Orientations et formes de l’analyse stratégique dans les années 80

Orientations et formes de l’analyse stratégique dans les années 80

Retenir l’effet de sédimentation comme constituant majeur de l’analyse stratégique permet, sans doute, d’éviter l’approche simplificatrice qui consisterait à montrer que la période actuelle consacre un retour aux sources de la stratégie.

Quels sont donc les axes de restructuration de la pensée stratégique actuelle? Il semble que l’on puisse dégager trois tendances fondamentales:

la mise en évidence des limites des modÈles de portefeuille de la premiÈre génération qui ont emprunté leurs fondements conceptuels à deux disciplines majeures: le marketing et la finance;

l’influence de l’économie industrielle dans la détermination des options stratégiques qui conduit à mieux insérer la stratégie de la firme dans son environnement sectoriel;

l’émergence de la notion de «champ stratégique» qui prend en considération non seulement les économies d’échelle mais aussi les économies de champ («economics of scope»).

A. L’analyse de Porter

Parmi toutes les analyses stratégiques proposées ces dix derniÈres années, celle de M. Porter est certainement la plus riche du point de vue conceptuel mais, la plus classique et la plus fidÈle au modÈle pionnier de l’école de Harvard des années 60.

Son apport conceptuel réside dans le rapprochement entre l’économie industrielle et l’analyse stratégique des entreprises (Porter, 1982). Cette symbiose entre deux disciplines à vocation initiale fort différente a permis de mettre en évidence le rôle du contexte sectoriel dans la stratégie de l’entreprise. En ce sens, l’analyse de Porter se distingue des modÈles de portefeuille relativement monolithiques en soulignant le caractÈre contingent de la stratégie.

Si les fondements micro-économiques en sont évidents, il importe de noter l’inspiration classique de la démarche. A partir du modÈle de Learned, Christensen, Andrews et Guth, et du fait mÊme de sa richesse, le canevas proposé par Porter laisse une grande part d’appréciation à l’analyse, rompt avec le caractÈre mécaniciste du modÈle traditionnel et, loin de conduire à la «décision stratégique optimale», autorise plusieurs politiques d’entreprises.

Porter propose une analyse de la dynamique sectorielle, des stratégies génériques propres au secteur et des mouvements stratégiques intersectoriels. Il montre que la dynamique concurrentielle peut s’exercer à l’intérieur du secteur par évitement des menaces (entrants potentiels et produits substituables) et/ou négociation avec les partenaires extérieurs (clients et fournisseurs). Les stratégies génériques sont présentées dans le tableau suivant:

Les strategies génériques Tab.1

Dans la figure suivante on peut voir le modÈle d’analyse stratégique de Porter :

 

Entrants potentiels (menace)  Clients (pouvoir de négociation)

Concurrents du secteur (rivalités entre firmes existantes)

Fournisseurs (pouvoir de négociation)  Produis ou services substituables (menace)

Fig. 4 L’analyse stratégique selon M. Porter. La dynamique sectorielle

B. La théorie du «Champ stratégique» et les économies de champ

La tendance actuelle de la pensée stratégique est de considérer que le choix du domaine (produit/marché) dans lequel la firme doit s’engager est indissociable d’une analyse rigoureuse des ressources internes que le choix nécessite de mobiliser. La notion de champ stratégique a été proposée par W. Levis dans son livre «Strategic Planning Associate», et le concept des économies de champ (economics of Scope) a été développé par des économistes de Carnegie Melon University. Ces derniÈres ont évidencié qu’il est moins coÛteux de combiner deux (ou plusieurs) activités à l’intérieur d’une firme que de les produire séparément. Alors que les économies d’échelle ne sont réalisables qu’au travers de la croissance, c’est le principe de coordination qui est à l’origine des économies de champ. (Panzard, Willing, 1981).

a)      L’intégration des ressources dans les choix stratégiques

L’industrie pétroliÈre a largement intégré ce courant de la pensée stratégique dans les récentes années et la matrice stratégique développée par Shell constitue une application exemplaire de la théorie des économies de champ. Cette matrice se fonde sur deux éléments fondamentaux: les centres d’affaires et les ressources stratégiques. Un centre d’affaires est simplement une collection de produits relativement homogÈnes par nature. La principale différence entre SBU (Strategic Bussiness Units) et centres d’affaires, réside dans le fait que les divers centres d’affaires sont susceptibles d’entrer en concurrence, à la fois sur les marchés qu’ils desservent et dans l’acquisition des ressources nécessaires à leur activité quelle qu’en soit la nature, alors que les modÈles de portefeuille traditionnels envisagent essentiellement la dimension financiÈre de cette allocation. C’est néanmoins la contribution du centre d’affaires au cash flow net qui continue d’orienter l’arbitrage entre les différents prétendants aux ressources stratégiques.

b)      Le champ stratégique: l’exemple de Procter et Gamble

Le changement de point de vue de la théorie des économies de champ par rapport aux travaux antérieurs d’analyse stratégique, opÈre un glissement du marché vers les ressources. Ce dernier est encore accentué dans la théorie du champ stratégique proposée par W. Lewis (1984).

Le pont de départ de la pensée de Lewis est simple: les dirigeants d’entreprise ne doivent décider du champ d’activité dans lequel ils vont exercer leurs talents qu’en fonction des compétences internes qu’il requiert. Lewis recommande de porter attention à quatre variables de l’entreprise: les produits fabriqués, les clientÈles desservies, les canaux de distribution et les compétences spécifiques actuelles et potentielles de l’entreprise („value added skill”). Procter et Gamble, par exemple, fabriquent des produits de consommation vendus aux grossistes et aux détaillants spécialisés. A cette fin, l’entreprise combine un ensemble de compétences particuliÈres: en recherche développement, dans l’articulation de la „recherche produit” aux études de marché, et dans la maitrise des tactiques de publicité et de promotion. La théorie du champ stratégique soutient que toute acquisition, lancement de produit nouveau ou encore diversification ne doivent Être envisagées qu’en fonction des compétences distinctives spécifiques à l’entreprise affin de les exploiter ou de les développer. Cette attitude stratégique permet de conserver une cohésion d’ensemble à l’entreprise, de promouvoir un dénominateur commun transversal aux lignes de produits et aux centres de profit; en fin de compte, un champ stratégique qui intÈgre les forces internes de l’entreprise et en particulier les compétences fonctionnelles et les opportunités externes en terme de coules produits-marchés.

Les entreprises qui ont suivi cette discipline stratégique ont su éviter les diversifications aventureuses au profit d’investissement dans les domaines qui renforçaient le domaine d’expertise de l’entreprise (IBM, Dow Chemical et Procter et Gamble). Lewis cite Procter et Gamble comme l’archétype de la firme intégrée stratégiquement dont l’objectif est d’amortir son savoir-faire sur toutes les lignes de produits actuelles et futures.