CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

Bulgara	Ceha slovaca	Croata	Engleza	Estona	Finlandeza	Franceza
Germana	Italiana	Letona	Lituaniana	Maghiara	Olandeza	Poloneza
Sarba	Slovena	Spaniola	Suedeza	Turca	Ucraineana

įstatymai	įvairių	Apskaitos	Architektūra	Biografija	Biologija	Botanika	Chemija
Ekologija	Ekonomika	Elektra	Finansai	Fizinis	Geografija	Istorija	Karjeros
Kompiuteriai	Kultūra	Literatūra	Matematika	Medicina	Politika	Prekyba	Psichologija
Receptus	Sociologija	Technika	Teisė	Turizmas	Valdymas	vietimas

EKSPORTO IR IMPORTO STRATEGIJOS

ekonomika

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

Strategijos.

Strategija – tai pagrindinių sprendimų, apimančių visas įmonės sritis, parengimas ir plėtra bei viso verslo politikos formulavimas. Strateginių sprendimų priėmimai yra kompanijos tiekiamų produktų pasirinkimas; rinkos, kuriose kompanijos veikia; kiek sektorių ir padalinių įmonė turės; ar veikti įvairių alių rinkos virūnėje ar apačioje; ar yra poreikis kitam verslui; kaip finansuoti veiklą. Svarbiausi tie strateginiai sprendimai, kuriuos priima vyresnieji vadybininkai, kadangi jiems skiriami did˛iausi itekliai, bei tie, kurie turi esminę reikmę, kad įmonė gyvuotų. Sprendimai, priimti strategikai, sudaro precedentą ˛emesnėms grandims ir pakopoms vykdyti funkcinių padalinių, sektorių bei filialų veiklą. Strateginis tarptautinis valdymas daug sudėtingesnis nei vietinis, kadangi tarptautinis verslas susijęs ne tik su tradiciniais strateginiais rinkos, technologijų, konkurentų sprendimais, bet taip pat ir su vietinėje rinkoje veikiančiais įstatymais, įmonės ir alies vyriausybės santykiais, tarptautine politika. Be abejo, ir aplinka, kurioje priimami strateginiai sprendimai bus įgyvendinti, daug sudėtingesnė ir įvairesnė nei vietos rinkoje.

Strategija da˛nai detalizuoja tikslus. Tikslai – tai teiginiai, ko reikia verslui, kad jis būtų sėkmingas. Kuo konkretesnės įmonės strategijos, tuo lengviau apibrė˛ti tikslus. Paprastai tikslai orientuojami į tokius dalykus: finansines pajamas, augimo normą, rinkos pasidalinimą, naujo produkto įvedimą, patobulinimo efektyvumą, katų taupymo programas, konkurentų paalinimą ir pan.

Strategija ir taktika – skirtingi dalykai. Taktika apima praktinius strategijos įgyvendinimo metodus. Taktinius veiksmus da˛nai vykdo ˛mones, kurie nėra susiję su strategijos apibrė˛imu.

Taktinio valdymo bei taktinių sprendimų pavyzd˛iai:

Įvairių alių paskirstytojų atranka;

Pirmenybės teikimas konsultantams, kurie pri˛iūrėtų iorinius projektus vietoj vidinių iteklių;

Tarptautinio reklamos agento pasirinkimas;

Patalpų įsigijimo arba nuomos kurios nors alies filiale pasirinkimas.

Pagrindinius strategijos ir taktikos skirtumus galima paaikinti tuo, jog, strategija vis tiek gali būti vykdoma pakankamai sėkmingai, net jeigu kurie nors taktiniai veiksmai atliekami netinkamai. O atvirktinis variantas negalimas.

Regioninė strategija – tai strategija, kurios metu įmonė visą dėmesį sutelkia tam tikriems regionams (pavyzd˛iui, iaurės Amerikai, Centrinei Europai, Baltijos alims). Regioninės strategijos tikslas – pasiekti regioninę gamybos masto ekonomiją. Multinacionalinės kompanijos (MNK) ry˛tasi taikyti regioninę strategiją tuomet, kai ji turi ˛inių ar patirties konkrečiame regione, arba dėl to, kad neturi iteklių, reikalingų pasaulinei rinkai. i strategija efektyviausia būna tuomet, kai formuojamos regioninės ekonominės grupės (pavyzd˛iui, NAFTA, ES). Regioninė orientacija netrukdo įmonėms turėti verslo interesų u˛ pasirinkto regiono ribų.

