EKSPORTO IR IMPORTO STRATEGIJOS

EKSPORTO IR IMPORTO STRATEGIJOS

Strategijos.

Strategija – tai pagrindinių sprendimų, apimančių visas įmonės sritis, parengimas ir plėtra bei viso verslo politikos formulavimas. Strateginių sprendimų priėmimai yra kompanijos tiekiamų produktų pasirinkimas; rinkos, kuriose kompanijos veikia; kiek sektorių ir padalinių įmonė turės; ar veikti įvairių šalių rinkos viršūnėje ar apačioje; ar yra poreikis kitam verslui; kaip finansuoti veiklą. Svarbiausi tie strateginiai sprendimai, kuriuos priima vyresnieji vadybininkai, kadangi jiems skiriami didžiausi ištekliai, bei tie, kurie turi esminę reikšmę, kad įmonė gyvuotų. Sprendimai, priimti strategiškai, sudaro precedentą žemesnėms grandims ir pakopoms vykdyti funkcinių padalinių, sektorių bei filialų veiklą. Strateginis tarptautinis valdymas daug sudėtingesnis nei vietinis, kadangi tarptautinis verslas susijęs ne tik su tradiciniais strateginiais rinkos, technologijų, konkurentų sprendimais, bet taip pat ir su vietinėje rinkoje veikiančiais įstatymais, įmonės ir šalies vyriausybės santykiais, tarptautine politika. Be abejo, ir aplinka, kurioje priimami strateginiai sprendimai bus įgyvendinti, daug sudėtingesnė ir įvairesnė nei vietos rinkoje.

Strategija dažnai detalizuoja tikslus. Tikslai – tai teiginiai, ko reikia verslui, kad jis būtų sėkmingas. Kuo konkretesnės įmonės strategijos, tuo lengviau apibrėžti tikslus. Paprastai tikslai orientuojami į tokius dalykus: finansines pajamas, augimo normą, rinkos pasidalinimą, naujo produkto įvedimą, patobulinimo efektyvumą, kaštų taupymo programas, konkurentų pašalinimą ir pan.

Strategija ir taktika – skirtingi dalykai. Taktika apima praktinius strategijos įgyvendinimo metodus. Taktinius veiksmus dažnai vykdo žmones, kurie nėra susiję su strategijos apibrėžimu.

Taktinio valdymo bei taktinių sprendimų pavyzdžiai:

Įvairių šalių paskirstytojų atranka;

Pirmenybės teikimas konsultantams, kurie prižiūrėtų išorinius projektus vietoj vidinių išteklių;

Tarptautinio reklamos agento pasirinkimas;

Patalpų įsigijimo arba nuomos kurios nors šalies filiale pasirinkimas.

Pagrindinius strategijos ir taktikos skirtumus galima paaiškinti tuo, jog, strategija vis tiek gali būti vykdoma pakankamai sėkmingai, net jeigu kurie nors taktiniai veiksmai atliekami netinkamai. O atvirkštinis variantas negalimas.

Regioninė strategija – tai strategija, kurios metu įmonė visą dėmesį sutelkia tam tikriems regionams (pavyzdžiui, Šiaurės Amerikai, Centrinei Europai, Baltijos šalims). Regioninės strategijos tikslas – pasiekti regioninę gamybos masto ekonomiją. Multinacionalinės kompanijos (MNK) ryžtasi taikyti regioninę strategiją tuomet, kai ji turi žinių ar patirties konkrečiame regione, arba dėl to, kad neturi išteklių, reikalingų pasaulinei rinkai. Ši strategija efektyviausia būna tuomet, kai formuojamos regioninės ekonominės grupės (pavyzdžiui, NAFTA, ES). Regioninė orientacija netrukdo įmonėms turėti verslo interesų už pasirinkto regiono ribų.

