EKSPORTO IR IMPORTO STRATEGIJOS

EKSPORTO IR IMPORTO STRATEGIJOS

Strategijos.

Strategija – tai pagrindiniø sprendimø, apimanèiø visas ámonës sritis, parengimas ir plëtra bei viso verslo politikos formulavimas. Strateginiø sprendimø priëmimai yra kompanijos tiekiamø produktø pasirinkimas; rinkos, kuriose kompanijos veikia; kiek sektoriø ir padaliniø ámonë turës; ar veikti ávairiø šaliø rinkos viršûnëje ar apaèioje; ar yra poreikis kitam verslui; kaip finansuoti veiklà. Svarbiausi tie strateginiai sprendimai, kuriuos priima vyresnieji vadybininkai, kadangi jiems skiriami didžiausi ištekliai, bei tie, kurie turi esminæ reikšmæ, kad ámonë gyvuotø. Sprendimai, priimti strategiškai, sudaro precedentà žemesnëms grandims ir pakopoms vykdyti funkciniø padaliniø, sektoriø bei filialø veiklà. Strateginis tarptautinis valdymas daug sudëtingesnis nei vietinis, kadangi tarptautinis verslas susijæs ne tik su tradiciniais strateginiais rinkos, technologijø, konkurentø sprendimais, bet taip pat ir su vietinëje rinkoje veikianèiais ástatymais, ámonës ir šalies vyriausybës santykiais, tarptautine politika. Be abejo, ir aplinka, kurioje priimami strateginiai sprendimai bus ágyvendinti, daug sudëtingesnë ir ávairesnë nei vietos rinkoje.

Strategija dažnai detalizuoja tikslus. Tikslai – tai teiginiai, ko reikia verslui, kad jis bûtø sëkmingas. Kuo konkretesnës ámonës strategijos, tuo lengviau apibrëžti tikslus. Paprastai tikslai orientuojami á tokius dalykus: finansines pajamas, augimo normà, rinkos pasidalinimà, naujo produkto ávedimà, patobulinimo efektyvumà, kaštø taupymo programas, konkurentø pašalinimà ir pan.

Strategija ir taktika – skirtingi dalykai. Taktika apima praktinius strategijos ágyvendinimo metodus. Taktinius veiksmus dažnai vykdo žmones, kurie nëra susijæ su strategijos apibrëžimu.

Taktinio valdymo bei taktiniø sprendimø pavyzdžiai:

Ávairiø šaliø paskirstytojø atranka;

Pirmenybës teikimas konsultantams, kurie prižiûrëtø išorinius projektus vietoj vidiniø ištekliø;

Tarptautinio reklamos agento pasirinkimas;

Patalpø ásigijimo arba nuomos kurios nors šalies filiale pasirinkimas.

Pagrindinius strategijos ir taktikos skirtumus galima paaiškinti tuo, jog, strategija vis tiek gali bûti vykdoma pakankamai sëkmingai, net jeigu kurie nors taktiniai veiksmai atliekami netinkamai. O atvirkštinis variantas negalimas.

Regioninë strategija – tai strategija, kurios metu ámonë visà dëmesá sutelkia tam tikriems regionams (pavyzdžiui, Šiaurës Amerikai, Centrinei Europai, Baltijos šalims). Regioninës strategijos tikslas – pasiekti regioninæ gamybos masto ekonomijà. Multinacionalinës kompanijos (MNK) ryžtasi taikyti regioninæ strategijà tuomet, kai ji turi žiniø ar patirties konkreèiame regione, arba dël to, kad neturi ištekliø, reikalingø pasaulinei rinkai. Ši strategija efektyviausia bûna tuomet, kai formuojamos regioninës ekonominës grupës (pavyzdžiui, NAFTA, ES). Regioninë orientacija netrukdo ámonëms turëti verslo interesø už pasirinkto regiono ribø.

