TEORINIAI MIKROKLIMATO FORMAVIMO PAGRINDAI

1.1. Mikroklimato samprata

Mikroklimatas dažnai laikomas ta organizacijos savybe, kuri¹ nesvarbu kur žmonės dirbtų jaučia kasdien. Įvairūs autoriai mokslinėje literatūroje kalbėdami apie mikroklimat¹ pirmiausia kalba apie dvasinź ir materialinź terpź, o taip pat gretina su psichologine būsena. Jucevičienė (1996) teigia kad organizacijos klimatas – tai psichologinė organizacijos kokybė kuri atspindi darbuotojų savijautos, emocijų, būsenų bendrumas organizacijoje. Organizacijos klimato s¹voka minima Lewino, Lipitto (1939) darbuose. Hellriegel ir Slocum ( 2007) teigimu , klimatas yra tam tikros organizacijos atributų rinkinys, kuris išryškėja iš to, kaip organizacijoje elgiamasi su jos nariais.. Kiti apibūdina kaip charakteristikų visum¹ kuri: skiria vien¹ organizacij¹ nuo kitos; veikia žmonių elgesį organizacijoje; kur santykiai tźsiasi tam tikr¹ laikotarpį.

Pagal Guščinskienź (2000), s¹vok¹ „mikroklimatas“ vieni pirmųjų pradėjo tirti E.Porchand, J.Gillmer, B. Schnider , J.Bartted ir kiti.

P.Jucevičienės (1999) nuomone, mikroklimatas – ,,tai žmogiškoji aplinka, kurioje darbuotojai dirba savo darb¹; mikroklimato negalima paliesti, pamatyti, bet jis tvyro ore“. Keičiantis įstaigos personalui, keičiant vadovavimo stilių, įgyvendinant bendruosius uždavinius, keičiasi ir mikroklimatas” (Jucevičienė 1996).

Mikroklimatas yra grupė charakteristikų, apibūdinančių organizacij¹, kuri išsiskiria iš kitų ir yra ilgalaikė bei įtakoja organizacijos narius.

Hellriegel ir Slocum įsitikinimu, mikroklimatas yra tam tikros organizacijos ir jos padalinių suvokiamų atributų rinkinys, kuris išryškėja iš elgesio su organizacijos ir jos padalinių nariais bei aplinka (Ivancevich , 1990).

Mikroklimatas tapo labai plačia ir apibendrinančia s¹voka, apimančia daugybź faktorių ir jiems įtak¹ darančių veiksnių. Pripažįstama, jog tarp įstaigos psichologinio mikroklimato ir darbo efektyvumo yra glaudi s¹saja, palankus mikroklimatas sudaro geresnes s¹lygas kokybiškam ugdymui bei ugdimuisi. Siekimas keistis skatina įvertinti mikroklimat¹.

Mikroklimatas tai yra psichologinė organizacijos kokybė, atspindinti darbuotojų savijautos, emocinių būsenų bendrumus organizacijoje. Kasiulis, Barvydienė (2001) teigia, kad organizacijos kultūra neatskiriamai susijusi su jos mikroklimatu. Organizacijos mikroklimatas yra jos padalinių, darbo grupių psichologinio klimato pagrindas ir dažniausiai reguliatorius. Organizacijos mikroklimato koncentras yra hipotetinė konstrukcija, esanti tarp objektyvių organizacijos požymių ir darbuotojų elgesio:

» tipiškas kiekvienai organizacijai ar jos padaliniui;

» daugiadimensis;

» turintis įtakos organizacijos narių elgesiui;

» pasižymi ilgalaikiu stabilumu;

» kolektyviai suvokiamas;

» pamatuojamas (galima tirti, apklausti žmones);

» formuojamas.

Mikroklimato pagrindas – žmonių jausmai, santykiai, emocijos, o kultūra - tai vertybės, interesai.