Regioninės strategijos nauda:

Glaudesnis ryšys tarp konkretaus regiono klientų ir paslaugų tiekėjų;

Regioninio produkto ir jo reklamos standartizavimo galimybės;

Galimybė greičiau priimti sprendimus ir įgyvendinti politiką;

Galimybė susidurti su palyginti mažiau aplinkos kintamųjų;

Labiau apibrėžtas regiono vartotojų pasirinkimas;

Artimesni santykiai su regioninėmis reklamos agentūromis;

Sandėliavimo ir paskirstymo racionalizavimas;

Galimybės susitelkti patenkinant regiono vartotojų lūkesčius.

Pagrindinis regioninės strategijos trūkumas – netenkinama galimybė gauti globalios gamybos masto ekonomijos ir prarandami kontaktai su rinkomis už regiono ribų.

Strategijos pranašumai ir trūkumai. Daugelio verslų (vietinių ir tarptautinių), investavusių į strategijos formulavimą ir verslo planavimo procedūras, žlugimas sukėlė įtarimų dėl strateginio valdymo reikšmės. Visų pagrindinių industrinių šalių didžiausios įmonės greitai ir drastiškai keičiasi. Pelningas verslas, be abejonės, diktuoja tendencijas rinkoje, atpažįsta galimus naudojimo pasikeitimus, reaguoja į aplinką bei “neprisiriša” prie apsibrėžtos strategijos. Šiandieninis verslo pasaulis yra toks nežinomas bei “sūkuringas”, kad nerealu tikėtis vidutinio laiko ar ilgalaikio planų realizavimo.

Neabejotina, kad yra pavyzdžių, kai tarptautinio verslo atstovai skiria palyginti mažai dėmesio formaliai strategijai tiksliai įvardinti ir užsiima konkrečiu verslu sėkmingiau už vidurkį. Jau joks tarptautinis ir multinacionalinis verslas nebegali gyvuoti be strateginio valdymo. Rizika neturėti strategijos pernelyg didelė. Kompanijoms būtina ne tik reaguoti į pasikeitimus ir adaptuoti savo verslą, bet ir aktyviai tirti, kokie pasikeitimai galimi.

Strategijos pranašumai:

padalinių, skyrių ir kitų įmonės struktūrinių dalių koordinavimas tampa lengvesnis;

strategijos formulavimas priverčia vadovus pagalvoti apie galimus ateities pagrindinių konkurentų veiksmus ir pasirengti vartotojų elgsenos pasikeitimams;

strategija suteikia verslui aiškius veiklos vertinimo kriterijus;

strategijos formulavimo procesas priverčia vadovus išnagrinėti ir identifikuoti savo poziciją bei rasti būdų vidiniams trūkumams ištaisyti;

identifikuojamos išorinės grėsmės ir galimybės;

MNK gali iš anksto apsispręsti, kaip ji reaguos į nuslepiamus vartotojų skonio bei išlaidų pasikeitimus įvairiose šalyse;

apmąstant galimus ateities įvykius ir aplinkybes, galima įmonei rasti būdų, kaip paveikti būsimą pelną;

svarbūs sprendimai priimami tik įvertinus visus faktus, o ne chaotiškomis krizinėmis aplinkybėmis;

įmonė, vykdanti nuoseklią strategiją, gali išdėstyti savo išteklius daug efektyviau bei valdyti savo darbo metodų ir augimo efektyvumą.

Tačiau yra argumentų, kodėl ši strategija nepasiteisina:

išleidžiama daug pinigų strategijai formuluoti, kurie, sparčiai keičiantis verslo aplinkybėms ir atsirandant būtiniems įmonės pasikeitimams, negrįžta;

atsiradus naujiems konkurentams arba nenumatytiems konkurentų veiksmams, būtina tobulinti strategiją, adaptuojant kompaniją pasikeitusiai rinkos situacijai;

labai dažnai aplinkybės, turinčios itin didelę įtaką svarbiausiems strateginiams sprendimams, yra unikalios ir nenumatomos iš anksto;

jeigu pirminiai sprendimai yra neteisingi, neprireikia vykdyti neadekvačios rinkai strategijos.

Prognozė.