Regioninës strategijos nauda:

Glaudesnis ryšys tarp konkretaus regiono klientø ir paslaugø tiekëjø;

Regioninio produkto ir jo reklamos standartizavimo galimybës;

Galimybë greièiau priimti sprendimus ir ágyvendinti politikà;

Galimybë susidurti su palyginti mažiau aplinkos kintamøjø;

Labiau apibrëžtas regiono vartotojø pasirinkimas;

Artimesni santykiai su regioninëmis reklamos agentûromis;

Sandëliavimo ir paskirstymo racionalizavimas;

Galimybës susitelkti patenkinant regiono vartotojø lûkesèius.

Pagrindinis regioninës strategijos trûkumas – netenkinama galimybë gauti globalios gamybos masto ekonomijos ir prarandami kontaktai su rinkomis už regiono ribø.

Strategijos pranašumai ir trûkumai. Daugelio verslø (vietiniø ir tarptautiniø), investavusiø á strategijos formulavimà ir verslo planavimo procedûras, žlugimas sukëlë átarimø dël strateginio valdymo reikšmës. Visø pagrindiniø industriniø šaliø didžiausios ámonës greitai ir drastiškai keièiasi. Pelningas verslas, be abejonës, diktuoja tendencijas rinkoje, atpažásta galimus naudojimo pasikeitimus, reaguoja á aplinkà bei “neprisiriša” prie apsibrëžtos strategijos. Šiandieninis verslo pasaulis yra toks nežinomas bei “sûkuringas”, kad nerealu tikëtis vidutinio laiko ar ilgalaikio planø realizavimo.

Neabejotina, kad yra pavyzdžiø, kai tarptautinio verslo atstovai skiria palyginti mažai dëmesio formaliai strategijai tiksliai ávardinti ir užsiima konkreèiu verslu sëkmingiau už vidurká. Jau joks tarptautinis ir multinacionalinis verslas nebegali gyvuoti be strateginio valdymo. Rizika neturëti strategijos pernelyg didelë. Kompanijoms bûtina ne tik reaguoti á pasikeitimus ir adaptuoti savo verslà, bet ir aktyviai tirti, kokie pasikeitimai galimi.

Strategijos pranašumai:

padaliniø, skyriø ir kitø ámonës struktûriniø daliø koordinavimas tampa lengvesnis;

strategijos formulavimas priverèia vadovus pagalvoti apie galimus ateities pagrindiniø konkurentø veiksmus ir pasirengti vartotojø elgsenos pasikeitimams;

strategija suteikia verslui aiškius veiklos vertinimo kriterijus;

strategijos formulavimo procesas priverèia vadovus išnagrinëti ir identifikuoti savo pozicijà bei rasti bûdø vidiniams trûkumams ištaisyti;

identifikuojamos išorinës grësmës ir galimybës;

MNK gali iš anksto apsispræsti, kaip ji reaguos á nuslepiamus vartotojø skonio bei išlaidø pasikeitimus ávairiose šalyse;

apmàstant galimus ateities ávykius ir aplinkybes, galima ámonei rasti bûdø, kaip paveikti bûsimà pelnà;

svarbûs sprendimai priimami tik ávertinus visus faktus, o ne chaotiškomis krizinëmis aplinkybëmis;

ámonë, vykdanti nuoseklià strategijà, gali išdëstyti savo išteklius daug efektyviau bei valdyti savo darbo metodø ir augimo efektyvumà.

Taèiau yra argumentø, kodël ši strategija nepasiteisina:

išleidžiama daug pinigø strategijai formuluoti, kurie, sparèiai keièiantis verslo aplinkybëms ir atsirandant bûtiniems ámonës pasikeitimams, negrážta;

atsiradus naujiems konkurentams arba nenumatytiems konkurentø veiksmams, bûtina tobulinti strategijà, adaptuojant kompanijà pasikeitusiai rinkos situacijai;

labai dažnai aplinkybës, turinèios itin didelæ átakà svarbiausiems strateginiams sprendimams, yra unikalios ir nenumatomos iš anksto;

jeigu pirminiai sprendimai yra neteisingi, neprireikia vykdyti neadekvaèios rinkai strategijos.

Prognozë.