Regioninės strategijos nauda:

Glaudesnis ryys tarp konkretaus regiono klientų ir paslaugų tiekėjų;

Regioninio produkto ir jo reklamos standartizavimo galimybės;

Galimybė greičiau priimti sprendimus ir įgyvendinti politiką;

Galimybė susidurti su palyginti ma˛iau aplinkos kintamųjų;

Labiau apibrė˛tas regiono vartotojų pasirinkimas;

Artimesni santykiai su regioninėmis reklamos agentūromis;

Sandėliavimo ir paskirstymo racionalizavimas;

Galimybės susitelkti patenkinant regiono vartotojų lūkesčius.

Pagrindinis regioninės strategijos trūkumas – netenkinama galimybė gauti globalios gamybos masto ekonomijos ir prarandami kontaktai su rinkomis u˛ regiono ribų.

Strategijos pranaumai ir trūkumai. Daugelio verslų (vietinių ir tarptautinių), investavusių į strategijos formulavimą ir verslo planavimo procedūras, ˛lugimas sukėlė įtarimų dėl strateginio valdymo reikmės. Visų pagrindinių industrinių alių did˛iausios įmonės greitai ir drastikai keičiasi. Pelningas verslas, be abejonės, diktuoja tendencijas rinkoje, atpa˛įsta galimus naudojimo pasikeitimus, reaguoja į aplinką bei “neprisiria” prie apsibrė˛tos strategijos. iandieninis verslo pasaulis yra toks ne˛inomas bei “sūkuringas”, kad nerealu tikėtis vidutinio laiko ar ilgalaikio planų realizavimo.

Neabejotina, kad yra pavyzd˛ių, kai tarptautinio verslo atstovai skiria palyginti ma˛ai dėmesio formaliai strategijai tiksliai įvardinti ir u˛siima konkrečiu verslu sėkmingiau u˛ vidurkį. Jau joks tarptautinis ir multinacionalinis verslas nebegali gyvuoti be strateginio valdymo. Rizika neturėti strategijos pernelyg didelė. Kompanijoms būtina ne tik reaguoti į pasikeitimus ir adaptuoti savo verslą, bet ir aktyviai tirti, kokie pasikeitimai galimi.

Strategijos pranaumai:

padalinių, skyrių ir kitų įmonės struktūrinių dalių koordinavimas tampa lengvesnis;

strategijos formulavimas priverčia vadovus pagalvoti apie galimus ateities pagrindinių konkurentų veiksmus ir pasirengti vartotojų elgsenos pasikeitimams;

strategija suteikia verslui aikius veiklos vertinimo kriterijus;

strategijos formulavimo procesas priverčia vadovus inagrinėti ir identifikuoti savo poziciją bei rasti būdų vidiniams trūkumams itaisyti;

identifikuojamos iorinės grėsmės ir galimybės;

MNK gali i anksto apsispręsti, kaip ji reaguos į nuslepiamus vartotojų skonio bei ilaidų pasikeitimus įvairiose alyse;

apmąstant galimus ateities įvykius ir aplinkybes, galima įmonei rasti būdų, kaip paveikti būsimą pelną;

svarbūs sprendimai priimami tik įvertinus visus faktus, o ne chaotikomis krizinėmis aplinkybėmis;

įmonė, vykdanti nuoseklią strategiją, gali idėstyti savo iteklius daug efektyviau bei valdyti savo darbo metodų ir augimo efektyvumą.

Tačiau yra argumentų, kodėl i strategija nepasiteisina:

ileid˛iama daug pinigų strategijai formuluoti, kurie, sparčiai keičiantis verslo aplinkybėms ir atsirandant būtiniems įmonės pasikeitimams, negrį˛ta;

atsiradus naujiems konkurentams arba nenumatytiems konkurentų veiksmams, būtina tobulinti strategiją, adaptuojant kompaniją pasikeitusiai rinkos situacijai;

labai da˛nai aplinkybės, turinčios itin didelę įtaką svarbiausiems strateginiams sprendimams, yra unikalios ir nenumatomos i anksto;

jeigu pirminiai sprendimai yra neteisingi, neprireikia vykdyti neadekvačios rinkai strategijos.