Prognozė – tai būsimų situacijų ar įvykių numatymas, priešingai nei planavimas, dažnai (bet ne visada) susidedantis iš anksto nustatytos reakcijos į laukiamus ateities galimus konstatavimų atvejus. Prognozės gali būti pagrįstos praeities įvykiais arba būti grynai spėliojimai (pavyzdžiui, kai nėra jokių duomenų apie susijusius ankstesnius įvykius arba kai atsitinka kas nors nauja ir tai, kas neturi precedento). Trumpalaikės prognozės daug tikslesnės nei ilgalaikiai planai. Pastarieji labai dažnai susiję su didele nežinomybe, todėl galimos labai didelės klaidų ribos. Taigi įmonės rengia tiek trumpalaikes, tiek ilgalaikes prognozes: pirmąsias smulkesnes, paskesnes – eskizines. Neverta leisti daug pinigų ilgalaikėms menkai žinomų įvykių prognozėms.

Gali būti būtina tiek vidinė, tiek išorinė prognozė. Vidinė prognozė gali būti susijusi su filialo kaštais, įrangos sugedimu, priežiūros reikalavimais, darbo našumu, gamyklos panaudojimu, žaliavų kaštais ir jų panaudojimu, grynųjų pinigų įplaukimu ir pan. Išorinė prognozė gali apimti šalies ekonominio augimo normas, kainų lygį, užsienio valiutos keitimo kursą, vartotojiškas išlaidas ir kitus makroekonomikos kintamuosius, rinkos pasidalinimą bei būsimos konkurentų elgsenos numatymą. Dažnai prognozės turi numatyti ryšius tarp kintamųjų ( kas atsitiktų, jeigu) ir generuoti būsimų išlaidų prognozes. Tikėtina, kad tai padeda vadybininkams apsibrėžti planuojamos politikos rezultatus ir imtis tinkamiausių veiksmų. Formaliai prognozuojant, įgyvendinimo prielaidos aiškiai išdėstomos, todėl netikslios prognozės gali būti patikrinamos norint nustatyti, kurios prielaidos neteisingos. Taip įmanoma pasimokyti iš praeities klaidų ir pagerinti būsimas prognozes.

Prognozės svarba yra neginčytina, kadangi įmonės vadovai (vadybininkai) neišvengiamai priima sprendimus, kurių rezultatai priklauso nuo aplinkos ir veiksnių, nežinomų priimant sprendimą. Nežinodami būsimų aplinkybių vadybininkai paprastai remiasi savo patirtimi, situacijomis, su kuriomis susidūrė praeityje. Prognozė yra būtina, kai reikia priimti sprendimus nežinant būsimų aplinkybių.

Prognozės pranašumai:

prognozė palengvina politikos koordinavimą;

efektyvus planavimas neįmanomas be logiškos prognozės procedūros;

Prognozė skatina strategines vizijas. Iniciatyvūs vadovai, savaime suprantama, nori žinoti apie ateitį. Logiškai sudaryti planai padeda jiems galvoti aiškiai ir protingai bei “pasverti” visas alternatyvias galimybes.

Prognozė nėra itin brangus dalykas. Nesudėtingi ir mažai kainuojantys prognozės metodai dažnai yra tiek pat geri, kiek sudėtinga ir moderni statistikos technika.

Aiškūs modeliai ir santykiai tarp kintamųjų gali būti patikrinami įvairiose tarptautinio verslo situacijose, todėl gali būti panaudoti didžiausi jų pranašumai. Žinoma, yra sunku įvertinti ir numatyti tendenciją, kiek ji gyvuoja.

Prognozės alternatyva – priimti sprendimus remiantis turimomis aplinkybėmis. Tačiau tai nėra adekvatu greitai besikeičiančiame pasaulyje. Visuomet yra galimybė, jog ateities situacija gali stipriai skirtis nuo tos, kurios tikėjomės praeityje.