Forehand ir Gilmer (1964) taip pat suformuluoja organizacijos klimato apibrėžim¹ teigiantį, kad organizacijos mikroklimatas yra grupė charakteristikų, apibūdinančių organizacij¹, kuri išsiskiria iš kitų ir yra ilgalaikė bei įtakoja organizacijos narių personal¹. Taguiri (1968) teigimu, reikėtų dėmesį kreipti ne į organizacij¹ kaip visum¹, bet į pavienius organizacijos narius, t.y. organizacijos klimatas – ilgalaikė vidinės organizacijos aplinkos charakteristika, kuri¹ išgyvena jos nariai, įtakoja jų elgesį. Moran ir Volkwein Kongas, Gordaon, (2000) organizacijos mikroklimat¹ charakterizuoja kaip:

» kolektyvinį suvokim¹ apie organizacij¹ su pagarba tokiam aspektui, kaip autonomija, pasitikėjimas, s¹junga, parama, pripažinimas, inovacijos ir teisingumas;

» sudaryt¹ narių bendravimu, bendradarbiavimu;

» tarnauja situacijos interpretacija;

» atspindi dominuojančias kultūros normas ir požiūrius;

veikia kaip įtakos šaltinis darbuotojų elgesiui.

Analizuojant mikroklimato s¹vokos ribas galima nustatyti daugeliu būdų, priskiriant jai tam tikrus bruožus pasirinktus iš daugelio, kurie laikomi jos savybėmis. Kitaip tariant, mikroklimatas gali pasirodyti pagrindine pasitenkinimo darbu ir darbo atlikimo priežastimi.

Koys ir DeCotiis (1991) pabrėžia mikroklimato s¹vok¹ išskirdami aštuonias dimensijas: savarankiškumas, sanglauda, pasitikėjimas, įtampa, palaikymas, pripažinimas, s¹žiningumas, inovacijos (žr. prieduose lentelė Nr. 1).

Pasak Targamadzės (1999), organizacijos mikroklimat¹ geriausiai apibūdina devyni G.H. Litwin ir R.Stringer išskirti kriterijai, kuriuos autorė pabandė pritaikyti bendrojo lavinimo mokyklai.

1. Struktūra ir varžymas: kiek organizacijos nariai turi paklusti nustatytoms taisyklėms, normoms, vykdomai politikai, o taip pat, kiek organizacija varžo savo narių elgesį .

2. Individuali atsakomybė: atsakomybės laipsnis, atliekant darb¹, t.y. šis kriterijus nustato, ar darbuotojas gali laisvai priiminėti reikiamus sprendimus prieš tai nepasitarźs su savo tiesioginiu vadovu.

3. Šiluma ir palaikymas: parodo organizacijos narių supratim¹, kad draugiškumas jų organizacijoje yra vertinga norma, pasitikėjimas vieni kitais ir kaip vieni kitus palaiko darbe.

4. Apdovanojimai ir nuobaudos: apdovanojimų ir nuobaudų sistema nusako darbuotojų suvokim¹, už k¹ jie bus apdovanojami ir vertinami, o už k¹ baudžiami ir kritikuojami.

5. Veiklos standartai bei lūkesčiai: veiklos standartai ir lūkesčiai nusako, ar organizacija sau ir savo nariams kelia aukštus ar žemus tikslus bei veiklos standartus ir ar tikisi, kad keliami tikslai bus įgyvendinti.

6. Lyderiavimas : susidarius probleminei situacijai, darbo grupės nariai noriai arba nenoriai prisiima lyderio vaidmenį. Kartais organizacijoje dominuoja ne vienas, o keli lyderiai.

7. Konfliktai bei tolerancija: šis kriterijus apibūdina organizacijos nuostatas konfliktų atžvilgiu.

8. Rizika: šis kriterijus nusako, kiek organizacija yra atvira netradiciniam m¹stymui bei rizikai ir kiek darbuotojai skatinami inovacijoms .

9. Identifikacija su organizacija : šis kriterijus nusako kiek reikšminga mokykla.

1.2.Organizacijos mikroklimato diagnostika

Yra daug organizacinio klimato tyrimo būdų. Cullen (1993), Victor (1993), Bronson (1993); Hellriegel, Hocum, (1974); Nave, (1986); Siegel, Turney, (1980); Tagiuri, (1968) (cit. pagal Ott, (1998)). Nurodoma, jog egzistuoja du vertinimo aspektai atliekant tyrimus: (1) bendras mikroklimatas, susidedantis iš individualaus suvokimo ir 2) neišvengiamų problemų, su kuriomis susiduriama naudojant kiekybinius metodus sprendimas aprašant reiškinius iš trumpalaikės objektyvaus stebėtojo perspektyvos.

