Organizaciju kultŪra

ORGANIZACIJU KULTŪRA

K. Kamerona un R. Kvīna (Quinn, Cameron, 2001) organizacijas kultūras tipu klasifikacija izveidota, pētot veiksmīgas organizacijas. Pētnieki noskaidroja, ka organizacijas var novērtēt pēc divam dimensijam: 1) (integracijas/iekšējais fokuss vai diferenciacija/arējais fokuss (t.i. vai un cik liela mēra organizacija pievērš uzmanību darbinieku saliedētībai, procesu unifikacijai vai darbinieku individualitates izpausmēm un klientu dažadu prasību apmierinašanai); 2) elastība vai stabilitate (t.i. cik elastīga vai neelastīga ir organizacija). Arī šaja klasifikacija izdalīti četri organizacijas kultūras tipi : klana (ģimeniska kultūra), adhokratiska (radoša) kultūra, tirgus kultūra un birokratiska kultūra.

Pētnieki secina, ka viena un taja paša organizacija var paralēli pastavēt atšķirīga tipa kultūras (Schein, Cameron, Quinn, Deal, Bolman, Cable, Judge, Kristof) atsevišķos organizacijas līmeņos vai struktūrvienības, vienas kultūras ietvaros, kuru var uzskatīt par „jumta kultūru” var veidoties apakškultūras (subkultūras).

Latvija 2003. gada veiktais Latvijas Zinatņu Padomes Granta pētījums Nr. 03.0951 „Darba dzīves kvalitates socialpsiholoģiskie aspekti Latvijas organizacijas”

paradīja, ka darbinieki (aptaujati dažadu organizaciju 750 darbinieki) uzskata: reali dominē birokratiska kultūra, bet visizteiktak vēlama būtu ģimeniska (klana) kultūra (Kamerade,D.; Lasmane, A., 2003).

G. Hofstedes pētījums (apkopoja A.Pulle).

Starp populariem formalizētiem organizacijas kultūras izpētes instrumentiem īpaša vieta ir holandiešu zinatnieka Gerta Hofsteda (G. Hofstede) koncepcijai, kurš anketējis vairak ka 60000 darbiniekus 66 pasaules valstīs par viņu apmierinatību ar darbu, kolēģiem, vadību, darba radušos problēmu uztveri, dzīves mērķiem, par to, kam viņi tic un profesionalajiem vēlmēm. Analizējot  pētījuma rezultatus G. Hofsteds atklaja būtiskas atšķirības starp dažadu valstu menedžeru un specialistu uzvedību. Viņš noskaidroja, ka lielaka daļa atšķirību ir izskaidrojamas ar piederību nacionalajai kultūrai, bet ir atkarīgas arī no profesijas, vietas organizacija, vecuma un dzimuma. Summējot svarīgakas atšķirības, autors izdalīja četrus aspektus, kas raksturo menedžerus un specialistus un organizaciju kopuma.G.Hofsteds piedava attēlot organizaciju četru kultūras koordinatu sistēma: varas distance, individualisms- kolektīvisms, vīrišķība- sievišķība, tieksme izvairīties no neskaidrībam. Katrs kultūras tips var atrasties augstu vai zemu šajas dimensijas.Vēlaks G.Hofsteda pētījums ir pievienojis piekto dimensiju šim modelim, sauktu par ilgtermiņa orientaciju.

