuille peut être envisagée. Il s’agit là d’explorer différentes combinaisons stratégiques de plusieurs activités à la fois et de voir comment peut être obtenu un résultat satisfaisant. De plus, l’entreprise en dehors de l’utilisation standard qui lui est proposée, peut procéder à une analyse spécifique de ses problèmes. Le modèle est donc une aide efficace à la prise de décision sans toutefois la remplacer. Il permet l’identification de domaines où des progrès peuvent être réalisés, mais n’est, en aucune mesure, un substitut au preneur de décision. Grâce au PIMS, des stratégies sont évaluées, des actions sont déterminées, des directions de changement sont identifiées. Comme les responsables du PIMS le font remarquer, “il ne faut pas ignorer ce que dit le modèle, mais il ne faut pas, pour autant, croire ce qu’il dit“.

B. La courbe d’expérience (méthode d’analyse d’activités individuelles)

Le PIMS montre que l’une des variables influençant la profitabilité d’une activité, est la part de marché. Plus la part de marché est importante, meilleure semble être la profitabilité. L’une des raisons, à l’origine de cette relation, est que les entreprises jouissant d’une grande part de marché ont des coûts faibles.

Bien que déjà observé antérieurement, le phénomène d’expérience n’a été analysé et utilisé scientifiquement qu’à partir de 1925. Plus récemment le Boston Consulting Group étendait cette première formalisation à d’autres activités et montrait que le coût associé à la fabrication d’un produit ou à un service tendait à diminuer d’un pourcentage fixe, lors de tout doublement du volume cumulé de production. La figure suivante représente la relation entre le volume et le coût unitaire de production, relation appelée courbe d’expérience.

Les gains obtenus grâce à l’expérience acquise proviennent d’un ensemble d’efforts faits en vue d’améliorer les coûts de production. L’expérience est à nouveau une occasion de mieux faire, mais n’est pas la cause directe des gains de productivité. Lorsque le coût peut être effectivement lié à l’expérience, l’une des stratégies utilisées par les entreprises est d’avoir l’expérience la plus forte possible et de bénéficier, ainsi, des coûts de production les plus faibles.

Toutefois, lors des choix stratégiques faits par les firmes, et en particulier s’ils visent à accroître le volume de production dans le but d’accumuler rapidement d’expérience, plusieurs précautions doivent être prises :

- La première concerne l’existence de certaines contraintes, en termes de ressources, auxquelles l’entreprise est confrontée.

- La deuxième précaution à prendre, lors de l’utilisation de stratégies fondées sur l’expérience, est de bien identifier ce dont on parle. Pour cette raison, il faut prendre en compte les différents composants et étudier leur comportement en fonction des volumes produits, avant de les ressembler pour estimer l’évolution des coûts de fabrication du produit final.

- La troisième précaution repose dans le choix d’une stratégie fondée sur l’expérience. Opter pour une stratégie d’expérience implique que le choix fait en termes de produit et de marché soit le bon.

- La dernière précaution est de comparer des choses comparables. La notion d’expérience est une notion fort utile pour élaborer les stratégies fondées sur des avantages de coûts , mais il est aussi nécessaire de tracer les limites d’une telle approche, car dans la réalité, de nombreux exemples nous montrent que, malgré une position apparemment avantageuse, en terme d’expérience et de coût, une entreprise peut perdre sa position et demeure, de ce fait, très vulnérable.

C. Le cycle de vie des produits(méthode d’analyse d’activités individuelles)

La théorie du cycle de vie des produits est fondée sur plusieurs hypothèses et observations empiriques. Elle s’inspire des modèles de diffusion et d’adoption des innovations. Elle décrit l’évolution des ventes d’un produit en fonction du moment de son introduction sur le marché, jusqu’à son retrait. La représentation la plus classique de cette évolution est la courbe en forme de S. La courbe de vie d’un produit est généralement décomposée en phases (entre 4 et 6). Le modèle le plus classique comprend quatre phases: introduction, croissance, maturité et déclin. Au début de la vie d’un produit, les ventes sont faibles car les consommateurs ne connaissent pas son existence. Au fur et à mesure de l’installation du produit sur le marché, la diffusion de l’information va s’accélérer, menant à la croissance des ventes. Puis, le marché atteint la saturation, les ventes commencent à stagner. C’est la maturité. Enfin, le produit vieillit et se trouve dépassé par de nouveaux substituts. Le consommateur va, peu à peu, se tourner vers ces derniers. Ceci annonce la phase de déclin.