Prognozė.

Prognozė – tai būsimų situacijų ar įvykių numatymas, prieingai nei planavimas, da˛nai (bet ne visada) susidedantis i anksto nustatytos reakcijos į laukiamus ateities galimus konstatavimų atvejus. Prognozės gali būti pagrįstos praeities įvykiais arba būti grynai spėliojimai (pavyzd˛iui, kai nėra jokių duomenų apie susijusius ankstesnius įvykius arba kai atsitinka kas nors nauja ir tai, kas neturi precedento). Trumpalaikės prognozės daug tikslesnės nei ilgalaikiai planai. Pastarieji labai da˛nai susiję su didele ne˛inomybe, todėl galimos labai didelės klaidų ribos. Taigi įmonės rengia tiek trumpalaikes, tiek ilgalaikes prognozes: pirmąsias smulkesnes, paskesnes – eskizines. Neverta leisti daug pinigų ilgalaikėms menkai ˛inomų įvykių prognozėms.

Gali būti būtina tiek vidinė, tiek iorinė prognozė. Vidinė prognozė gali būti susijusi su filialo katais, įrangos sugedimu, prie˛iūros reikalavimais, darbo naumu, gamyklos panaudojimu, ˛aliavų katais ir jų panaudojimu, grynųjų pinigų įplaukimu ir pan. Iorinė prognozė gali apimti alies ekonominio augimo normas, kainų lygį, u˛sienio valiutos keitimo kursą, vartotojikas ilaidas ir kitus makroekonomikos kintamuosius, rinkos pasidalinimą bei būsimos konkurentų elgsenos numatymą. Da˛nai prognozės turi numatyti ryius tarp kintamųjų ( kas atsitiktų, jeigu) ir generuoti būsimų ilaidų prognozes. Tikėtina, kad tai padeda vadybininkams apsibrė˛ti planuojamos politikos rezultatus ir imtis tinkamiausių veiksmų. Formaliai prognozuojant, įgyvendinimo prielaidos aikiai idėstomos, todėl netikslios prognozės gali būti patikrinamos norint nustatyti, kurios prielaidos neteisingos. Taip įmanoma pasimokyti i praeities klaidų ir pagerinti būsimas prognozes.

Prognozės svarba yra neginčytina, kadangi įmonės vadovai (vadybininkai) neivengiamai priima sprendimus, kurių rezultatai priklauso nuo aplinkos ir veiksnių, ne˛inomų priimant sprendimą. Ne˛inodami būsimų aplinkybių vadybininkai paprastai remiasi savo patirtimi, situacijomis, su kuriomis susidūrė praeityje. Prognozė yra būtina, kai reikia priimti sprendimus ne˛inant būsimų aplinkybių.

Prognozės pranaumai:

prognozė palengvina politikos koordinavimą;

efektyvus planavimas neįmanomas be logikos prognozės procedūros;

Prognozė skatina strategines vizijas. Iniciatyvūs vadovai, savaime suprantama, nori ˛inoti apie ateitį. Logikai sudaryti planai padeda jiems galvoti aikiai ir protingai bei “pasverti” visas alternatyvias galimybes.

Prognozė nėra itin brangus dalykas. Nesudėtingi ir ma˛ai kainuojantys prognozės metodai da˛nai yra tiek pat geri, kiek sudėtinga ir moderni statistikos technika.

Aikūs modeliai ir santykiai tarp kintamųjų gali būti patikrinami įvairiose tarptautinio verslo situacijose, todėl gali būti panaudoti did˛iausi jų pranaumai. ˇinoma, yra sunku įvertinti ir numatyti tendenciją, kiek ji gyvuoja.

Prognozės alternatyva – priimti sprendimus remiantis turimomis aplinkybėmis. Tačiau tai nėra adekvatu greitai besikeičiančiame pasaulyje. Visuomet yra galimybė, jog ateities situacija gali stipriai skirtis nuo tos, kurios tikėjomės praeityje.