Vairaki autori kritizē G. Hofsteda darbu, piemēram, R. Taisons (R. Tyson) un M. Džeksons (M. Jackson) (1992) sakot: “Hofsteda darbs ir visparinajums. Lai gan nacionalas atšķirības var eksistēt, tomēr dažadas sabiedrības var būt lielas variacijas. Uzskats, ka visiem menedžeriem ASV vai Lielbritanija ir tads pats skatījums uz, piemēram, varas attalumu ir absurds. Ņemot vēra atšķirības organizacionalaja līmenī, šis darbs ir japielieto ar piesardzību, un tas nedrīkst turpinat uzturēt stereotipus.” Līdzīgi, B. Furnhams (B. Furnham) un N. Gunters (N. Gunter) (1993) saka: ”Ir ļoti maz pieradījumu, kas paradītu ticamību, pretstata vienkaršotajam dažadu sistēmu izskatam. Darbs neparada procesu, tas ir aprakstošs.” Lai gan G. Hofsteda pētījumiem un atklajumiem ir vajas vietas, nebūtu gudri noniecinat vērtības, kuras ietekmē kultūru un kultūras ietekmi uz organizacijam. Citi pētnieki ir lietojuši G. Hofsteda pieeju līdzīgu kultūru grupēšanai.

G. Hofsteds kultūras koordinašu analīzi sak ar varas distances izpēti.

Katrai organizacijai piemīt sava, sociali attaisnojama, darbinieku statusu nevienlīdzība, attiecība pret uzdevumu sadali, līdzekļu izvēli to sasniegšanai, saskaņošanas procedūram, konfliktu atrisinašanu utt. Augsts ierindojums varas distancē nodrošina to, ka augstak stavošajiem pieder daudz varas, atzīstot, ka pastav varas nevienmērība starp augstak stavošajiem un pakļautajiem. Lai gan pakļautie izrada vēlmi pēc noradoša menedžmenta stila, šo kultūru raksturo maza uzticība starp pakļauto un augstak stavošo. Pakļautie ir ar noslieci uz pasivitati, organizacijas struktūra parasti ir augsta un lēmumu pieņemšana centralizēta. Kultūra, kas tiek ierindota zemu varas attaluma dimensija, novērojamas tuvakas attiecības starp augstak stavošajiem un to pakļautajiem, ar lielaku abpusējo uzticību, un noteiktu vēlmi redzēt pakļautos piedalamies lēmumu pieņemšana. Kopa ar tendenci uz decentralizaciju, novērojama arī zemaka (plakanaka) organizaciju struktūra. Gatavība un kritēriji lojalai attieksmei pret nevienlīdzību dažadas kultūras (valstīs) ir dažada, pie kam zems varas distances radītajs raksturo nosacītu vienlīdzību sabiedrība, bet augsts- otradak. Tatad,- varas distances parametrs norada pakapi, kura indivīds ar mazaku varu pieņem nevienlīdzību varas sadalē un uztver to ka normalu paradību.

Zemas un augstas varas distances līmeņa organizaciju kultūras raksturojums.

Vidējos un vēsos klimatos varas distances indekss (PDI) ir zems, kamēr tropiskos klimatos- augsts. Svarīga pazīme PDI ir iedzīvotaju skaits- jo vairak cilvēku, jo lielaka ir varas distance

Nakama koordinate, kuru apskata autors, ir individualisms- kolektīvisms. Šis mainīgais lielums tiek raksturots ka pakape, kada dotas valsts iedzīvotaji vēlas rīkoties ka indivīdi, vai ka kadas grupas locekļi. Individualistiska nosliece uzsver tadas īpašības ka individualo iniciatīvu, sasniegumus, ar lielakam rūpēm par sevi un ģimeni. Pie augsta šī mainīga lieluma līmeņa var pieņemt, ka cilvēks, atrodoties sabiedrība, kura ir brīvas socialas saites, pats rūpēsies par sevi, saviem piederīgajiem un ģimeni, nesīs pilnu atbildību par visu savu rīcību. Otrs individualisma- kolektīvisma pols ir kolektīvisms vai arī zems individualisma līmenis. Sabiedrības, kur kolektīvisms ir norma, cilvēkiem kopš bērnības tiek “iepotēta” cieņa pret grupam, kuram viņi ir piederīgi, parasti ģimenei, dzimtai vai organizacijai. Grupas locekļi gaida, ka grupa aizsargas un nesīs atbildību par tiem, ja viņi nonaks nelaimē. Par to viņiem ir jamaksa ar lojalitati pret šo grupu visas dzīves garuma. Šeit uzsvars ir likts uz piederību, pienakuma sajūtu un stipru ticību grupas lēmuma spēkam. Individualistiskas sabiedrības no mazotnes ieaudzina domat par sevi ka “es”, nevis “mēs”. Tiek gaidīts, ka būdams pieaudzis šis indivīds negaidīs atbalstu no savas grupas un ta arī nenesīs atbildību par viņu. Tapēc indivīdam nav jaizrada dziļa lojalitate pret grupu.