D. Le vecteur de croissance (méthode d’analyse d’activités individuelles)

Afin de sélectionner la stratégie adéquate à mettre en oeuvre à partir d’une activité donnée, deux questions se posent :

- la première concerne les marchés sur lesquels le produit peut être commercialisé.

- la deuxième porte sur les différents produits qu’il est possible de vendre.

Le choix du produit et du marché est indicatif du vecteur de croissance donnant la direction dans laquelle la firme va s’engager dans le futur. La situation d’origine dans laquelle se trouve l’entreprise va soit faciliter, soit freiner la mise en oeuvre de la stratégie choisie. Les compétences de la firme en termes de connaissance du marché ou des technologies utilisées, les capacités financières, techniques et humaines dont elle peut bénéficier, vont induire les actions qu’elle va entreprendre. Chacune de ces actions présente des avantages issus des choix stratégiques faits en termes de produits et de marché. Par exemple, une stratégie fondée sur le maintien des produits actuels et le renforcement de la situation sur le marché, va permettre à l’entreprise, d’une part, de bénéficier d’une meilleure spécialisation et, d’autre part, de jouir éventuellement d’économies d’échelle et d’une position dominante. Toutefois, ce choix stratégique n’est pas sans poser de problèmes en termes de flexibilité, de risque ou de stabilité. La stratégie visant à mettre “tous les oeufs dans un même panier“ est satisfaisante lorsque les conditions générales sont favorables. Néanmoins, elle peut devenir catastrophique lorsqu changement imprévu remet en cause le produit ou le marché sur lequel elle est fondée.

Les quatre approches qui viennent d’être étudiées sont particulièrement adaptées, mais non de façon exclusive, à l’analyse d’activités prises séparément. En effet, dans chaque situation,  PIMS, la courbe d’expérience, le cycle de vie des produits, le vecteur de croissance, l’unité de base est le couple produit marché. Des recommandations spécifiques peuvent être formulées selon la position du produit sur son cycle, sur sa courbe d’expérience, vis-à-vis d’autres activités en concurrence.

Ces approches sont utiles pour étudier un produit ou un CAS (centre d’activité stratégique) pris dans un portefeuille d’activités. Toutefois, dans le cas d’entreprises diversifiées, possédant un portefeuille composé de plusieurs produits, d’autres approches, mettant l’accent sur l’ensemble des activités de la firme, prend le relais. Il s’agit, en particulier, de la matrice croissance part de marché, de la nouvelle approche du BCG et du tableau attrait du marché position concurrentielle développé par General Electric- Mc Kinsley.

E.Matrice croissance – part de marché ( analyses de portefeuilles d’activités)

Avec sa “matrice croissance-part de marché“, le Boston Consulting Group (BCG) a probablement été l’un des cabinets de conseil le plus écouté, puis critiqué, des années 70-80. Cette fameuse matrice, (qui ne résume cependant pas toutes les innovations en matière d’outils de diagnostic et d’aide stratégique que le BCG a développée), prend en compte l’ensemble du portefeuille d’activités de l’entreprise. Un phénomène de rejet, depuis quelques années, est apparu suite à une mauvaise utilisation et interprétation de cette méthode. Trop simpliste pour les uns, trop réductrice pour les autres, cette approche a tendance, à l’heure actuelle, à être rejetée en bloc. Cette dernière, toutefois, si bien comprise et utilisée dans le cadre de ses hypothèses, est un outil utile pour aider à gérer des portefeuilles d’activités. Le BCG part de la constatation qu’une entreprise diversifiée ne peut raisonner sur ses activités prises indépendamment, mais doit avoir une vue globale de ses produits afin de procéder à des transferts de ressources. Pour ce faire, il

propose d’analyser le portefeuille de produits de l’entreprise en prenant en compte deux dimensions principales: la croissance du marché et la part de marché relative.

Dans le cadre de cette analyse, un tableau à deux dimensions est construit, tableau dans lequel sont placés les différents

A chaque catégorie d’activités correspondent diverses stratégies. Par exemple, pour les activités “ dilemmes “, trois sortes de stratégies sont possibles. Il s’agit soit du renforcement de la position, soit l’abandon, soit du choix d’un sous segment de marché. La solution intermédiaire de maintien en l’état n’étant pas viable.