Ilgalaikė prognozė reikalinga palengvinti tokių dalykų sprendimą, kaip ilgalaikis pagrindinio kapitalo investavimas į kapitalinius įrenginius (itin svarbu įvedant naujas technologijas), kito verslo įsigijimas arba sujungimas su kitu verslu, tyrimų ir plėtros projektai, naujo produkto plėtra ar įvedimas, arba esamo produkto atsitraukimas. Ilgalaikė prognozė daugiau remiasi statistinių prognozių tikimybe – tai tikslų, bet ne prognozavimų konstatavimas. Planai keleriems metams niekada nebus realizuoti, jeigu nebus nors vienos palankios sąlygos (žmogiškųjų išteklių politikos, tikslų įgyvendinimo procedūros valdymo, naujo produkto plėtros, vadovų mokymo ir pan.). Šios sąlygos būtinos sėkmingai jas įgyvendinti. Pastaruoju metu dėl daug atsirandančių keblumų, siekiant ilgalaikių tikslų, šie momentai dažnai praleidžiami. Vadybininkus ištinka trumpalaikės bėdos, jie ignoruoja ilgalaikę sėkmę lemiančius veiksnius.

Strateginiai tikslai.

Tikslai – tai teiginiai, ko nori pasiekti vadovai. Jie gali būti objektyvūs, subjektyvūs ir savanaudiški. Kuo aiškiau išdėstyti įmonės tikslai, tuo suprantamesnė siekimo politika. Visi verslai turi mažiausiai du bendrus tikslus: nenuostolingumą ir per ilgesnį laiką pakankamų pajamų pasiūlymą savininkams. Be to, skirtingos įmonės turi ir kitų pagrindinių tikslų. Vieni iš jų ieško greitų finansinių pajamų maksimizavimo, kiti nori užsitvirtinti savo ateitį, aukodami trumpalaikį pelną dėl ilgalaikio. Pirminių strateginių tikslų pavyzdžiais galėtų būti bendrų pajamų iš viso investuoto į verslą kapitalo grąža; akcininkų gaunamo pajaus iš akcijų didinimas; lyderio pozicijų rinkoje išsikovojimas. Konkretūs strateginiai tikslai įmonėje paprastai detalizuoja jos misiją.

Strateginius tikslus apibrėžia kompanijos direktorių valdyba, kuri remiasi korporacijos strategija, numatyta dar prieš jai steigiantis, bei kompanijos numatyta misija. Aišku, tam įtakos turi ir skirtingi akcininkų interesai. Akcininkų derybinės jėgos, susipažinimas su informacija, tam tikrų dalykų išmanymas ir poreikis pajamoms padeda įvertinti kiekvienos tikslų grupės preferencijas. Formalus tikslų įvardijimas teikia šios naudos;

Visa įmonės veikla vieningai nukreipta bendriems tikslams siekti;

Nustatyti efektyvaus išteklių panaudojimo kriterijai;

Identifikuojami trūkstami ištekliai;

Tikslų įvardijimas patikslina užduotis rengiant žmogiškųjų išteklių planus bei biudžeto kontrolę;

Tikslinamas kiekvieno vadybininko individualus vaidmuo bei jo užduotys.

Nustačius korporacijos tikslus, aiškesnė yra ir viduriniosios grandies vadybininkų veikla, palengvinamas įvairiapusių veiklų koordinavimas, apibrėžiami veiklos vertinimo kriterijai. Visa tai veikia kaip stimulas, skatina veikti ir apibrėžia vadybinės kontrolės veiksmus.

Tačiau korporacijos tikslų įvardijimas turi šių trūkumų:

Konkurentai gali apie tikslus sužinoti ir atitinkamai daryti įtaką savo veiksmams taip, kad tie tikslai nebūtų įgyvendinami;

Konkurentai gali daryti įtaką įmonės veiksmų nelankstumui ir varžyti įmonės galimybes greitai reaguoti į rinkos tendencijų pasikeitimus;

Tikslai gali veikti vienas kitą ir jų gali daugėti dėl įmonės nesugebėjimo įveikti daugelio tikslų, uždavinių, kurie nukreipti siekti.

Misija.