Prognozë – tai bûsimø situacijø ar ávykiø numatymas, priešingai nei planavimas, dažnai (bet ne visada) susidedantis iš anksto nustatytos reakcijos á laukiamus ateities galimus konstatavimø atvejus. Prognozës gali bûti pagrástos praeities ávykiais arba bûti grynai spëliojimai (pavyzdžiui, kai nëra jokiø duomenø apie susijusius ankstesnius ávykius arba kai atsitinka kas nors nauja ir tai, kas neturi precedento). Trumpalaikës prognozës daug tikslesnës nei ilgalaikiai planai. Pastarieji labai dažnai susijæ su didele nežinomybe, todël galimos labai didelës klaidø ribos. Taigi ámonës rengia tiek trumpalaikes, tiek ilgalaikes prognozes: pirmàsias smulkesnes, paskesnes – eskizines. Neverta leisti daug pinigø ilgalaikëms menkai žinomø ávykiø prognozëms.

Gali bûti bûtina tiek vidinë, tiek išorinë prognozë. Vidinë prognozë gali bûti susijusi su filialo kaštais, árangos sugedimu, priežiûros reikalavimais, darbo našumu, gamyklos panaudojimu, žaliavø kaštais ir jø panaudojimu, grynøjø pinigø áplaukimu ir pan. Išorinë prognozë gali apimti šalies ekonominio augimo normas, kainø lygá, užsienio valiutos keitimo kursà, vartotojiškas išlaidas ir kitus makroekonomikos kintamuosius, rinkos pasidalinimà bei bûsimos konkurentø elgsenos numatymà. Dažnai prognozës turi numatyti ryšius tarp kintamøjø ( kas atsitiktø, jeigu) ir generuoti bûsimø išlaidø prognozes. Tikëtina, kad tai padeda vadybininkams apsibrëžti planuojamos politikos rezultatus ir imtis tinkamiausiø veiksmø. Formaliai prognozuojant, ágyvendinimo prielaidos aiškiai išdëstomos, todël netikslios prognozës gali bûti patikrinamos norint nustatyti, kurios prielaidos neteisingos. Taip ámanoma pasimokyti iš praeities klaidø ir pagerinti bûsimas prognozes.

Prognozës svarba yra neginèytina, kadangi ámonës vadovai (vadybininkai) neišvengiamai priima sprendimus, kuriø rezultatai priklauso nuo aplinkos ir veiksniø, nežinomø priimant sprendimà. Nežinodami bûsimø aplinkybiø vadybininkai paprastai remiasi savo patirtimi, situacijomis, su kuriomis susidûrë praeityje. Prognozë yra bûtina, kai reikia priimti sprendimus nežinant bûsimø aplinkybiø.

Prognozës pranašumai:

prognozë palengvina politikos koordinavimà;

efektyvus planavimas neámanomas be logiškos prognozës procedûros;

Prognozë skatina strategines vizijas. Iniciatyvûs vadovai, savaime suprantama, nori žinoti apie ateitá. Logiškai sudaryti planai padeda jiems galvoti aiškiai ir protingai bei “pasverti” visas alternatyvias galimybes.

Prognozë nëra itin brangus dalykas. Nesudëtingi ir mažai kainuojantys prognozës metodai dažnai yra tiek pat geri, kiek sudëtinga ir moderni statistikos technika.

Aiškûs modeliai ir santykiai tarp kintamøjø gali bûti patikrinami ávairiose tarptautinio verslo situacijose, todël gali bûti panaudoti didžiausi jø pranašumai. Žinoma, yra sunku ávertinti ir numatyti tendencijà, kiek ji gyvuoja.

Prognozës alternatyva – priimti sprendimus remiantis turimomis aplinkybëmis. Taèiau tai nëra adekvatu greitai besikeièianèiame pasaulyje. Visuomet yra galimybë, jog ateities situacija gali stipriai skirtis nuo tos, kurios tikëjomës praeityje.