Individualistiskas un kolektīviskas organizaciju kultūras raksturojums.

Interesants ir G.Hofsteda konstatēts fakts, ka ir spēcīga negatīva korelacija starp varas distances novērtējumu un individualisma- kolektīvisma indeksu starp dažadam kultūram. Augstas varas distances indeksa kultūram ir augstaks kolektīviskuma indekss, kamēr zema- augstaks individualisma indekss. Kultūras, kas atrodas auksta klimata apgabalos ir individualistiskakas, bet siltos- kolektīviskakas, savukart, materiali bagataku valstu kultūras ir individualistiskakas ka nabadzīgu, kas ir kolektīviskakas.

Ka nakamo G. Hofsteds atklaj kultūras dimensijas vīrišķība- sievišķība saturu. Šī dimensija ataino dažadu sasniegumu novērtējumu kultūra. Arī šim raksturojumam pieder divi poli- tie ir vīrišķība un sievišķība, kas atspoguļo to, ka dotas kultūras cilvēki attiecas pret tadam vērtībam ka pašparliecinatība, materialisms, uzņēmība, spēja paļauties, augsts darba līmenis, panakumi un konkurence, kas parsvara asociējas ar vīrieša lomu. Sabiedrības, kur lielaka nozīme ir vīrišķībai, uzsvars tiek likts uz naudu, materialajiem īpašumiem un ambīcijam, ar skaidru iedalījumu starp vīriešu un sieviešu lomam. Liels uzsvars ir likts uz izaicinajumu un virzienu uz priekšu, cilvēki tiek iedrošinati paši pieņem lēmumus. Šīs vērtības atšķiras no “maigajam” vērtībam, tadam ka ērtības, draudzīgu personīgo attiecību uzturēšana, rūpes par vajajiem un solidaritate, kas, savukart, parsvara asociējas ar sievietes lomu. Sievišķīgakas kultūras uzsvars ir arī uz sadarbību, darba drošību, rūpēm, dzīves kvalitati un vidi, ar nekonkrētu sadalījumu starp dzimumu lomam, un lielaku dzimumu vienlīdzību. Tiek veicinata lēmumu pieņemšana grupas, un menedžeri vieglak piekrīt autonomijas piešķiršanai pakļautajiem. Runa ir par tiem sabiedrības uzvedības standartiem, kas parsvara ir sabiedrība un kas pieder sieviešu vai vīriešu dzimumam. Sievietes loma ir atšķirīga no vīrieša lomas visas valstīs, bet “stingrajas” sabiedrības šī atšķirība ir jūtamaka, ka “maigajas” sabiedrības. Saskaņa ar G. Hofsteda pētījumiem vīrišķīgajas sabiedrības stingrak tiek nodalītas lomas, piemēram, sievietei vadīt smago automašīnu vai būt par advokati, bet vīrietim būt par baletdejotaju vai majsaimnieku ir jūtami vieglak feministiska sabiedrība. Jamin, ka seksuala nevienlīdzība šada sabiedrība tiek uzskatīta par pozitīvu paradību.