L’approche développée par le BCG présente plusieurs avantages. D’une part, elle facilite l’analyse du portefeuille d’activités de l’entreprise dans son intégralité; elle permet de vérifier si le flux de fonds générés par certaines activités compense les besoins ressentis ailleurs et de contrôler si les activités nouvelles peuvent remplacer à terme les produits en déclin. D’autre part, elle autorise une formulation d’objectifs en termes de portefeuilles et des stratégies qui s’y rattachent. Toutefois, cette approche présente quelques faiblesses. La première est la difficulté de classer les activités dans les quatre catégories, de déduire de leur position respective les stratégies adéquates à mettre en oeuvre. De même, les conditions particulières en termes de coûts, dont jouit un concurrent, peuvent compenser favorablement sa faiblesse apparente sur le marché. Pour ces raisons, les hypothèses sur lesquelles repose l’approche BCG doivent être évaluées de façon précise et complétées par d’autres éléments. Quelles que soient les variables supplémentaires à prendre en considération, variables qui permettent une meilleure compréhension et évaluation de la situation, il est nécessaire d’éviter un automatisme qui risquerait de réduire à néant l’effort d’analyse et de réflexion.

F.La nouvelle approche du BCG ( analyses de portefeuilles d’activités)

Conscient des hypothèses restrictives de sa méthode et dans le but de proposer une démarche plus globale, le BCG a développé une nouvelle approche. Cette dernière ne met plus l’accent uniquement sur la part de marché et les coûts comme sources d’avantage concurrentiel. Elle introduit une nouvelle variable: la prime de prix dont l’entreprise ou l’activité peut bénéficier.

Partant du principe que les profits dépendent de deux facteurs: les prix et les coûts, une méthode simple, permettant de positionner le portefeuille d’activités d’une entreprise selon ces dimensions, a été mise au point.

Selon le BCG, l’entreprise a deux possibilités pour accroître ses profits. La première est de bénéficier d’une prime de prix que le consommateur ou le client sera prêt à payer pour obtenir les produits recherchés. Cette prime va varier en fonction de l’avantage que l’on pense retirer du produit: service de premier ordre, qualité, unicité, style, etc. La deuxième est de jouer sur les coûts. L’entreprise peut jouir d’effets d’expérience ou tirer parti d’économie d’échelle. Elle peut également bénéficier de ressources moins onéreuses que celles de ses concurrents. Tout ceci va contribuer à lui donner un avantage en termes de coûts.

Si l’on croise les deux dimensions de prime de prix, fondée sur la différenciation, et avantage de coût, fondé sur la recherche d’une domination par les coûts, nous allons pouvoir représenter les quatre environnements concurrentiels les plus fréquemment observés. La prime de prix (différenciation) se trouve en ordonnée avec une échelle en deux points: possibilité de différencier, impossibilité de différencier. En abscisse, l’avantage de coût est donné sur une échelle en deux points: possibilité de dominer par les coûts, impossibilité de dominer par les coûts.

Avantage de coûCette nouvelle approche enrichit la méthode dite du BCG. Cette dernière était en effet mieux adaptée aux industries de volume où les effets d’expérience jouaient de manière prépondérante. Nous retrouvons ici une démarche plus globale qui prend en compte diverses situations et qui permet de mieux identifier les stratégies adaptées aux environnements

G.La méthode “ Général Electric –McKinsey ( analyses de portefeuilles d’activités)

La prise en compte des deux seules dimensions de marché et de croissance est insuffisante pour déduire les actions à entreprendre. Afin de recourir à un ensemble plus grand de facteurs, une autre démarche a été développée. Cette démarche a pour ambition de donner une vision plus détaillée et plus complète de la réalité. La méthode suppose la prise en compte de deux dimensions résultant de l’agrégation de plusieurs facteurs. La première dimension, horizontale, donne une indication sur la position concurrentielle, ou force compétitive, de l’activité. La deuxième dimension, verticale, représente l’attrait du marché à moyen terme.

Mesurée sur une échelle à trois niveaux – élevé, modéré, faible – chacune des dimensions permet de positionner l’ensemble des activités dans un tableau. Par exemple, l’activité « CAS 1» évolue sur un marché d’attrait élevé et jouit d’une position concurrentielle favorable. L’une des actions qui semble devoir être mise en œuvre est le maintien de l’activité dans cette position tout à fait satisfaisante. L’activité « CAS 3 » n’évolue pas sur le même type de marché. L’attrait de ce dernier est faible. Toutefois, sa bonne position concurrentielle justifie son maintien sans effort afin de tirer le profit maximum qu’une situation compétitive favorable autorise. La taille des différents cercles est une indication de l’importance respective de l’activité dans le chiffre d’affaires total de l’entreprise. La représentation globale du portefeuille donne une indication sur la position de l’entreprise et sur ses possibilités de développement à terme. Le problème qui demeure au sein de cette méthode c’est l’évaluation de l’attrait d’un marché et la force compétitive d’une activité.

