MASTÈRE SPÉCIALISÉ EN MANAGEMENT DE PROJETS

INDUSTRIEL EST-OUEST

Rapport de Mission

Synthèse générale

Dans le cadre de notre formation du Mastère spécialisé en management de projets industriels Est – Ouest, l´ENSAM nous engage à la réalisation d´une mission de prospection dans les pays de l´Europe Centrale et Orientale (ECO). Cette mission, précédée par une prise de contact avec les entreprises de la région de Bourgogne et l´identification de leurs besoins, permettrait de découvrir le potentiel de développement et rentrer en contact avec les partenaires potentiels. Le projet a pour vocation d´être adapté en fonction des besoins de(s) entreprise(s) bénéficiaires.

Le projet a consisté en

l´étude du tissu industriel de la Bourgogne et identification du secteur industriel en forte présence et potentiel

la rédaction du plan et de la fiche de communication

l´élaboration d´une base de données des entreprises du secteur mécanique – métallurgique en Bourgogne

la prise de contact et rendez-vous avec les organismes d´appui (CCIC, Syndicats)

le mailing aux entreprises du secteur mécanique de Bourgogne

la collaboration avec l´entreprise GREFFET

La restitution du travail final.

Nous avons réalisé le projet pendant la période octobre 2007 – mars 2008.

Il nous a permis de rencontrer les représentants des organismes d´appui (CCI de Chalon et Dijon, Syndicat professionnel UIMM), de rentrer en contact avec l´entreprise GREFFET et de collaborer avec celle-ci. Nous avons essayé de leur apporter un support et accompagnement afin de répondre au cahier des charges définit en collaboration avec eux et donc satisfaire leur besoin.

Dans ce rapport, après avoir présenté l´objet du projet et les acteurs, nous développons la communication, le planning et déroulement et la collaboration avec l´entreprise GREFFET. En fin du rapport, nous rappelons les contraintes, les facteurs clé de succès et les clients bénéficiaires de la mission. L´analyse du dynamique du groupe complète ce rapport.

Sommaire :

Synthèse générale

1. Description du projet

Objet du projet

Périmètre d´action et domaine

Raisons de lancement du projet

2. Acteurs du projet

Équipe projet

Acteurs externes connus

Acteurs externes potentiels

3. Ressources techniques et financières

4. Communication 

Communication interne

Communication externe

Contact avec les organismes d´appui de Bourgogne

Contact avec industriels

Contact avec entreprise GREFFET

5. Déroulement du projet et planning

Ajustement du planning

Collaboration avec entreprise GREFFET

Présentation de l’entreprise GREFFET et leur produit

Développement à l’international

Définition du cahier des charges

Dossier final

6. Difficultés et contraintes du projet

Difficultés internes

Difficultés externes

7. Facteurs clé de succès

8. « Clients » et bénéficiaires du projet

9. Dynamique du groupe

Évolution du dynamique du groupe

Feed-back et évaluation des postures

Identification des rôles

Rôle du chef de projet

1. Description du projet

Objet du projet

Dans le cadre de notre formation du Mastère spécialisé en management de projets industriels Est- Ouest, l´ENSAM nous engage à réaliser une mission de prospection dans les pays de l´Europe Centrale et Orientale (ECO). La mission est précédée par une prise de contact avec les entreprises de la région de Bourgogne et d´une collaboration avec ces- dernières dans le but d´identifier leurs besoins spécifiques. Elle a pour objectif de permettre aux entreprises bénéficiaires de découvrir le potentiel du pays concerné et de faciliter la communication avec leurs partenaires potentiels dans les premières phases de rapprochement.

L´adaptation du projet répond aux besoins des entreprises, qui peuvent consister en : validation du potentiel d´un marché spécifique, recherche de clients ou fournisseurs potentiels et prise de contact avec eux, aide l´exportation ou importation d´un produit spécifique, etc.

Nous souhaitons ainsi apporter le soutien et l´accompagnement a nos clients dans les premières phases de leur développement sur les marchés des pays de l´Europe Centrale et Orientale.

Périmètre d´action et domaine

Afin d´orienter et mener efficacement notre projet, nous avons débuté par une analyse du tissus industriel de la Bourgogne pour identifier le secteur forte présence et potentiel de développement. Nous nous sommes restreints à la région de Bourgogne pour optimiser les ressources (humaines, techniques, financières, de temps) mises disposition pour réaliser le projet. L´analyse a permis de repérer plusieurs domaines, dont nous avons finalement favorisé le secteur métallurgique- mécanique.