Misijos įvardijimas – tai įmonės pagrindinio tikslo apsibrėžimas: kodėl ji egzistuoja, kaip ji pati save suvokia, ką ji nori padaryti, kokie jos lūkesčiai ir ilgalaikiai troškimai. Tai iš dalies ketinimų apsibrėžimas, nulemtas tam tikrų pagrindinių taisyklių, nurodytų vadybos įmonės elgsenai modeliuoti. Paprastai misija apibrėžia, koks pagrindinis kompanijos verslas, kokie jos strateginiai tikslai bei siekiai. Tačiau į detales nesigilinama. Be to, misija turi dvejopą tikslą: nustatyti gaires, kaip verslas turi būti vykdomas kasdieninėje veikloje ir suplanuoti norimą ateities viziją.

Misijos įvardijimas turi būti pakankamai platus, kad išliktų galimybių keisti strategiją esant būtinybei, kai pasikeičia aplinkybės ir atsiranda naujos galimybės. Be to, turi būti įvardinti visų suinteresuotų šalių (akcininkų, darbuotojų, funkcinių padalinių, kontroliuojančių išorinių instancijų) reikalavimai.

Misijos įvardijimas priverčia vadybininkus išsiaiškinti įmonės esminius dalykus, kurie turi įtakos jos stiprybėms ir silpnybėms konkurencinėje aplinkoje. Taip pat priverčia identifikuoti išorinius suvaržymus, išplėtoti bendrą visos įmonės veiklos kryptį. Misijos šalininkai teigia, kad kruopšti verslo misijos analizė padeda numatyti efektyvesnę strategiją: kuo konkretesnė misija, tuo aiškesnė įmonės strategija siekiant realizuoti įmonės misiją. Be to, apsibrėžusi misiją įmonė užtikrina sau ilgalaikes vertybes bei veiklą, sukuria konfidencialumo atmosferą ir išorinio pasaulio pagarbą.

Misijos pranašumai:

Misija priverčia aukščiausios grandies vadovus taikyti strateginę filosofinę viziją: kas yra verslas apskritai, kas jiems vadovauja ir ko reikia norint pasiekti trokštamų tikslų:

Ji vykdo korporacijos konstitucijos, pagal kurią gali būti vertinami konkretūs veiksmai, vaidmenį;

Ji suteikia galimybę įmonei ir jos darbuotojams žinoti veiksmus, kurių reikia pasikeitus kurioms nors aplinkybėms ir palengvina veiksmų sprendimus;

Pasitelkus ją, bendri įmonės ištekliai perskirstomi pagal jų prioritetus vykdant įmonės misiją.

Misijos turinys atspindi bendrą įmonės strategiją, glaustai apibendrindamas tikslus ir pagrindinius įmonės paslaugų ar produkcijos vartotojų, akcininkų, tiekėjų bei darbuotojų siekius. Kai kurių įmonių misija gali atspindėti techninę produkto, rinkos ar kitą informaciją bei tęstis keletą puslapių. Tačiau ji taip pat gali užimti vieną pastraipą lape ir atspindėti keletą esminių aspektų. Praktiniai misijos apibrėžimo pavyzdžiai gali būti:

Mūsų įmonės misija yra pasaulinis lyderis automobilių produkcijos bei susijusių paslaugų pramonėje.

Mūsų misija – ieškoti naftos, perdirbti, filtruoti ir parduoti benziną bei naftos produktus pasaulinėje rinkoje.

Bet kuris asmuo, dirbantis įmonėje, turi paremti jos misiją. Praktiškai skirtingi vadovai skirtingai interpretuoja įmonės misiją. Dėl to labai svarbu, kad ji būtų aiški, tiksli, nei per plati, nei per siaura ir parašyta visiems darbuotojams suprantama kalba.

Strategijos formuluotė.

Strategija gali būti formuluojama apibrėžus įmonės misiją. Pirmas dalykas, ką, vykstant šiam procesui, turi atlikti vadovai, identifikuoti įmonės tarptautinius pranašumus ir trūkumus bei aplinkos grėsmes ir galimybes. Įmonės pranašumai ir trūkumai gali būti susieti su funkcine veikla (pavyzdžiui, finansų, rinkodaros), įmonės produktų įvairove, gamykla ar įrengimais, pristatymo ir paskirstymo sistemomis, tyrimų ir plėtros veikla, žmogiškaisiais ištekliais ir pan. Grėsmės gali kilti iš konkurentų, vyriausybės, taip pat dėl ekonominio nuosmukio rizikos, įstatymų pasikeitimo, produkto morališko nusenėjimo arba visuomenės skonio pasikeitimo.