Ilgalaikë prognozë reikalinga palengvinti tokiø dalykø sprendimà, kaip ilgalaikis pagrindinio kapitalo investavimas á kapitalinius árenginius (itin svarbu ávedant naujas technologijas), kito verslo ásigijimas arba sujungimas su kitu verslu, tyrimø ir plëtros projektai, naujo produkto plëtra ar ávedimas, arba esamo produkto atsitraukimas. Ilgalaikë prognozë daugiau remiasi statistiniø prognoziø tikimybe – tai tikslø, bet ne prognozavimø konstatavimas. Planai keleriems metams niekada nebus realizuoti, jeigu nebus nors vienos palankios sàlygos (žmogiškøjø ištekliø politikos, tikslø ágyvendinimo procedûros valdymo, naujo produkto plëtros, vadovø mokymo ir pan.). Šios sàlygos bûtinos sëkmingai jas ágyvendinti. Pastaruoju metu dël daug atsirandanèiø keblumø, siekiant ilgalaikiø tikslø, šie momentai dažnai praleidžiami. Vadybininkus ištinka trumpalaikës bëdos, jie ignoruoja ilgalaikæ sëkmæ lemianèius veiksnius.

Strateginiai tikslai.

Tikslai – tai teiginiai, ko nori pasiekti vadovai. Jie gali bûti objektyvûs, subjektyvûs ir savanaudiški. Kuo aiškiau išdëstyti ámonës tikslai, tuo suprantamesnë siekimo politika. Visi verslai turi mažiausiai du bendrus tikslus: nenuostolingumà ir per ilgesná laikà pakankamø pajamø pasiûlymà savininkams. Be to, skirtingos ámonës turi ir kitø pagrindiniø tikslø. Vieni iš jø ieško greitø finansiniø pajamø maksimizavimo, kiti nori užsitvirtinti savo ateitá, aukodami trumpalaiká pelnà dël ilgalaikio. Pirminiø strateginiø tikslø pavyzdžiais galëtø bûti bendrø pajamø iš viso investuoto á verslà kapitalo gràža; akcininkø gaunamo pajaus iš akcijø didinimas; lyderio pozicijø rinkoje išsikovojimas. Konkretûs strateginiai tikslai ámonëje paprastai detalizuoja jos misijà.

Strateginius tikslus apibrëžia kompanijos direktoriø valdyba, kuri remiasi korporacijos strategija, numatyta dar prieš jai steigiantis, bei kompanijos numatyta misija. Aišku, tam átakos turi ir skirtingi akcininkø interesai. Akcininkø derybinës jëgos, susipažinimas su informacija, tam tikrø dalykø išmanymas ir poreikis pajamoms padeda ávertinti kiekvienos tikslø grupës preferencijas. Formalus tikslø ávardijimas teikia šios naudos;

Visa ámonës veikla vieningai nukreipta bendriems tikslams siekti;

Nustatyti efektyvaus ištekliø panaudojimo kriterijai;

Identifikuojami trûkstami ištekliai;

Tikslø ávardijimas patikslina užduotis rengiant žmogiškøjø ištekliø planus bei biudžeto kontrolæ;

Tikslinamas kiekvieno vadybininko individualus vaidmuo bei jo užduotys.

Nustaèius korporacijos tikslus, aiškesnë yra ir viduriniosios grandies vadybininkø veikla, palengvinamas ávairiapusiø veiklø koordinavimas, apibrëžiami veiklos vertinimo kriterijai. Visa tai veikia kaip stimulas, skatina veikti ir apibrëžia vadybinës kontrolës veiksmus.

Taèiau korporacijos tikslø ávardijimas turi šiø trûkumø:

Konkurentai gali apie tikslus sužinoti ir atitinkamai daryti átakà savo veiksmams taip, kad tie tikslai nebûtø ágyvendinami;

Konkurentai gali daryti átakà ámonës veiksmø nelankstumui ir varžyti ámonës galimybes greitai reaguoti á rinkos tendencijø pasikeitimus;

Tikslai gali veikti vienas kità ir jø gali daugëti dël ámonës nesugebëjimo áveikti daugelio tikslø, uždaviniø, kurie nukreipti siekti.

Misija.