L’industrie mécanique en Bourgogne représente 30 % des effectifs industriels de la région, emploie 3,5 % des effectifs nationaux et réalise 3,2 % du chiffre d’affaires français de ce secteur. Sur cette base, l’industrie mécanique bourguignonne est représentée par 640 établissements, un effectif total de 16155 salariés (soit 14 % des salariés de l'industrie bourguignonne) et un chiffre d’affaires de 10.7 Milliards d’euros[1].

Dans le but de cibler plus efficacement nos recherches nous avons décidé de proposer aux entreprises de Bourgogne un pays ; nous nous sommes donc appuyé sur Ukraine – un des leaders des pays-producteurs de la sidérurgie dans le monde et possède 7-ème place par le volume de la production de l'acier et 3-ème place - par le volume de l'exportation les produits des métaux.

Le secteur métallurgique représente le système complet technologique comprenant les entreprises de la production et le traitement des matières premières de minéraux de fer, les productions du coke et les ferro-alliages, les fabrications de la fonte et l'acier, ainsi que les productions du produit laminé.

Raisons de lancement du projet

En Ukraine, ainsi que dans la région de Bourgogne, le secteur métallurgique- mécanique est fortement présent et suppose les possibilités intéressantes pour la collaboration entre les entreprises en provenance de deux pays. Une analyse du secteur métallurgique- mécanique en Ukraine a permis d´identifier 4 régions avec le potentiel le plus élevé . L´Ukraine possède une tradition industrielle riche dans le secteur métallurgique et dispose d´une main d´oeuvre qualifiée dans ce domaine. De plus, la France est classée au 9ème rang parmi les investisseurs étrangers en Ukraine. Ces constats, issus de l´étude du l´environnement économique et politique de l´Ukraine, nous laisse supposer que l´Ukraine pourrait représenter une cible intéressante pour les entreprises de bassin Bourguignon.

2. Acteurs du projet

Équipe projet

Notre équipe rassemble à la fois les ingénieurs et économistes- gestionnaires en provenance des pays de l´Europe Centrale et Orientale différents. Cette union favorable de compétences complémentaires nous permet d´avoir un regard complexe sur la problématique et mener le projet d´une manière efficace. Nos expériences professionnelles acquises préalablement dans les domaines et pays différents représentent un atout dans la conduite de ce projet. La maitrise des langues nous permet de faciliter la communication avec les parties impliquées (ANNEXE 1).

Ainsi, nous proposons une approche flexible et une solution adaptée aux besoins des entreprises dans la réalisation de la mission proposée. Nos principaux atouts :

connaissances et expertises techniques et économiques

formation en management de projets industriels à L´ENSAM à Cluny dans un milieu multiculturel

maitrise des langues de l´Europe de l´Est, en complément du français et l´anglais

disponibilité et motivation.

Acteurs externes connus

Parmi les acteurs externes qui interviennent dans ce projet nous citons principalement :

Ecole Nationale Supérieure d´Arts et Métiers

Chambres de commerce et d´industrie et Missions économiques

Syndicats spécialisés

Conseil régional de Bourgogne

Entreprises bénéficiaires

Acteurs externes potentiels

En tant que acteurs externes potentiels pouvant éventuellement intervenir dans le projet nous avons identifié :

salons spécialisés

UBIFRANCE

Banques (pour financement?)

Ressources techniques et financières

Pour la réalisation de ce projet nous avons eu à notre disposition l´équipement technique nécessaire (ordinateurs, accès Internet, équipement téléphonique) pour le travail de recherches d´information. Nous disposons également d´un véhicule qui nous assure la mobilité et permet les rencontres avec les organismes d´appui et les entreprises.

Concernant les ressources financières, nous étions plutôt restreints. Une demande de financement auprès du Conseil Régional de Bourgogne a été prévue dans le cas de la réalisation d´une mission de prospection. Pour cela, un budget prévisionnel (ANNEXE 2) a été élaboré pour avoir l´idée des frais éventuels engagés. Par manque du nombre d´entreprises minimal nécessaire, le dossier n´a pas pu être malheureusement déposé.

Les frais de déplacements pour les rendez-vous avec les organismes d´appui et les premiers rencontres avec l´entreprise Greffet ont été remboursés via les ordres de mission émis par le bureau du Mastère EO de l´ENSAM. Ensuite, les indemnités de déplacements chez l´entreprise Greffet ont été prises en charge par celle-ci.

4. Communication

Communication interne

Afin d´assurer un échange d´informations entre les membres du groupe, nous avons décidé de mettre en place un outil de communication interne pratique et efficace. Pour cela, nous avons finalement opté pour le réseau de communication instantanée avec l’aide de la boite électronique Gmail. En plus d´un échange des e-mails, cet outil permet de partager des fichiers, les modifier simultanément par plusieurs membres du groupe, convoquer les réunions et communiquer on-line (ANNEXE 3). Grace cet outil nous avons pu optimiser notre travail en facilitant la mobilité et disponibilité de chacun de nous et en s´informant continuellement sur l´avancement du projet. Notre spécialiste informatique a également formé les autres membres du groupe dans l´utilisation de cet outil.

Les réunions d´information ont été mises en place et convoquées régulièrement par la Responsable du groupe. Pendant ces réunions, nous avons traité les sujets principaux, répartis les taches, suivi l´avancement et décidé dans les questions importantes. Nous avons privilégié la prise décision sur la base du consensus. Si un accord n´a pas pu être trouvé, la décision était due finalement à la Responsable du groupe.

Communication externe

Afin de faire passer le message et présenter clairement l´objectif de notre projet, nous avons rédigé une fiche de communication (ANNEXE 4) résumant les points importants, qui nous a servi de l´outil de communication dans les premières phases de prise de contact.

Contact avec les organismes d´appui de Bourgogne

Dans les premières phases du projet nous avons rencontré les représentants de la Chambre de Commerce de Chalon et Dijon, ainsi que la Responsable communication du Syndicat spécialisé (Union des Industries et Métiers de la Métallurgie à Chalon). Nous avons jugé intéressant et utile de rencontrer ces organismes, afin de : 

Recueillir les recommandations et conseils concernant les relations avec les entreprises

Obtenir l´accord de promouvoir notre projet par diffusion aux adhérents (de la CCI et Syndicat UIMM)

Bénéficier du support pour demande de subventions auprès du Conseil régional

Proposer une collaboration.

Nous étions toutefois surpris par l´accueil qui, restant chaleureux, n´a pas aboutis vers une collaboration. Nous étions perçus en tant que leurs « concurrents » sur ce type de projets.

Contact avec industriels

Nous nous sommes adressés à environ 130 entreprises de la région de Bourgogne. La fiche de communication a été envoyée aux entreprises via un mailing personnalisé (ANNEXE 5) reprenant les contacts de la base de données des entreprises du secteur mécanique élaborée préalablement à partir des recherches sur Kompas et internet.

Contact avec entreprise GREFFET

Pendant nos recherches des entreprises susceptibles d´être intéressées, nous sommes rentrés en relation avec l´entreprise GREFFET qui s´est montrée motivée par une collaboration avec nous. Le souhait de positionner leur produit sur les marchés de l´Europe Centrale et Orientale rentrait dans le cadre de notre projet. Celui-ci a donc était adapté suite à leurs besoins et la communication se déroulait dans le but d´atteinte de cet objectif.

5. Déroulement du projet et planning

Le projet se déroule d´octobre 2007 jusqu´au février 2008 et intègre 4 jalons importants. Le jalonnement du projet a pour objectif d´assurer le suivi de la tenue des délais et de rendre les comptes sur l´atteinte des taches partielles. Il permet également de décider sur les plans d´action à mettre en oeuvre et ajustement du planning si nécessaire.

J-I. Définition de la problématique : objectif du projet

La définition de la problématique résulte d´une analyse préalable du tissu industriel de la région de Bourgogne et identification des secteurs clés de l´industrie. Le choix final du secteur qui fait l´objet de ce projet prend en compte les compétences et expériences acquises antérieurement par les membres de l´équipe dans ce domaine ou des domaines proches.

J-II. Synthèse et rédaction du plan de communication

Les études de marché détaillées du secteur métallurgique en Bourgogne et en Ukraine sont menées pour identifier le potentiel du secteur, son organisation, les différents acteurs et leurs besoins et les possibilités de collaboration.

Le plan de communication représente l´outil principal de communication de l´équipe projet avec les entreprises et les organismes concernés (Chambres de commerce, Conseil régional de Bourgogne, Mission économique en Ukraine, etc.)

En parallèle, la recherche des entreprises dans le secteur de la métallurgie et mécanique est effectuée par les membres de l´équipe. Ce carnet d´adresse, qui contient actuellement les coordonnées de 130 entreprises du secteur mécanique en Bourgogne, représente la base de données importante pour l´étape suivante du projet.

=> Prise de contact avec les entreprises par le mailing.

J-III. Rencontres de l´équipe projet avec les entreprises intéressées

Les rencontres avec les représentants des entreprises intéressées auraient pour but d´identifier leurs besoins et de préciser les intérêts des entreprises et adapter ainsi le programme de la mission.

J-IV. Mission en Ukraine

La mission de prospection, organisée par l´équipe projet pour les entreprises de Bourgogne intéressées par le potentiel du marché ukrainien, aurait permis aux entreprises de prendre contact avec le pays et d´entamer les relations avec leurs partenaires potentiels.

Ajustement du planning

Suite aux contraintes (ressources financières limitées, contrainte de temps), nous avons procédé à l´ajustement de l´objectif du projet et donc du planning. L´adaptation est intervenue entre les phases J-III et J-IV. Le moment crucial était le premier rendez-vous avec l´entreprise GREFFET qui a permis d´identifier leur besoin. Nous avons ainsi adapté le déroulement du projet par rapport au cahier des charges défini ensemble.

J-IV. Réunions de travail

Plusieurs réunions de travail effectuées pendant les mois janvier et février ont suivi le premier rendez-vous. Pendant ces réunions, qui se déroulaient soit au siège de l´entreprise Greffet, soit à Cluny, nous avons définit le cahier des charges tenant compte du besoin de l´entreprise.

J-V. Restitution du travail final

Pendant la dernière intervention nous avons présenté et rendu à l´entreprise Greffet le dossier final. Celui-ci contient les études de marché avec les listes des partenaires potentiels par pays (Ukraine, Slovaquie, Pologne, Rép. Tchèque et Roumanie) et la traduction de la plaquette en roumain. 

Collaboration avec entreprise GREFFET

Présentation de l’entreprise GREFFET et leur produit

Société familiale, créatrice et constructrice de cureuses de fossés depuis 1968. GREFFET se spécialise dans la fabrication de roto- trancheuses, pour les secteurs de l’agriculture (l’utilisation pour le drainage et l’irrigation, pour l’entretien des fossés d’écoulement des eaux) et de la voirie (assainissement des bords des routes). Toutes les roto- trancheuses sont crées et fabriquées dans les ateliers de la société en France. Pour son développement de la créativité, la société organise ses efforts en matière de recherche et d’innovation pour l’entretien des fossés, ce que permets de satisfaire au mieux les attentes et les besoins ses clients (ANNEXE 6).

Développement à l’international

En ce qui concerne la présence sur le marché français, GREFFET a un partenariat direct avec les concessionnaires de matériels agricoles dans la plupart des régions en France, ce qui lui permet d’être au plus proche possible de ses utilisateurs.

Depuis 2004 ses produits sont présents sur le marché polonais via une entreprise qui importe et distribue les machines agricoles en Pologne.

L´objectif de la société GREFFET est de pouvoir développer la commercialisation de ses produits sur les différents marchés de L’Europe de l’Est.

Définition du cahier des charges

Pour répondre à leur besoin, qui est la commercialisation de leurs produits sur les différents marchés de l’Europe de l’Est, nous avons défini ensemble le cahier des charges.

Par pays, une étude a été réalisée, qui consiste en :

Une validation de marché par pays.

Prospection de pays avec identification des zones favorables pour la commercialisation des produits. Présentation du secteur agricole et agroalimentaire avec des produits de marques concurrentielles présentes sur le marché, l´organisation de la distribution du matériel agricole, volume de marché des machines agricoles, etc.

Préparation les cartes pour chaque pays.

Recherches des cartes différentes (démographiques, économiques, géologiques et etc.) pour monter les zones favorables pour l’utilisation de cureuses de fossés GREFFET selon les capacités techniques des produits.