Mērījumam “vīrišķība- sievišķība” ir svarīga nozīme motivacijas metožu izvēlē, grūtu uzdevumu veikšanas taktikas izvēlē, konfliktu risinašana. Šis parametrs ataino organizacijas motivacijas sistēmu- ka vērtējuma, atalgojuma un karjeras iespējas ir saistītas ar konkrētiem darbības rezultatiem. Kultūras ar spilgti izteiktu “vīrišķību” atklati tiek propogandētas tadas vērtības ka materialisms un izlēmība, savukart, “sievišķīgajas” sabiedrības vissvarīgaka ir dzīves kvalitate.

Vīrišķīgas- sievišķīgas organizaciju kultūras raksturojums.

Ka noteicošu faktoru vīrišķīga- sievišķīga kultūras tipam G.Hofsteds min klimatu- vīrišķīgas kultūras atrodas siltajos klimatos, tuvak ekvatoram, bet sievišķas- aukstakos klimata apgabalos.

Ceturta kultūras dimensija, kas raksturo tieksmi izvairīties no neskaidrībam, atspoguļo cik ļoti konkrēta kultūra iedrošina vai neiedrošina uzņemties risku. Šis parametrs mēra pakapi, kura cilvēki jūt draudus no neskaidram, nenoteiktam situacijam un pakapi, kada viņi cenšas izbēgt no tadam situacijam; pakapi, kada tiek dota priekšroka strukturizētam situacijam, noraidot nestrukturizētas. Par strukturizētam var saukt situacijas ar skaidriem un precīziem uzvedības noteikumiem. Šie noteikumi var būt formalizēti, bet var arī tikt saglabati ar tradīciju palīdzību. Valstīs, ar augstu tieksmi izvairīties no neskaidrībam, cilvēkiem ir tendence paust uztraukumu, nemieru, drudžaini uzvesties darba. Šada kultūras tipa stradajoši menedžeri nemīl riskēt. Kultūra, kas tiecas pēc noteiktības, atšķiras ar aktivitati, agresivitati, emocionalitati un nepacietību. Situacijas nenoteiktības mazinašanai, cilvēki rada apstakļus, kas palīdz nodrošinat viņiem lielaku stabilitati, noraida deviantas idejas un uzvedību, paaugstina ticamību absolūtai patiesībai. Savukart, kultūra, kas spēj pieņemt nenoteiktību, raksturojas ar lielu refleksiju, mazaku agresivitati, bezkaislību un toleranci, cilvēki spēj stradat mierīgak un sistematiskak. Kopuma cilvēki jūtas kompetenti un menedžeri ir gatavi uzņemties lielaku risku. Valstīs ar augstu pakapi izvairīties no nenoteiktības valda viedoklis, ka viss, kas ir “ne mūsu un neparasts” ir bīstams, bet pretēja gadījuma- izsauc vēlmi nezinamo izzinat.

Organizacijas ar augstu tieksmi izvairīties no neskaidrībam vadītaji koncentrējas uz atsevišķiem jautajumiem un detaļam, orientējas uz uzdevumu izpildi, nemīl pieņemt riskantus lēmumus un uzņemties atbildību. Organizacijas ar zemu tieksmes līmeni izvairīties no neskaidrībam vadītaji koncentrējas uz stratēģiskiem jautajumiem, gatavi riskantiem lēmumiem un uzņemties atbildību. Augsta līmeņa izvairīties no nepatikšanam kultūras parasti izveido noteikumus, kas kontrolē socialo uzvedību, savukart, zema līmeņa- daudzi noteikumi socialajai uzvedībai nav nepieciešami.

Augsta un zema līmeņa tieksmes izvairīties no neskaidrībam organizaciju kultūras raksturojums.

Vēlaks G. Hofsteda pētījums ir pievienojis piekto dimensiju- ilgtermiņa orientaciju, kas raksturojas ka skatiens nakotnē un izpaužas ka uzkrajumu veidošana un neatlaidība mērķu sasniegšana. Īslaicīgo orientaciju var raksturot ka skatienu pagatnē un tagadnē, ta izpaužas ka cieņa pret tradīcijam un mantojumu, ka socialo saistību pildīšana