Misijos ávardijimas – tai ámonës pagrindinio tikslo apsibrëžimas: kodël ji egzistuoja, kaip ji pati save suvokia, kà ji nori padaryti, kokie jos lûkesèiai ir ilgalaikiai troškimai. Tai iš dalies ketinimø apsibrëžimas, nulemtas tam tikrø pagrindiniø taisykliø, nurodytø vadybos ámonës elgsenai modeliuoti. Paprastai misija apibrëžia, koks pagrindinis kompanijos verslas, kokie jos strateginiai tikslai bei siekiai. Taèiau á detales nesigilinama. Be to, misija turi dvejopà tikslà: nustatyti gaires, kaip verslas turi bûti vykdomas kasdieninëje veikloje ir suplanuoti norimà ateities vizijà.

Misijos ávardijimas turi bûti pakankamai platus, kad išliktø galimybiø keisti strategijà esant bûtinybei, kai pasikeièia aplinkybës ir atsiranda naujos galimybës. Be to, turi bûti ávardinti visø suinteresuotø šaliø (akcininkø, darbuotojø, funkciniø padaliniø, kontroliuojanèiø išoriniø instancijø) reikalavimai.

Misijos ávardijimas priverèia vadybininkus išsiaiškinti ámonës esminius dalykus, kurie turi átakos jos stiprybëms ir silpnybëms konkurencinëje aplinkoje. Taip pat priverèia identifikuoti išorinius suvaržymus, išplëtoti bendrà visos ámonës veiklos kryptá. Misijos šalininkai teigia, kad kruopšti verslo misijos analizë padeda numatyti efektyvesnæ strategijà: kuo konkretesnë misija, tuo aiškesnë ámonës strategija siekiant realizuoti ámonës misijà. Be to, apsibrëžusi misijà ámonë užtikrina sau ilgalaikes vertybes bei veiklà, sukuria konfidencialumo atmosferà ir išorinio pasaulio pagarbà.

Misijos pranašumai:

Misija priverèia aukšèiausios grandies vadovus taikyti strateginæ filosofinæ vizijà: kas yra verslas apskritai, kas jiems vadovauja ir ko reikia norint pasiekti trokštamø tikslø:

Ji vykdo korporacijos konstitucijos, pagal kurià gali bûti vertinami konkretûs veiksmai, vaidmená;

Ji suteikia galimybæ ámonei ir jos darbuotojams žinoti veiksmus, kuriø reikia pasikeitus kurioms nors aplinkybëms ir palengvina veiksmø sprendimus;

Pasitelkus jà, bendri ámonës ištekliai perskirstomi pagal jø prioritetus vykdant ámonës misijà.

Misijos turinys atspindi bendrà ámonës strategijà, glaustai apibendrindamas tikslus ir pagrindinius ámonës paslaugø ar produkcijos vartotojø, akcininkø, tiekëjø bei darbuotojø siekius. Kai kuriø ámoniø misija gali atspindëti techninæ produkto, rinkos ar kità informacijà bei tæstis keletà puslapiø. Taèiau ji taip pat gali užimti vienà pastraipà lape ir atspindëti keletà esminiø aspektø. Praktiniai misijos apibrëžimo pavyzdžiai gali bûti:

Mûsø ámonës misija yra pasaulinis lyderis automobiliø produkcijos bei susijusiø paslaugø pramonëje.

Mûsø misija – ieškoti naftos, perdirbti, filtruoti ir parduoti benzinà bei naftos produktus pasaulinëje rinkoje.

Bet kuris asmuo, dirbantis ámonëje, turi paremti jos misijà. Praktiškai skirtingi vadovai skirtingai interpretuoja ámonës misijà. Dël to labai svarbu, kad ji bûtø aiški, tiksli, nei per plati, nei per siaura ir parašyta visiems darbuotojams suprantama kalba.

Strategijos formuluotë.

Strategija gali bûti formuluojama apibrëžus ámonës misijà. Pirmas dalykas, kà, vykstant šiam procesui, turi atlikti vadovai, identifikuoti ámonës tarptautinius pranašumus ir trûkumus bei aplinkos grësmes ir galimybes. Ámonës pranašumai ir trûkumai gali bûti susieti su funkcine veikla (pavyzdžiui, finansø, rinkodaros), ámonës produktø ávairove, gamykla ar árengimais, pristatymo ir paskirstymo sistemomis, tyrimø ir plëtros veikla, žmogiškaisiais ištekliais ir pan. Grësmës gali kilti iš konkurentø, vyriausybës, taip pat dël ekonominio nuosmukio rizikos, ástatymø pasikeitimo, produkto morališko nusenëjimo arba visuomenës skonio pasikeitimo.