Ilgalaikė prognozė reikalinga palengvinti tokių dalykų sprendimą, kaip ilgalaikis pagrindinio kapitalo investavimas į kapitalinius įrenginius (itin svarbu įvedant naujas technologijas), kito verslo įsigijimas arba sujungimas su kitu verslu, tyrimų ir plėtros projektai, naujo produkto plėtra ar įvedimas, arba esamo produkto atsitraukimas. Ilgalaikė prognozė daugiau remiasi statistinių prognozių tikimybe – tai tikslų, bet ne prognozavimų konstatavimas. Planai keleriems metams niekada nebus realizuoti, jeigu nebus nors vienos palankios sąlygos (˛mogikųjų iteklių politikos, tikslų įgyvendinimo procedūros valdymo, naujo produkto plėtros, vadovų mokymo ir pan.). ios sąlygos būtinos sėkmingai jas įgyvendinti. Pastaruoju metu dėl daug atsirandančių keblumų, siekiant ilgalaikių tikslų, ie momentai da˛nai praleid˛iami. Vadybininkus itinka trumpalaikės bėdos, jie ignoruoja ilgalaikę sėkmę lemiančius veiksnius.

Strateginiai tikslai.

Tikslai – tai teiginiai, ko nori pasiekti vadovai. Jie gali būti objektyvūs, subjektyvūs ir savanaudiki. Kuo aikiau idėstyti įmonės tikslai, tuo suprantamesnė siekimo politika. Visi verslai turi ma˛iausiai du bendrus tikslus: nenuostolingumą ir per ilgesnį laiką pakankamų pajamų pasiūlymą savininkams. Be to, skirtingos įmonės turi ir kitų pagrindinių tikslų. Vieni i jų ieko greitų finansinių pajamų maksimizavimo, kiti nori u˛sitvirtinti savo ateitį, aukodami trumpalaikį pelną dėl ilgalaikio. Pirminių strateginių tikslų pavyzd˛iais galėtų būti bendrų pajamų i viso investuoto į verslą kapitalo grą˛a; akcininkų gaunamo pajaus i akcijų didinimas; lyderio pozicijų rinkoje isikovojimas. Konkretūs strateginiai tikslai įmonėje paprastai detalizuoja jos misiją.

Strateginius tikslus apibrė˛ia kompanijos direktorių valdyba, kuri remiasi korporacijos strategija, numatyta dar prie jai steigiantis, bei kompanijos numatyta misija. Aiku, tam įtakos turi ir skirtingi akcininkų interesai. Akcininkų derybinės jėgos, susipa˛inimas su informacija, tam tikrų dalykų imanymas ir poreikis pajamoms padeda įvertinti kiekvienos tikslų grupės preferencijas. Formalus tikslų įvardijimas teikia ios naudos;

Visa įmonės veikla vieningai nukreipta bendriems tikslams siekti;

Nustatyti efektyvaus iteklių panaudojimo kriterijai;

Identifikuojami trūkstami itekliai;

Tikslų įvardijimas patikslina u˛duotis rengiant ˛mogikųjų iteklių planus bei biud˛eto kontrolę;

Tikslinamas kiekvieno vadybininko individualus vaidmuo bei jo u˛duotys.

Nustačius korporacijos tikslus, aikesnė yra ir viduriniosios grandies vadybininkų veikla, palengvinamas įvairiapusių veiklų koordinavimas, apibrė˛iami veiklos vertinimo kriterijai. Visa tai veikia kaip stimulas, skatina veikti ir apibrė˛ia vadybinės kontrolės veiksmus.

Tačiau korporacijos tikslų įvardijimas turi ių trūkumų:

Konkurentai gali apie tikslus su˛inoti ir atitinkamai daryti įtaką savo veiksmams taip, kad tie tikslai nebūtų įgyvendinami;

Konkurentai gali daryti įtaką įmonės veiksmų nelankstumui ir var˛yti įmonės galimybes greitai reaguoti į rinkos tendencijų pasikeitimus;

Tikslai gali veikti vienas kitą ir jų gali daugėti dėl įmonės nesugebėjimo įveikti daugelio tikslų, u˛davinių, kurie nukreipti siekti.

Misija.