Tikėtina, kad ši analizė numato kryptį, kuria įmonė turi judėti (rinką, kurioje ji gali veikti, ar jai reikia diversifikuoti savo produkciją ir t.t.) ar veiksmus, kurie būtini atlikti, kad įmonė pasiektų norimus tikslus. Įvykdžius numatytus planus, gali būti lyginami tikslai su rezultatais ir keičiami patys tikslai (reikalingi įmonės misijai pasiekti) arba jų vykdymo proceso etapai.

Produkto portfelio analizė.

Įmonės, turinčios daug produktų ir veikiančios tarptautinėje rinkoje, naudojasi kriterijais, kuriais apibrėžiami produktai, galintys gauti daugiausiai pelno, ir produktai, kurių turi būti atsisakyta. Paprastai daug produktų turinčios tarptautinio verslo įmonės prekiauja trijų tipų produktais:

saugiais produktais, užtikrinančiais pastovias pajamas;

besivystančiais produktais, didinančiais savo rinką;

smunkančiais produktais, teikiančiais mažą pelną įmonei dėl to, kad jie arba baigia gyvuoti, arba rinkoje pasirodė nauji konkurentai.

Taigi, daugeliu produktų prekiaujanti tarptautinė įmonė turi siekti subalansuoto produktų portfelio dėl to, kad įmonei užtikrintų:

pastovias grynąsias įplaukas;

tai, kad nauji produktai pakeis tuos, kurių gyvavimo ciklas jau besibaigiantis;

tai, kad visa įmonės veikla nėra rizikinga.

Vieni iš pirmųjų šio portfelio, tinkančio tiek vidaus, tiek tarptautinei rinkai, analizės autorių buvo Bostono konsultacinė grupė, klasifikavusi produktus remiantis dviem rodikliais:

produkto dalimi bendrojoje rinkoje;

rinkos augimo norma.

Žinoma, jog patys geriausi produktai tie, kurie turi didelę besiplečiančios rinkos dalį ir matomas ryškus jos augimas. Ir, savaime suprantama, MNK turi visokiais būdais tai remti.

Verslo augimo norma reiškia rinkos plėtrą. Nacionalinėje rinkoje tai būtų vietinio produkto pardavimo didėjimas šalies rinkoje. Norint įvertinti, ar verslo augimo norma yra didelė, ar maža, reikėtų remtis BVP Vakarų šalyse vidurkiu.

Portfelio analizė industrinėse valstybėse buvo gana plačiai naudojama XX a. 8 ir 9 dešimtmečiuose. Abejojant dėl portfelio analizės efektyvumo, ją pradėta naudoti rečiau. Portfelio analizė padeda priimti daugiau taktinių sprendimų, t.y. esamai situacijai koreguoti. Vadybininkai kruopščiai apgalvoja, kuriam iš kvadratų priklauso parduodami produktai, nustato tikslus ir paskirsto resursus. Portfelio analizė palengvina strategijos formulavimą bei biudžeto planavimą. Tačiau ši technika kritikuojama dėl savo paprastumo ir dėl to, kad ji verčia vadybininkus ignoruoti kritiškai svarbius aplinkos veiksnius. Portfelio trūkumai:

Rinkos augimas ir pasidalinimas nebūtinai susiję su pajamomis ir pelningumu;

Įgudę vadybininkai gali pakeisti produkto, kuriam portfelio analizė gali pasiūlyti “atsitraukti”, likimą.

Strategijos, pateiktos analize, gali būti techniškai neįmanomos arba pernelyg brangios jas vykdyti.

Portfelio analizė gali sudaryti mokslinio tikslumo įspūdį, nors praktiškai visa analizė pagrįsta subjektyviais vertinimo sprendimais.