Tikëtina, kad ši analizë numato kryptá, kuria ámonë turi judëti (rinkà, kurioje ji gali veikti, ar jai reikia diversifikuoti savo produkcijà ir t.t.) ar veiksmus, kurie bûtini atlikti, kad ámonë pasiektø norimus tikslus. Ávykdžius numatytus planus, gali bûti lyginami tikslai su rezultatais ir keièiami patys tikslai (reikalingi ámonës misijai pasiekti) arba jø vykdymo proceso etapai.

Produkto portfelio analizë.

Ámonës, turinèios daug produktø ir veikianèios tarptautinëje rinkoje, naudojasi kriterijais, kuriais apibrëžiami produktai, galintys gauti daugiausiai pelno, ir produktai, kuriø turi bûti atsisakyta. Paprastai daug produktø turinèios tarptautinio verslo ámonës prekiauja trijø tipø produktais:

saugiais produktais, užtikrinanèiais pastovias pajamas;

besivystanèiais produktais, didinanèiais savo rinkà;

smunkanèiais produktais, teikianèiais mažà pelnà ámonei dël to, kad jie arba baigia gyvuoti, arba rinkoje pasirodë nauji konkurentai.

Taigi, daugeliu produktø prekiaujanti tarptautinë ámonë turi siekti subalansuoto produktø portfelio dël to, kad ámonei užtikrintø:

pastovias grynàsias áplaukas;

tai, kad nauji produktai pakeis tuos, kuriø gyvavimo ciklas jau besibaigiantis;

tai, kad visa ámonës veikla nëra rizikinga.

Vieni iš pirmøjø šio portfelio, tinkanèio tiek vidaus, tiek tarptautinei rinkai, analizës autoriø buvo Bostono konsultacinë grupë, klasifikavusi produktus remiantis dviem rodikliais:

produkto dalimi bendrojoje rinkoje;

rinkos augimo norma.

Žinoma, jog patys geriausi produktai tie, kurie turi didelæ besipleèianèios rinkos dalá ir matomas ryškus jos augimas. Ir, savaime suprantama, MNK turi visokiais bûdais tai remti.

Verslo augimo norma reiškia rinkos plëtrà. Nacionalinëje rinkoje tai bûtø vietinio produkto pardavimo didëjimas šalies rinkoje. Norint ávertinti, ar verslo augimo norma yra didelë, ar maža, reikëtø remtis BVP Vakarø šalyse vidurkiu.

Portfelio analizë industrinëse valstybëse buvo gana plaèiai naudojama XX a. 8 ir 9 dešimtmeèiuose. Abejojant dël portfelio analizës efektyvumo, jà pradëta naudoti reèiau. Portfelio analizë padeda priimti daugiau taktiniø sprendimø, t.y. esamai situacijai koreguoti. Vadybininkai kruopšèiai apgalvoja, kuriam iš kvadratø priklauso parduodami produktai, nustato tikslus ir paskirsto resursus. Portfelio analizë palengvina strategijos formulavimà bei biudžeto planavimà. Taèiau ši technika kritikuojama dël savo paprastumo ir dël to, kad ji verèia vadybininkus ignoruoti kritiškai svarbius aplinkos veiksnius. Portfelio trûkumai:

Rinkos augimas ir pasidalinimas nebûtinai susijæ su pajamomis ir pelningumu;

Águdæ vadybininkai gali pakeisti produkto, kuriam portfelio analizë gali pasiûlyti “atsitraukti”, likimà.

Strategijos, pateiktos analize, gali bûti techniškai neámanomos arba pernelyg brangios jas vykdyti.

Portfelio analizë gali sudaryti mokslinio tikslumo áspûdá, nors praktiškai visa analizë pagrásta subjektyviais vertinimo sprendimais.

Ne visuomet aišku, kuriai bûtent rinkai tiekiamas produktas. Rinkos pasidalinimo ir pramonës augimo ávertinimas tokiomis aplinkybëmis gali bûti nereikšmingas.

Analizë retai bûna kokybiška.

Empiriniai požymiai retai pateisina analizæ. Gana gausu firmø, kurioms numatomas “atsitraukimas” sumažëjus pelnui. Tuomet jos gana sëkmingai išpleèia savo rinkà.

Ignoruojamas žmogiškasis ámonës bei vadybininkø veiksnys.

Ši analizë dažnai pasiteisina ámonëms, kurios parduoda diversifikuotus produktus ávairiose rinkose.

Objektyvios aplinkybës gali pakeisti ámonës produkto gyvavimo ciklà.

Rinkos patrauklumas gali pasikeisti labai staiga, nenuspëjamai ir be ámonës kontrolës veiksniø.

Daugelis veiksniø turi átakos ámonës pranašumams ir rinkos patrauklumui. Jø pasirinkimo apsvarstymas bûtinas kiekvienai ámonei.

Portfelio analizë praktikoje dažniau yra statistiška nei dinamiška, atspindinti tik konkretaus momento situacijà. Ji dažniau apibrëžia ámonës situacijà, nei nurodo vadybininkams gaires, kà reikëtø daryti. Praktiškai ji niekuomet neatskleidžia galimos rizikos pasikeitus aplinkybëms.

Strategijomis, prognozavimu Lietuvoje užsiima nedaugelis ámoniø. Jeigu didžiosios kompanijos, pavyzdžiui, “Vilniaus prekyba”, gali prognozuoti savo produktø paklausà Lietuvoje, Latvijoje ar Estijoje, tam lëšø smulkiojo bei vidutiniojo verslo ámonës praktiškai skirti negali. Dažnai sëkmingoms ámonëms pakanka (kasmet ar reèiau) pasisamdyti ámonæ, konsultantà, kurie gali parengti strategijà bûsimam verslui. Tai yra atiduoti šià veiklà á specialistø rankas.

Konkurencinë strategija

Konkurencinës strategijos teorijos vienas iš pagrindiniø autoriø laikomas M. E. Porteris, apibrëžæs konkurencinæ strategijà kaip kompanijos menà reaguoti á ekonominës aplinkos pasikeitimus (1980 m.).

Pagrindiniai konkurencinës aplinkos veiksniai pagal M. E. Porterá:

Konkurentø áëjimo á rinkà paprastumas;

Vartotojø perkamoji galia;

Tiekëjø perkamoji galia;

Substituciniø prekiø ávedimo á rinkà paprastumas;

Konkurencijos tarp esamø ámoniø laipsnis.

Trumpas veiksniø aptarimas:

Áëjimas á rinkà. Naujos ámonës mano, jog áeiti á rinkà sudëtinga, jeigu esama tokiø aplinkybiø:

Esama tokios gamybos masto ekonomijos – áeinantieji á pramonæ turi iš karto gaminti daug ir taip ágyti didelæ rizikà, jog nepavyks ágyvendinti planø jau tvirtai nusistovëjusioje rinkoje;

Šakos produkcija labai diferencijuota, skiriasi jos dizainas, išorë skirtinguose rinkos segmentuose. Todël reikia, kad potencialiai áeinantieji á rinkà eikvotø didelius finansinius išteklius reklamai ir pardavimø rëmimui.

Reikalingos brangaus kapitalo investicijos prieš pradedant gamybà;

Áeinantieji turi apribotà priëjimà prie paskirstymo kanalø, dël to jiems reikia investuoti á savo mažmeninës prekybos taškus, paskirstymo tinklà ir pan.

Vyriausybë naudoja griežtà áëjimo á rinkà politikà, pavyzdžiui, kokybës reikalavimai, licencijø išdavimo kontrolë ir kt.

Ávairûs veiksniai sukuria kaštø pranašumus jau esamoms ámonëms: patirtis gamyboje, palanki vieta, lengvas priëjimas prie gamybos ištekliø ir panaši nauda.