Misijos įvardijimas – tai įmonės pagrindinio tikslo apsibrė˛imas: kodėl ji egzistuoja, kaip ji pati save suvokia, ką ji nori padaryti, kokie jos lūkesčiai ir ilgalaikiai trokimai. Tai i dalies ketinimų apsibrė˛imas, nulemtas tam tikrų pagrindinių taisyklių, nurodytų vadybos įmonės elgsenai modeliuoti. Paprastai misija apibrė˛ia, koks pagrindinis kompanijos verslas, kokie jos strateginiai tikslai bei siekiai. Tačiau į detales nesigilinama. Be to, misija turi dvejopą tikslą: nustatyti gaires, kaip verslas turi būti vykdomas kasdieninėje veikloje ir suplanuoti norimą ateities viziją.

Misijos įvardijimas turi būti pakankamai platus, kad iliktų galimybių keisti strategiją esant būtinybei, kai pasikeičia aplinkybės ir atsiranda naujos galimybės. Be to, turi būti įvardinti visų suinteresuotų alių (akcininkų, darbuotojų, funkcinių padalinių, kontroliuojančių iorinių instancijų) reikalavimai.

Misijos įvardijimas priverčia vadybininkus isiaikinti įmonės esminius dalykus, kurie turi įtakos jos stiprybėms ir silpnybėms konkurencinėje aplinkoje. Taip pat priverčia identifikuoti iorinius suvar˛ymus, iplėtoti bendrą visos įmonės veiklos kryptį. Misijos alininkai teigia, kad kruopti verslo misijos analizė padeda numatyti efektyvesnę strategiją: kuo konkretesnė misija, tuo aikesnė įmonės strategija siekiant realizuoti įmonės misiją. Be to, apsibrė˛usi misiją įmonė u˛tikrina sau ilgalaikes vertybes bei veiklą, sukuria konfidencialumo atmosferą ir iorinio pasaulio pagarbą.

Misijos pranaumai:

Misija priverčia aukčiausios grandies vadovus taikyti strateginę filosofinę viziją: kas yra verslas apskritai, kas jiems vadovauja ir ko reikia norint pasiekti troktamų tikslų:

Ji vykdo korporacijos konstitucijos, pagal kurią gali būti vertinami konkretūs veiksmai, vaidmenį;

Ji suteikia galimybę įmonei ir jos darbuotojams ˛inoti veiksmus, kurių reikia pasikeitus kurioms nors aplinkybėms ir palengvina veiksmų sprendimus;

Pasitelkus ją, bendri įmonės itekliai perskirstomi pagal jų prioritetus vykdant įmonės misiją.

Misijos turinys atspindi bendrą įmonės strategiją, glaustai apibendrindamas tikslus ir pagrindinius įmonės paslaugų ar produkcijos vartotojų, akcininkų, tiekėjų bei darbuotojų siekius. Kai kurių įmonių misija gali atspindėti techninę produkto, rinkos ar kitą informaciją bei tęstis keletą puslapių. Tačiau ji taip pat gali u˛imti vieną pastraipą lape ir atspindėti keletą esminių aspektų. Praktiniai misijos apibrė˛imo pavyzd˛iai gali būti:

Mūsų įmonės misija yra pasaulinis lyderis automobilių produkcijos bei susijusių paslaugų pramonėje.

Mūsų misija – iekoti naftos, perdirbti, filtruoti ir parduoti benziną bei naftos produktus pasaulinėje rinkoje.

Bet kuris asmuo, dirbantis įmonėje, turi paremti jos misiją. Praktikai skirtingi vadovai skirtingai interpretuoja įmonės misiją. Dėl to labai svarbu, kad ji būtų aiki, tiksli, nei per plati, nei per siaura ir parayta visiems darbuotojams suprantama kalba.

Strategijos formuluotė.

Strategija gali būti formuluojama apibrė˛us įmonės misiją. Pirmas dalykas, ką, vykstant iam procesui, turi atlikti vadovai, identifikuoti įmonės tarptautinius pranaumus ir trūkumus bei aplinkos grėsmes ir galimybes. Įmonės pranaumai ir trūkumai gali būti susieti su funkcine veikla (pavyzd˛iui, finansų, rinkodaros), įmonės produktų įvairove, gamykla ar įrengimais, pristatymo ir paskirstymo sistemomis, tyrimų ir plėtros veikla, ˛mogikaisiais itekliais ir pan. Grėsmės gali kilti i konkurentų, vyriausybės, taip pat dėl ekonominio nuosmukio rizikos, įstatymų pasikeitimo, produkto moraliko nusenėjimo arba visuomenės skonio pasikeitimo.

