Organisation informelle de l'entreprise

Organisation informelle de l'entreprise

1. Définition et délimitations

L'organisation formelle est constituée conformément à des principes, normes et règles et est instituée par des documents officiels. En accompagnant l'organisation formelle, mais en agissant souvent indépendamment de celle-ci, à l'intérieur de toute entreprise fonctionne l'organisation informelle.

L'organisation informelle est constituée par l'ensemble des groupements et des relations interhumains, établis d'une manière spontanée et flexible, lorsque les gens s'associent dans un milieu de travail.

Entre l'organisation formelle et celle informelle il y a une étroite interdépendance, bien que difficilement à apprécier, d’autant plus importante qu’elle doit être prise en considération dans la projection du mode de fonctionnement de l’organisation comme ensemble et offre, en même temps, des multiples possibilités de perfectionnement de ses mécanismes internes. L’interdépendance est déterminée par des ressemblances aussi bien que par d'importantes différences.

Parmi les ressemblances, il est à noter:

elles comprennent le même élément humain de l'entreprise ;

elles servent aux mêmes objectives de l'entreprise ;

elles ont un caractère dynamique, permettant la modification en temps des objectives ;

elles ont un caractère général, se retrouvant ensemble dans chaque entreprise, quel que soit son niveau hiérarchique, sa branche d'activité, sa dimension etc.

Les plus importantes différences concernent:

la structure informelle concerne les gens et leurs relations, tandis que la structure formelle vise les positions officielles, les autorités et les responsabilités ;

elle dispose d’une grande mobilité ;

elle vise des intérêts personnels alors que l’organisation cherche à les harmoniser avec les objectifs généraux, de l’entreprise ;

le pouvoir informel est personnel, alors que celui formel est institutionnel ;

il est donné par les membres d'un groupe et n'est pas délégué par les manageurs, en fonction des sentiments des gens ;

étant donné sa nature subjective, l'organisation informelle ne peut être contrôlé par le management de la même manière que l'organisation formelle ;

par rapport à celles formelles, les organisations informelles sont instables et tendent à rester petites afin de se limiter aux relations personnelles.

Grâce à cette tendance, dans les grandes institutions opèrent de nombreuses organisations informelles.

B. Causes de l’apparition de la structure informelle

Si la structure formelle est générée par le besoin d’ordre et de relative stabilité, les causes de l’apparition et du développement de la structure informelle sont beaucoup plus complexes et diverses. Elles tiennent aux gens qui forment l’organisation, à l’organisation elle-même, au milieu dans lequel celle-ci évolue.

• Causes tenant au facteur humain

En général, elles concernent les besoins psycho-sociologiques des employés:

- besoin d’affiliation ;

- besoin d’affection ;

- besoin de prestige ;

- besoin de stabilité ;

- besoin de savoir.

Ces besoins mal satisfaits par l’organisation formelle amènent les gens à la constitution/à l’affiliation dans des groupes informels. En pratique, ces besoins relèvent des raisons affectifs (sympathies, antipathies), des intérêts sociaux et/ou professionnels, aspirations et préoccupations communes etc.

• Causes tenant au type d’entreprise

- la dimension, le nombre des salariés étant directement lié à celui des groupes informels ;

- la dispersion territoriale qui crée les groupes territoriaux ;

- la diversité des technologies utilisées qui génère les groupes basés sur la communauté de profession ;

- le type de structure formelle, la bureaucratie donnant une forte réaction de la structure informelle ;

- le style de management. Tant le style autoritaire aussi que celui de laisser-faire lèse les besoins de prestige et de sûreté et génère les groupes informels.

• Causes tenant au milieu externe

Le milieu agité ou réactif, dans un continu et rapide changement, peut affecter le besoin de sûreté, de savoir du personnel. Il s’agit souvent des groupes informels de ceux menacés du chômage, de recyclage professionnel etc.

C. Les composantes de la structure informelle

Les recherches sociologiques ont démontré la complexité de ses composantes. L'organisation informelle suppose premièrement la formation de différents groupes, qui chacun est fondé sur un ensemble de rôles et des normes. Pour mieux comprendre le fonctionnement de cette structure il faut savoir le contenu de quelques notions :

- Le groupe informelle est définit par les psychologues comme une réunion à durée variable d’un nombre réduit de membres, fondée sur similitudes de besoins et rapports affectifs. Les recherches faites par D.Anzieu et J.Y.Matin sont arrivées à une classification des groupes suivant plusieurs critères sociologiques, classification qui se retrouve dans le tableau suivant :

Selon l’implication des niveaux hiérarchiques on peut distinguer aussi:

a. Groupes horizontaux qui incluent des personnes dont les positions formelles se trouvent au même niveau hiérarchique. Elles peuvent être dans le même compartiment ou dans des compartiments différents. Ces personnes n'ont pas le complexe de la position différente, favorisent d'une façon égale l'information et la communication et partagent les mêmes problèmes, intérêts, préoccupations.

b. Groupes verticaux qui sont formés par de gens situés à différents niveaux hiérarchiques formels. Le plus souvent, ils proviennent du même domaine de travail. Par exemple, dans une section de production le groupe peut inclure plusieurs ouvriers et le contremaitre chargé d'eux ou plusieurs contremaîtres et leur chef d'atelier.

Au cadre de ces groupes, le chef cour le risque de perdre son objectivité envers les subordonnés, des manifestations de favoritisme étant possibles.

c. Groupes mixtes qui sont des combinaisons de deux ou plusieurs personnes de différents domaines de travail et de diverses positions hiérarchiques. De tels groupes se forment souvent sur des relations communes au dehors de l'organisation (communauté ethnique, religieuse etc.).

Les rôles pour chaque individu du groupe informel peuvent s’assimiler au poste de travail formelle. Chaque rôle est un ensemble de comportements que les autres attendent de la part de l’individu, c’est le résultat des intéractions des membres du groupe.

- Les normes du groupe sont la partie commune des rôles des membres, comprenant un ensemble de valeurs et de règles propres pour tous.

- Le lider est la personne qui conduit le groupe et assure son homogénéité : sa position est donnée par son prestige, sa popularité et sa compétence professionnelle. Il est important qu’il détienne de l’influence non seulement au niveau du groupe. La littérature de spécialité lui consacre deux grandes fonctions:

fonctions exécutives: activités d’initiation, recherche d’initiatives et solutions (opinions), suggestions;

fonctions de maintenance: assurent l’élimination des frictions et la stabilités des normes de groupe.

- La communication informelle devient alors une fonction de la cohésion et la structure du groupe, du rôle du lider pouvant prendre la représentation, plus ou moins pure, d’un type de réseau de communication:

♦ réseau chaîne où les informations passent successivement d’un membre (avec les distorsions possibles), à le autre ;

♦  réseau rayon où une personne (le leader) diffuse les informations pour tous ;

♦ réseau vignard, plus complexe car certaines personnes (dans des positions formelles supérieures) répandent l’information ;

♦  réseau cercle où les informations reviennent à leur initiateur.

La communication informelle dans l’entreprise devient très importante en période de troublement de la direction et en général on a constaté qu’environ 80% de l’information véhiculée est de nature professionnelle dont 70% est correcte.

D. Avantages et inconvénients de l’organisation informelle

Comme l’organisation informelle est toujours présente dans l’entreprise, elle peut représenter, pour les managers qui ont des aptitudes à en tirer profit,  un instrument complexe d’intervention dans l’organisation. L’organisation informelle produit, sans doute, certains avantages dont on retient:

• elle contribue à la croissance de l’efficacité de l’organisation, grâce à sa flexibilité, et surtout de la croissance des flux rapides d’informations nécessaires aux décisions ;

• elle facilite la communication, l’information et le contrôle et tend à encourager la coopération. De très bonnes solutions peuvent être suggérées par cette voie aux managers, surtout dans la gestion des ressources humaines. Lorsque les managers sentent et savent que l’organisation informelle travaille avec eux, ils seront encouragés à déléguer et à décentraliser parce qu’ils sont convaincus que les salariés seront coopérants ;

• elle offre des sentiments de satisfaction, de stabilité et d’appartenance aux groupes de travail et aux individus;

• elle améliore la communication dans l’entreprise. Cet aspect est particulièrement utile dans les situations de profonds changements dans l’organisation ou dans les états conflictuels ;

• elle représente une soupape de sûreté pour les émotions, les frustrations, le stress des gens etc.

Parmi les inconvénients de l’organisation informelle on énumère:

• elle peut produire et amplifier des bruits et des informations douteux, préconçus ou faux;

• elle encourage des attitudes négatives (envers les objectifs généraux) ou des comportements de routine, de désengagement etc. Ceci est, en fait, par ses dimensions cachées, l’un des inconvénients majeurs de l’organisation informelle ;

• elle conduit à l’amplification de la résistance aux changements et des situations conflictuelles;

Le groupe est, d’habitude, le protecteur de son mode de vie et, par conséquent, s’oppose aux changements: ce qui a été bon hier doit être bon, à coup sûr, pour l’avenir aussi. Si, par exemple, le poste A a toujours eu un statut supérieur au poste B, il doit être gardé et, en plus, rémunérer mieux, même si les conditions ont changés, le poste A devenant plus difficile.