Etablissement d´une liste des partenaires potentiels (importateurs et distributeurs de machines agricoles, forrestière, de voirie et etc.)

Présenter la liste des sociétés-importateurs du pays avec les marques d’exportation et d’importation avec leurs cordonnées.

Présentation du produit dans la langue du pays.

Dossier final

Chaque membre de groupe a présenté l’étude de validation correspondant à son pays d’origine. Pendant cette présentation nous avons également répondu aux questions posées par les représentants de l’entreprise. Le dossier électronique était mis à la disposition de l’entreprise, afin de pouvoir l’exploiter au futur selon leurs besoins. (ANNEXE 7.)

6. Difficultés et contraintes du projet

La réalisation et le déroulement de la mission ont été influencés par de nombreux facteurs et certaines difficultés se sont présentées durant les cinq mois de travail d’équipe. Les contraintes envisagées ont eu leur origine à la fois à l’intérieur ainsi qu’à l’extérieur du groupe projet.

Difficultés internes

Manque de la « marque »

Le groupe du projet n’est pas connu par des entreprises alors la communication avec des partenaires potentiels est précédée par la présentation d’une « unité anonyme » qui n’a pas de renommé en tant que bureau de conseil. Les quatre membres du groupe n’ont pas de marque dont bénéficie par exemple la Chambre de Commerce ou les organisations régionales auprès des industriels. Ce manque est toutefois compensé par la renommée de l´Ecole Nationale Supérieure d´Arts et Métiers qui encadrent l´équipe.

Image « étudiant »

Malgré le fait, que l’équipe projet rassemble les jeunes diplômés avec un niveau de qualification supérieur (de formation technique et économique) et les compétences linguistiques notables, l’équipe est considère par les organismes externes de manière « scolaire ». Étant donné, que les membres de groupe sont actuellement en formation, joue le rôle important sur leur image et constitue une sorte de barrière qui freine le lancement de la coopération avec les entreprises, surtout dans les débuts du projet.

Contrainte du temps

Le cahier des charge définit par ENSAM prévoit la réalisation de la mission entre les mois d’octobre et mars (mi-mars). Il implique une période de cinq mois et demi pendant la quelle il est nécessaire d´intégrer tout les aspects pour accomplir la mission. De plus, la présence aux cours est obligatoire et le programme de la formation est souvent très chargé.

Manque de temps et disponibilité limitée

Le manque de temps représente une barrière difficile – la coopération avec les entreprises peut avoir lieu uniquement dans les horaires du jour ou les mastèriens sont présents aux cours.

Ressources financières limitées

Manque des ressources financières représentait tout au long du projet une contrainte non négligeable. Les frais de la mission, ainsi que les frais engagés pour le fonctionnement devaient être financés par les ressources externes. Nous avons prévu de déposer un dossier de demande de financement auprès du Conseil régional de Bourgogne. Or, celui étant accepté a condition de participation d´un minimum de 5 entreprises à la mission de prospection, n´a pas été retenu. Pour cela, nous avons prévu d´impliquer les entreprises bénéficiaires de la mission a son financement.

Difficultés externes

Attitude des organismes d’appuis et manque d´enthousiasme

La collaboration avec les organismes d´appui (CCI, Syndicat) que nous avons rencontrés au début du projet n´a pas été, malgré notre espoir, fructueuse et n´a pas apporté les résultats désirés. Nous souhaitions bénéficier de leurs réseaux des adhérents, ainsi que de leur renommée dans la région auprès des industriels pour promouvoir notre projet.

o       CCIs de Bourgogne : considèrent les mastèriens engagés dans la réalisation de la mission de prospection comme les concurrents et n’envisage pas la coopération, ni aucune aide significative.

o       Syndicat UIMM : la coopération a été acceptée, mais le soutien dans la communication avec des entreprises du secteur métallurgique et la promotion de la mission n’ont pas aboutit.

Attitude des entreprises

Le premier contact avec des entreprise est le mailing – très souvent cette forme n’est pas efficace et peu d’entreprises répondent sans être relancé ou contactées directement.

L’assistance dans les phases du lancement

Dans le premier mois du déroulement du projet, nous aurions souhaité un accompagnement et soutien plus intense de la part du Responsable de cours « gestion de projet », afin de s´assurer que le travail ne perd pas de direction convenable et pour orienter si nécessaire l’équipe dans les choix et décisions cohérentes pour garantir le résultat souhaité.

7. Facteurs clé de succès

De différents facteurs ont influencé le succès de la mission :

Les compétences des membres du groupe 

Compétences complémentaires des membres du groupe,

Compétences linguistiques notables,

Choix du secteur en liaison avec les compétences techniques

Disponibilité du groupe

Le groupe, malgré certaines contraintes au niveau de temps, avait plus que cinq mois pour réaliser le projet et était prêt à s’investir pour accomplir la mission.

Le fait que le groupe disposait d´un moyen de transport a déterminé aussi les résultats de la mission car la possibilité de déplacement a était cruciale pour rencontrer les organismes externes et entreprises.

Le support de l’ENSAM

Le support de l’ENSAM est remarquable premièrement au niveau technique – l´accès au réseau Internet 24h sur 24, les outils technique : les PC, imprimantes, photocopieuse, scanneur, ainsi que le centre de documentation.

L’aide financière sous forme des ordres de mission a permis de prendre contact avec les partenaires, ce que serai difficilement gérable si les frais de voyages devraient être remboursés par les membres de groupe.

La flexibilité du groupe, en particulier dans l’adaptation de la mission en fonction des besoins des clients et dans la gestion des imprévus

La motivation

o       La motivation du groupe  ce projet est très formateur pour les membres du groupe, il nous offre la possibilité de travailler avec des industriels et une l’expérience de la conduite réelle de projet

o       La motivation de l’entreprise : l´envie de l´entreprise GREFFET de collaborer et leur ouverture ont considérablement contribué à la bonne réussite du projet.  

Le caractère exceptionnel du produit : le produit de l´entreprise GREFFET (cureuse de fossés) destiné a être commercialisé dans d´autres pays d´ECO, constitue un produit de niche qui détermine la qualité de résultat de notre recherche pour l’entreprise.

8. « Clients » et bénéficiaires du projet

Il est indispensable de souligner que les bénéficiaires de ce projet n’est pas uniquement l’entreprise pour le quelle l’équipe projet a pu travailler. Les bénéficiaires sont directes : déjà mentionné l’entreprise GREFFET ainsi que les bénéficiaires indirectes : les futurs mastèriens, l’ENSAM, les futures clients des produits GREFFET qui sur les marchés de PECO.

L’ENSAM

La réalisation de projet a permis de promouvoir l´établissement ENSAM, ainsi que la formation du Mastère spécialisé en management de projets industriels Est- Ouest auprès des organismes d´appui et les entreprises.

L’équipe projet

La participation dans la conduite de projet était une expérience enrichissante qui a permis aux membres du groupe d’apprendre de gérer le projet de ce type et se préparer pour le thèse professionnelle au sein de l’entreprise.

L’entreprise GREFFET

Via la collaboration, les représentants de l´entreprise ont eu l´occasion de bénéficier d´un service qui constitue le premier pas dans le développement à l’international (en particulier dans les pays d’ECO) et dans la commercialisation éventuelle des produits sur le marche polonais, tchèque, slovaque, roumain et ukrainien. Les traductions des documents faciliteront la communication avec les partenaires potentiels.

Les futurs clients de la société GREFFET sur les marchés concernés

Bien que substituables par d´autres machines agricoles moins adaptées, les produits fabriqués par GREFFET représentent un atout pour les futurs clients potentiels. Elles sont particulièrement efficaces dans deux secteurs : BTP et le secteur agricole, cependant dans les pays d’ECO ils ne sont pas connu et sont remplacés par les autres moyens qui généralement exigent les coûts supplémentaires de main d’oeuvre. De plus le même travail est effectué dans le délai de temps beaucoup plus long.

9. Dynamique du groupe

Évolution du dynamique du groupe

Source : présentation Jean-Pierre Bénat « Communication », cours «Dynamique du groupe» Mastère EO.

Selon ce schéma nous voudrions présenter l´évolution de la dynamique du notre groupe. Pendant la durée de notre projet nous sommes passés par les phases « critiques » et celle d´«enthousiasme » qui ont définit le déroulement, comme l’indique le graphique ci-dessus :

1 – « START ». Début du projet. Premier rendez-vous avec la Responsable pédagogique du projet. Définition générale du sujet du projet et mise à disposition les outils pédagogiques (théorie sur la gestion du projet).

2 – « Fouilles ». Début des recherches documentaires. Etude et analyse du tissu industriel de Bourgogne dans le but de définir les taches et le choix du domaine et du pays cibles.

3 – « Stagnation ». Difficultés pour faire le choix du pays cible. Manque d´organisation dans les recherches documentaires, mais l’équipe continue à faire les efforts pour présenter les premiers « pas » du travail devant le jury composé d’autres étudiants et professeurs.

4 – « Crise ». Incompréhension à l’intérieur du groupe. Mauvaise approche par rapport au timing et aux demandes du projet. Absentéisme fréquent de certains membres du groupe.

1bis – « Inspiration ». Mise en place de la communication interne (outil gmail) et des rendez-vous réguliers de l’équipe.

2bis – « Connaissance ». Répartition des rôles en équipe en fonction des compétences. Mise en place du planning et du suivi du déroulement du projet.

3bis – « à fond dedans ! ». RDV avec les organismes d’appui de la région de Bourgogne (CCIs de Chalon et Dijon) et syndicat spécialisé (UIMM). « Mailing » aux entreprises présélectionnées (130 entreprises contactées). Premier retour au mailing.

4bis – « Déception » ou « Pas de résultat ». Pas d’avancement avec les contacts. Découragement de l’équipe après les RDVs réalisés dorénavant.

1ter – « Seconde souffle ». Prise de contact et rendez-vous avec la société GREFFET. L’intérêt et la motivation des représentants de l’entreprise GREFFET pour la collaboration.

Ajustement du projet et du planning.

2ter – « Satisfaction ». Réunions du travail avec présentation finale des études réalisées lors de la dernière intervention.

Le feed-back positif du Responsable de la société GREFFET :

« Nous vous remercions de votre visite et du travail effectué. En ce qui concerne l'approche de la République tchèque, je pense qu'un contact (du coté Tchèque) avec la société française MOREAU qui distribue dans le pays peut être intéressant. Ensuite je passerai par un contact en France », Extrait du mail (4.mars 2008). 

Notre équipe n’est pas tombée jusqu’au niveau de 5 et 5bis – la position de «zéro » grace aux positions et approches différentes. Les attitudes positives ont permis à nous trouver une solution de relance.

Chaque membre de l’équipe est passé par les différentes phases pendant le projet.

Feed-back et évaluation des postures

L’évaluation faite par notre professeur de psychologie pendant la première présentation (la phase 3bis) a permis d’identifier les points forts et faibles de nos postures. Point bien développé, c’est le contenu du dossier en informations. Points identifiés à être améliorés étaient le manque de liens avec le public et d’intéressement pour les besoins des autres.

Identification des rôles

Les capacités synthétiques et analytiques ont permis d´identifier parmi les membres du groupe le responsable de communication, le créateur des idées, le responsable technique,

L’équipe est composée par les membres avec les compétences et attitudes différentes, ce qui a permis de partager les rôles. Dans notre équipe était alors toujours présent quelqu´un en tant que responsable technique (les novations technologiques, créations de brochure et la mise en place de la communication par gmail…), des analystes, disposant des capacités de travail analytiques, un générateur d´idées et les membres avec une approche réaliste, prudente, rationnelle qui venait compléter les « rêveurs- naïfs ».

Rôle du chef de projet

Important était le rôle du chef de projet qui était un communicateur et l’intégrateur des idées avec les bonnes capacités de négociations.

La stratégie principale du chef de projet dans notre groupe reposait sur l´analyse de la situation sous les angles différents, l´enquête sur les approches et la vision des autres membres d’équipe. Ensuite, sur la base des opinions différentes, faire la synthèse et prendre la décision définitive. (Un des bons exemples était le RDV avec la CCI à Dijon et la prise de la décision après de communication avec tous les membres de l’équipe[3]). Par contre la vision personnelle parfois n’était pas assez réaliste et assurée.

Le style d’organisation de travail était bien défini et structuré.

Méthode individualisée avec chaque membre de l’équipe a remplacé l´organisation de travail de l´équipe un peu « floue » au début du projet.

Concernant le mode de management, il adopte un style plutôt organisateur.