Tikėtina, kad i analizė numato kryptį, kuria įmonė turi judėti (rinką, kurioje ji gali veikti, ar jai reikia diversifikuoti savo produkciją ir t.t.) ar veiksmus, kurie būtini atlikti, kad įmonė pasiektų norimus tikslus. Įvykd˛ius numatytus planus, gali būti lyginami tikslai su rezultatais ir keičiami patys tikslai (reikalingi įmonės misijai pasiekti) arba jų vykdymo proceso etapai.

Produkto portfelio analizė.

Įmonės, turinčios daug produktų ir veikiančios tarptautinėje rinkoje, naudojasi kriterijais, kuriais apibrė˛iami produktai, galintys gauti daugiausiai pelno, ir produktai, kurių turi būti atsisakyta. Paprastai daug produktų turinčios tarptautinio verslo įmonės prekiauja trijų tipų produktais:

saugiais produktais, u˛tikrinančiais pastovias pajamas;

besivystančiais produktais, didinančiais savo rinką;

smunkančiais produktais, teikiančiais ma˛ą pelną įmonei dėl to, kad jie arba baigia gyvuoti, arba rinkoje pasirodė nauji konkurentai.

Taigi, daugeliu produktų prekiaujanti tarptautinė įmonė turi siekti subalansuoto produktų portfelio dėl to, kad įmonei u˛tikrintų:

pastovias grynąsias įplaukas;

tai, kad nauji produktai pakeis tuos, kurių gyvavimo ciklas jau besibaigiantis;

tai, kad visa įmonės veikla nėra rizikinga.

Vieni i pirmųjų io portfelio, tinkančio tiek vidaus, tiek tarptautinei rinkai, analizės autorių buvo Bostono konsultacinė grupė, klasifikavusi produktus remiantis dviem rodikliais:

produkto dalimi bendrojoje rinkoje;

rinkos augimo norma.

ˇinoma, jog patys geriausi produktai tie, kurie turi didelę besiplečiančios rinkos dalį ir matomas rykus jos augimas. Ir, savaime suprantama, MNK turi visokiais būdais tai remti.

Verslo augimo norma reikia rinkos plėtrą. Nacionalinėje rinkoje tai būtų vietinio produkto pardavimo didėjimas alies rinkoje. Norint įvertinti, ar verslo augimo norma yra didelė, ar ma˛a, reikėtų remtis BVP Vakarų alyse vidurkiu.

Portfelio analizė industrinėse valstybėse buvo gana plačiai naudojama XX a. 8 ir 9 deimtmečiuose. Abejojant dėl portfelio analizės efektyvumo, ją pradėta naudoti rečiau. Portfelio analizė padeda priimti daugiau taktinių sprendimų, t.y. esamai situacijai koreguoti. Vadybininkai kruopčiai apgalvoja, kuriam i kvadratų priklauso parduodami produktai, nustato tikslus ir paskirsto resursus. Portfelio analizė palengvina strategijos formulavimą bei biud˛eto planavimą. Tačiau i technika kritikuojama dėl savo paprastumo ir dėl to, kad ji verčia vadybininkus ignoruoti kritikai svarbius aplinkos veiksnius. Portfelio trūkumai:

Rinkos augimas ir pasidalinimas nebūtinai susiję su pajamomis ir pelningumu;

Įgudę vadybininkai gali pakeisti produkto, kuriam portfelio analizė gali pasiūlyti “atsitraukti”, likimą.

Strategijos, pateiktos analize, gali būti technikai neįmanomos arba pernelyg brangios jas vykdyti.

Portfelio analizė gali sudaryti mokslinio tikslumo įspūdį, nors praktikai visa analizė pagrįsta subjektyviais vertinimo sprendimais.

Ne visuomet aiku, kuriai būtent rinkai tiekiamas produktas. Rinkos pasidalinimo ir pramonės augimo įvertinimas tokiomis aplinkybėmis gali būti nereikmingas.

Analizė retai būna kokybika.