Ne visuomet aišku, kuriai būtent rinkai tiekiamas produktas. Rinkos pasidalinimo ir pramonės augimo įvertinimas tokiomis aplinkybėmis gali būti nereikšmingas.

Analizė retai būna kokybiška.

Empiriniai požymiai retai pateisina analizę. Gana gausu firmų, kurioms numatomas “atsitraukimas” sumažėjus pelnui. Tuomet jos gana sėkmingai išplečia savo rinką.

Ignoruojamas žmogiškasis įmonės bei vadybininkų veiksnys.

Ši analizė dažnai pasiteisina įmonėms, kurios parduoda diversifikuotus produktus įvairiose rinkose.

Objektyvios aplinkybės gali pakeisti įmonės produkto gyvavimo ciklą.

Rinkos patrauklumas gali pasikeisti labai staiga, nenuspėjamai ir be įmonės kontrolės veiksnių.

Daugelis veiksnių turi įtakos įmonės pranašumams ir rinkos patrauklumui. Jų pasirinkimo apsvarstymas būtinas kiekvienai įmonei.

Portfelio analizė praktikoje dažniau yra statistiška nei dinamiška, atspindinti tik konkretaus momento situaciją. Ji dažniau apibrėžia įmonės situaciją, nei nurodo vadybininkams gaires, ką reikėtų daryti. Praktiškai ji niekuomet neatskleidžia galimos rizikos pasikeitus aplinkybėms.

Strategijomis, prognozavimu Lietuvoje užsiima nedaugelis įmonių. Jeigu didžiosios kompanijos, pavyzdžiui, “Vilniaus prekyba”, gali prognozuoti savo produktų paklausą Lietuvoje, Latvijoje ar Estijoje, tam lėšų smulkiojo bei vidutiniojo verslo įmonės praktiškai skirti negali. Dažnai sėkmingoms įmonėms pakanka (kasmet ar rečiau) pasisamdyti įmonę, konsultantą, kurie gali parengti strategiją būsimam verslui. Tai yra atiduoti šią veiklą į specialistų rankas.

Konkurencinė strategija

Konkurencinės strategijos teorijos vienas iš pagrindinių autorių laikomas M. E. Porteris, apibrėžęs konkurencinę strategiją kaip kompanijos meną reaguoti į ekonominės aplinkos pasikeitimus (1980 m.).

Pagrindiniai konkurencinės aplinkos veiksniai pagal M. E. Porterį:

Konkurentų įėjimo į rinką paprastumas;

Vartotojų perkamoji galia;

Tiekėjų perkamoji galia;

Substitucinių prekių įvedimo į rinką paprastumas;

Konkurencijos tarp esamų įmonių laipsnis.

Trumpas veiksnių aptarimas:

Įėjimas į rinką. Naujos įmonės mano, jog įeiti į rinką sudėtinga, jeigu esama tokių aplinkybių:

Esama tokios gamybos masto ekonomijos – įeinantieji į pramonę turi iš karto gaminti daug ir taip įgyti didelę riziką, jog nepavyks įgyvendinti planų jau tvirtai nusistovėjusioje rinkoje;

Šakos produkcija labai diferencijuota, skiriasi jos dizainas, išorė skirtinguose rinkos segmentuose. Todėl reikia, kad potencialiai įeinantieji į rinką eikvotų didelius finansinius išteklius reklamai ir pardavimų rėmimui.

Reikalingos brangaus kapitalo investicijos prieš pradedant gamybą;

Įeinantieji turi apribotą priėjimą prie paskirstymo kanalų, dėl to jiems reikia investuoti į savo mažmeninės prekybos taškus, paskirstymo tinklą ir pan.

Vyriausybė naudoja griežtą įėjimo į rinką politiką, pavyzdžiui, kokybės reikalavimai, licencijų išdavimo kontrolė ir kt.

Įvairūs veiksniai sukuria kaštų pranašumus jau esamoms įmonėms: patirtis gamyboje, palanki vieta, lengvas priėjimas prie gamybos išteklių ir panaši nauda.