Pour faire cela, chaque activité sera appréciée en fonction de plusieurs variables. Les facteurs à prendre en considération diffèrent selon le produit et selon le marché. Le lien de causalité entre les variables et les dimensions résultantes doit être établi. De même, le poids affecté à chaque variable dépend de la situation et de sa perception par le responsable.

Cette approche présente d’autres difficultés. Les recommandations stratégiques sont formulées en termes très généraux: renforcer et croître, pour les activités gagnantes; maintenir et attendre, pour les activités perdantes. Bien qu’utiles, pour donner une direction générale, ces recommandations ne permettent pas d’identifier les actions appropriées à mettre en œuvre dans chaque situation. caractéristiques de chaque activité.

H.Le modèle M/B

L’utilisation conjointe de deux éléments: cours d’action, d’une part, comme indication de la valeur de la firme fondée sur les développements futurs et, d’autre part, actif net comptable, comme critère d’évaluation de la valeur présente de la firme fondée sur ses stratégies passées, a mené au modèle M/B (M - pour la valeur de marché et B – pour valeur de bilan).

Quand la valeur de marché est égale à la valeur de bilan, on estime qu’il n’y aura pas de création de richesse dans le futur. L’entreprise va continuer à se maintenir telle qu’elle est.Quand la valeur de marché est supérieure à la valeur du bilan, les investisseurs anticipent que l’entreprise va être capable de générer une rentabilité supérieure à celle qui lui est nécessaire pour demeurer à son niveau actuel. Il y a alors création de valeur. Enfin, lorsque la valeur de marché est inférieure à la valeur de bilan, il y a destruction de valeur. Les investisseurs estiment que l’entreprise ne sera pas capable, dans le futur, de créer une richesse qui soit suffisante pour la maintenir à son niveau présent.

I. Bases conceptuelles des modèles financiers stratégiques

A partir du modèle M/B, plusieurs méthodes de diagnostic stratégique ont été élaborées. Partant du principe que dans un marché efficient, le cours de l’action représente la valeur de l’entreprise.

I. Modèles de croissance de Marakon Associates et Zakon-BCG

La méthode de Marakon Associates s’appuie sur les mêmes concepts, mais son articulation est sensiblement différente. Il va s’agir de représenter les activités de l’entreprise en fonction de deux critères: la rentabilité du capital (R ) et le taux de croissance (g) de l’entreprise.

Si on accepte l’hypothèse que la croissance de l’entreprise et de ses activités va de pair avec la croissance de ses capitaux propres, nous avons:

g (taux de croissance) = P / K,

où P représente les profits et

K les capitaux propres.

Parce que, par définition, les profits (P) sont donnés par la relation Rc * K où Rc est est la rentabilité du capital. Ainsi la croissance “g“ est directement fonction de la rentabilité Rc.

Si g = Rc, l’activité absorbe la totalité des ressources dégagées pour assurer sa croissance;

Si g > Rc ne génère pas suffisamment de ressources pour maintenir sa croissance;

Si g < Rc, l’activité dégage plus de ressources qu’il lui en faut pour assurer sa croissance.

Partant de l’hypothèse que la croissance dépend des profits non distribués, cette dernière va pouvoir être exprimée comme:

G =

G = taux de croissance maximum

P = taux de rétention des profits

Y = profits après l’impôt

K = capitaux propres

Si “r“ est la rentabilité de l’actif total, les profits Y s’expriment de la manière suivante:

Y = r • (D + k) – I • D où r = taux de rentabilité de l’actif;

D + k, dettes + capitaux propres = actif et

I = intérêts des emprunts après l’impôt.

G devient : G = = P[r + (r – I)]

Il s’agit de la croissance maximum que l’entreprise peut avoir avec les moyens présents dont elle dispose.

Plusieurs méthodes sont généralement utilisées au sein des entreprises pour évaluer ou formuler les stratégies. Ces méthodes, outils et concepts sont les instruments privilégiés des firmes d’aujourd’hui. C’est ainsi que, dans bien des cas, les décisions auxquelles ces différentes méthodes peuvent mener sont dénuées de sens. Un trop grand automatisme dans l’interprétation des recommandations dérivées des méthodes est en effet à proscrire. Pour cette raison, il est important de bien connaître, d’une part, sur quoi les différents outils et techniques sont fondés, d’autre part, dans quelles circonstances il est préférable d’avoir recours à certains plutôt qu’à d’autres.