Empiriniai po˛ymiai retai pateisina analizę. Gana gausu firmų, kurioms numatomas “atsitraukimas” suma˛ėjus pelnui. Tuomet jos gana sėkmingai iplečia savo rinką.

Ignoruojamas ˛mogikasis įmonės bei vadybininkų veiksnys.

i analizė da˛nai pasiteisina įmonėms, kurios parduoda diversifikuotus produktus įvairiose rinkose.

Objektyvios aplinkybės gali pakeisti įmonės produkto gyvavimo ciklą.

Rinkos patrauklumas gali pasikeisti labai staiga, nenuspėjamai ir be įmonės kontrolės veiksnių.

Daugelis veiksnių turi įtakos įmonės pranaumams ir rinkos patrauklumui. Jų pasirinkimo apsvarstymas būtinas kiekvienai įmonei.

Portfelio analizė praktikoje da˛niau yra statistika nei dinamika, atspindinti tik konkretaus momento situaciją. Ji da˛niau apibrė˛ia įmonės situaciją, nei nurodo vadybininkams gaires, ką reikėtų daryti. Praktikai ji niekuomet neatskleid˛ia galimos rizikos pasikeitus aplinkybėms.

Strategijomis, prognozavimu Lietuvoje u˛siima nedaugelis įmonių. Jeigu did˛iosios kompanijos, pavyzd˛iui, “Vilniaus prekyba”, gali prognozuoti savo produktų paklausą Lietuvoje, Latvijoje ar Estijoje, tam lėų smulkiojo bei vidutiniojo verslo įmonės praktikai skirti negali. Da˛nai sėkmingoms įmonėms pakanka (kasmet ar rečiau) pasisamdyti įmonę, konsultantą, kurie gali parengti strategiją būsimam verslui. Tai yra atiduoti ią veiklą į specialistų rankas.

Konkurencinė strategija

Konkurencinės strategijos teorijos vienas i pagrindinių autorių laikomas M. E. Porteris, apibrė˛ęs konkurencinę strategiją kaip kompanijos meną reaguoti į ekonominės aplinkos pasikeitimus (1980 m.).

Pagrindiniai konkurencinės aplinkos veiksniai pagal M. E. Porterį:

Konkurentų įėjimo į rinką paprastumas;

Vartotojų perkamoji galia;

Tiekėjų perkamoji galia;

Substitucinių prekių įvedimo į rinką paprastumas;

Konkurencijos tarp esamų įmonių laipsnis.

Trumpas veiksnių aptarimas:

Įėjimas į rinką. Naujos įmonės mano, jog įeiti į rinką sudėtinga, jeigu esama tokių aplinkybių:

Esama tokios gamybos masto ekonomijos – įeinantieji į pramonę turi i karto gaminti daug ir taip įgyti didelę riziką, jog nepavyks įgyvendinti planų jau tvirtai nusistovėjusioje rinkoje;

akos produkcija labai diferencijuota, skiriasi jos dizainas, iorė skirtinguose rinkos segmentuose. Todėl reikia, kad potencialiai įeinantieji į rinką eikvotų didelius finansinius iteklius reklamai ir pardavimų rėmimui.

Reikalingos brangaus kapitalo investicijos prie pradedant gamybą;

Įeinantieji turi apribotą priėjimą prie paskirstymo kanalų, dėl to jiems reikia investuoti į savo ma˛meninės prekybos takus, paskirstymo tinklą ir pan.

Vyriausybė naudoja grie˛tą įėjimo į rinką politiką, pavyzd˛iui, kokybės reikalavimai, licencijų idavimo kontrolė ir kt.

Įvairūs veiksniai sukuria katų pranaumus jau esamoms įmonėms: patirtis gamyboje, palanki vieta, lengvas priėjimas prie gamybos iteklių ir panai nauda.

Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 2506
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/253/EKSPORTO-IR-IMPORTO-STRATEGIJO32342.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/253/EKSPORTO-IR-IMPORTO-STRATEGIJO32342.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/253/EKSPORTO-IR-IMPORTO-STRATEGIJO32342.php">EKSPORTO IR IMPORTO STRATEGIJOS</a>

EKSPORTO IR IMPORTO STRATEGIJOS

ekonomika

DOCUMENTE SIMILARE

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comenteaza documentul: