Portées et limites d’une histoire de la pensée stratégique

Portées et limites d’une histoire de la pensée stratégique

La tentation est forte, malgré les limites du découpage chronologique, de présenter une évolution en quatre temps, de la pensée stratégique:

A.     l’école de Harvard,

B.      la période de la planification stratégique,

C.     l’Ère de la gestion stratégique et enfin

D.     la récente disgrace des modÈles.

A.     L’école de Harvard

Tous les auteurs s’accordent à reconnaitre la Business School de Harvard comme le point de départ conceptuel de la démarche stratégique moderne. Le traité de politique générale de Learned, Cristensen, Andrews et Guth (1965) constitue une remarquable synthÈse de l’analyse stratégique classique dont le principe de base consiste à articuler heureusement les forces et faiblesses de l’entreprise aux opportunités et menaces de l’environnement. Cette confrontation de l’entreprise et de son environnement s’effectue en tenant compte du systÈme de valeurs des dirigeants qui fixent les grands objectifs de l’organisation.

Le tableau suivant résume la séquence logique des étapes de l’analyse stratégique connue, d’aprÈs les initiales de ses auteurs, comme le modÈle L.C.A.G.

Fig.1 Le modÈle stratégique de Harvard (LCAG)

B.      La planification stratégique

Les cabinets de consultants en stratégie ouvrent une seconde période centrée sur l’affinement des outils de la planification stratégique, définie comme «le processus (et l’ensemble des procédures, méthodes et outils) plus ou moins formalisé selon les phases, grace auquel l’entreprise étudie, formule et explicite sa stratégie». Cette période définie comme celle «du portefeuille et du rite» est marquée par le développement des matrices analytiques dont indéniable qualité pédagogique explique l’accueil favorable que leur ont réservé les grandes entreprises américaines puis européennes et mÊme japonaises. Ces matrices répondaient surtout aux besoins de l’entreprise multi-produits préoccupée par l‘allocation judicieuse de ses ressources entre différentes activités.

C. La gestion stratégique

Le passage de la planification stratégique à la gestion stratégique (Ansoff, Declerck, Hayes, 1976) peut sembler aux yeux des profanes n’Être qu’une variation sémiologique d’une discipline qui n’est pas avare. En fait, il consacre une prise en compte améliorée des différentes composantes de l’environnement et de phénomÈnes liés à l’organisation interne de la firme. Il reflÈte en outre la nécessité d’articuler plus précisément la formulation de la stratégie et sa mise en œuvre; ressentie avec d’autant plus d’acuité le fossé semble se creuser entre «systÈme de planification» et la «réalité de l’organisation». Au delà des problÈmes d’ajustement entre le court et le long terme, la coexistence entre une démarche de nature politique et un processus qui se veut rationnel fait en effet question. Cet élargissement du champ stratégique est contemporain d’un approfondissement des outils au terme duquel les modÈles traditionnels font peau neuve et intÈgre de nouvelles préoccupations: la technologie, les ressources humaines pour ne prendre que deux domaines significatifs,

Sous la double impulsion des modifications rapides de l’environnement et d’un retour en force des spécialistes de la théorie des organisations dans la stratégie d’entreprise, le besoin d’adapter des outils à vocation universelle aux spécificités de chaque entreprise prend corps et contraste fortement avec le caractÈre étroitement déterministe des analyses de portefeuilles. Fonder l’analyse stratégique sur les qualités intrinsÈques d’un secteur a de quoi séduire, mais comporte un effet paradoxal.

Le doute sur l’universalité des modÈles de portefeuille prépare, en particulier aux Etats-Unis, la voie à une radicalisation de la critique.

D. La stratégie en disgrace ?

Le courant radical qui se développe depuis le début des années 80 aux Etats-Unis este pluraliste dans ses manifestations mais relativement homogÈne quant à ses fondements critiques. Ces derniers résultent de deux mouvements convergents: l’un inspiré par les milieux d’affaires, l’autre alimenté par certains universitaires américains.

Le scepticisme, et parfois la désillusion à l’égard de la planification stratégique, ont envahi les états majors d’entreprises célÈbres et pionniÈres dans l’utilisation des modÈles de portefeuille: General Electric, Texas Instrument ou encore Xerox.

Les responsables de certaines entreprises comparent avec inquiétude le temps et l’argent consacrés à planifier et les résultats obtenus. Ils constatent avec amertume que la planification stratégique accroit, paradoxalement, la vulnérabilité de l’entreprise aux assauts des concurrents utilisant des méthodes de gestion moins orthodoxes (Hunsicker, 1980).

Certains auteurs mettent en avant la baisse de la productivité des entreprises américaines et l’observation des méthodes de gestion japonaise pour dénoncer l’hyper rationalisme de l’analyse stratégique moderne. Les experts américains les plus radicaux vont mÊme jusqu’à affirmer que le fétichisme pour la stratégie constitue une particularité culturelle (du systÈme de gestion américain) au mÊme titre que la bonne chÈre pour les Français.

Si le rapide repérage historique permet de dégager, en fonction des périodes, les grands courants de l’analyse stratégique, il se révÈle cependant insuffisant pour établir un bilan de ce qui n’est pas encore une théorie du management stratégique.

En fait, une approche trop linéaire ne ferait qu’accréditer l’idée, selon nous partiellement erronée, que la stratégie moderne aurait atteint sa phase de déclin aux Etats Unis et sa phase de maturité en Europe, notamment en France.

L’analogie avec le cycle vital du produit n’est pas pertinente, car elle ne reflÈte pas l’enrichissement mutuel des différents modÈles stratégiques. Les recherches abondantes sur les portefeuilles d’activités, loin de s’exclure les unes les autres, se complÈtent plutôt. A l’idée d’exclusion: un courant se substitue à un autre, nous préférons la notion de sédimentation: un modÈle nouveau bénéficie de la critique faite aux modÈles antérieurs.

A titre d’exemple et pour s’en tenir au modÈle le plus diffusé, on note que la matrice (taux de croissance/part de marché) du Boston Consulting Group a fait l’objet d’une reformulation minimisant les risques d’interprétation inhérents à la précédente version et prenant en compte la rapidité du changement de l’environnement compétitif .

Fig.2 La matrice BCG 1970

Fig.3 Les stratégies concurrentielles du B.C.G. (1980)

Lorsqu’il n’existe qu’un nombre limité de moyens d’obtenir un avantage concurrentiel significatif et que l’importance de cet avantage est sensible, les stratégies de domination par les coÛts conservent toute leur portée; la part de marché détenue et la rentabilité sont alors étroitement liées.

Les activités en impasse se caractérisent par le fait qu’aucun concurrent ne se trouve en mesure d’acquérir un avantage distinctif lui permettant d’obtenir une rentabilité satisfaisante, car les compétences et les ressources nécessaires à la réalisation des performances économiques minimales sont largement accessibles. La part de marché détenue n’a donc pratiquement aucune influence sur le taux de rentabilité.

Les stratégies de spécialisation correspondant aux environnements offrent à l’entreprise de multiples maniÈres de se constituer des positions protégées. Mais la faible intensité de la concurrence ne vaut que dans la mesure oÙ le territoire de chaque entreprise n’empiÈte pas sur le monopole des autres «compétiteurs» et la part du marché détenue est loin d’agir toujours positivement sur la rentabilité de l’activité.