• elle mène à des conflits interpersonnels et de groupe qui peuvent nuire à l’organisation;

Quand les salariés dépensent beaucoup d’énergie à s’opposer les uns aux autres, ils dépenseront certainement moins d’énergie pour l’entreprise :

• elle peut rejeter ou tracasser certains employés par raisons subjectifs;

• elle opère au-delà du contrôle managérial.

E. Influence de l’organisation informelle

Comme on l’a déjà vu, il est évident que le manager ne peut imposer l’organisation informelle, mais il ne peut non plus l’interdire. En partant de cette réalité, le manager devra cohabiter avec elle, c’est-à-dire:

• accepter et entendre l’organisation informelle ;

• envisager les possibles effets des réactions des groupes informelles aux actions qu’il entreprend ;

• corréler le plus vite possible les intérêts des groupes informels à ceux de l’organisation formelle.

L’influence de la structure informelle sur celle formelle peut se ressentir de deux côtés différents:

L’un positif si les groupes informels se superposent sur les équipes formelles, et le chef nommé est reconnu comme leader. Il se réalise ainsi la convergence d’intérêts, normes et valeurs agissant sur la cohésion des groupes.

L’un négatif si les groupes informels se constituent entre des niveaux hiérarchiques. Cela peut se traduire par la dissolution des responsabilités ou par manque d’intérêt découlant de la structure des postes et une grande préoccupation pour l’entretient de ces liens informels.

La combinaison la plus avantageuse des deux formes d’organisation (formelle et informelle) semble être :

un système prédominant formel qui maintient l’unité dans l’attente des objectifs et

un système informelle développé aidant, qui permette la cohésion des groupes de travail.

Alors, l’organisation informelle doit être suffisamment puissante pour aider, mais insuffisamment puissante pour dominer.

6. Tendances mondiales actuelles dans l’organisation de l’entreprise

L'adaptation permanente de l'entreprise à l'environnement en continue transformation a fait connaître à l'organisation structurelle un processus de modernisation continue.

Les principales caractéristiques, constituées en tendances modernes de la projection et du fonctionnement des structures organisationnelles des firmes qui déroulent l'activité dans une économie de marché sont :

l'amplification de la flexibilité de la structure organisationnelle représente une première tendance qui consiste dans la modification, pratiquement permanente, des caractéristiques structurelles et fonctionnelles, conformément à l'évolution des variables impliquées. L'organisation est regardée ici comme un moyen essentiel pour l'efficacité de l'activité, en assurant la protection par rapport à la standardisation.

une tendance retrouvée dans l'organisation des organisations du monde entier est représentée par la pénétration du management participatif dans la structure organisationnelle d'ensemble. Au niveau de l'échelon supérieur de l'hiérarchie des firmes de grandes et de moyennes dimensions s'assure la réunion des tâches, compétences et responsabilités à la fondamentation et à l'implémentation de certaines stratégies compétitives adaptées aux évolutions contemporaines.

on constate une évolution constante vers la modification de la nature des tâches correspondantes au niveau du poste. Comme suite à la mécanisation complexe, de l'automatisation et de la robotisation, ainsi que de l'informatisation des activités, diminuent les tâches qui demandent de grands efforts physiques pour le titulaire de poste.

comme effet de ces changements, augmente le degré de l'intellectualisation des postes, en diminuant les différences majeures entre le travail de direction et celui d'exécution, entre le travail de conception et celui opérationnel.

On observe aussi le processus d' 'enrichissement' des postes et des fonctions qui assurent la flexibilité et la motivation.

au cadre des entreprises compétitives au plan international on profile les compartiments spécialisés dans le domaine du progrès scientifique technique (recherche-développement, informatique, marketing, engineering). Ces compartiments sont subordonnés, le plus fréquemment, au manager général de l’entreprise, pour augmenter l'influence 'de facto' sur l'ensemble des activités.

la constitution de collectifs (équipes) interdépartementaux ou sous divisions complexes est une tendance fréquente, spécifique aux situations qui imposent la solution de certains problèmes complexes au cadre de l’entreprise.

on constate le passage de structures de type mécaniciste au celles de type organique. Si les premières se caractérisent par une vision restreinte de l'entreprise, comme un système fermé, statique, celles de type organique regardent l'entreprise comme un système ouvert, dynamique, multidimensionnel.