Diržytė, Patapas (2001) teigia, kad kebliausia, pasak minėto autoriaus, organizacinio mikroklimato vertinimo dalis yra trečiasis klausimas, t.y. pasiekti susitarim¹ dėl organizacinio mikroklimato naudotino apibrėžimo. Tiksliau tariant, nusprźsti, kaip apibrėžiamas mikroklimatas vertinimo tikslais. Ši užduotis gali pasirodyti nesudėtinga, tačiau taip nėra, kadangi paprastai tai ne vertinimo, o politikos klausimas.

Pirmiausiai, organizacijos imasi nustatinėti ar vertinti mikroklimat¹ ne vien dėl įdomumo. Organizacijos tam turi praktinių priežasčių: pavyzdžiui, jos siekia nustatyti pokyčių reikalingum¹, įvertinti pasirengim¹ naujai programai, nustatyti nuostatų ar jausminius barjerus, kurie gali sukelti problemų įgyvendinant planuojamas iniciatyvas, akcentuoti planuojamus pokyčius, arba nustatyti pagrind¹, remiantis kuriuo bus galima suprasti organizacinių pokyčių poreikį Burns (1996).

Antra, mikroklimato identifikavimo procesas atskleidžia paprastai tik numanom¹ organizacijos gerųjų savybių vertź ar įsitikinimus apie j¹. Kas daro organizacij¹ „gera“, „sveika“ ar „efektyvia“? Kokių mikroklimato indikatorių, koks lygis praneša apie tai, kad reikalingi pokyčiai? Ar organizacinio mikroklimato gerinimas (ir kokių jo aspektų?) pakels organizacijos efektyvumo lygį (kokie to indikatoriai?) Tai sunkūs klausimai, į kuriuos yra tik socialinio fakto tipo atsakymai, o atsakymai dažnai įtakoja, kokia ar kieno programa bus įgyvendinama (Ott (1998)).

Trečia, organizacinio klimato identifikavimo priežastimi paprastai yra noras ar bandymas patobulinti organizacij¹ iš anksto numatytu būdu. Tokiais tobulinimais dažniausiai tampa veiksmai, susijź su darbuotojų motyvacija, pasitenkinimu atliekamu darbu arba personalo vadybos praktikomis. Visi organizacinio mikroklimato aspektai atspindi numanomas standartines pažiūras ir požiūrį į tai, kas turėtų būti padaryta siekiant patobulinti organizacij¹. Kai tyrimai yra atliekami siekiant socialinio įvertinimo ar interpretacijos, įmanoma aptikti ir nustatyti tik tuos poreikius ir kintamuosius, į kuriuos tokie tyrimai nukreipti. O jei aspektas nėra įtrauktas, tai jis ir neegzistuoja! Tokiu būdu, iš vienos pusės, jei visuotinio kokybės valdymo šalininkai galvotų, kad visuotinis kokybės valdymas greičiausiai pagerins organizacinį mikroklimat¹ (apibrėžiam¹ kaip darbuotojų suvokim¹ apie suteikiamas teises), jie kovotų siekdami įtraukti į naudotinas priemones klausimus apie teisių suteikim¹. Iš kitos pusės, jei personalo direktorius ar institucijos vadovas tikėtų, kad organizacijos tobulum¹ geriausiai galima pasiekti gerinant vadovų komunikacinius įgūdžius arba išaiškinant egzistuojančias dviprasmiškas taisykles, tai priemone taptų informacijos apie šiuos aspektus rinkimas. Tokiu būdu sprendimas dėl to, kokį organizacinio mikroklimato aspekt¹ reikia vertinti, gali peraugti į politines grumtynes Ott (1998).

Organizacijos mikroklimato veiksniai

Anot Jacikevičiaus (1995), mikroklimatas yra įtakojamas daugelio organizacijos charakteristikų. Reikšmingiausia iš jų – vadovaujančių darbuotojų elgesys. Taip pat svarbu organizacijos dydis ir tai, kiek laiko organizacija gyvuoja, organizacijoje dirbančių žmonių darbo planavimo, atlygio ir apdovanojimo ypatybės. Organizacijos vadovui būtina žinoti esam¹ psichologinio klimato lygį ir nepasitenkinimo šaltinius, nes daugelį klimat¹ įtakojančių faktorių galima keisti, taip gerinant darbuotojų pasitenkinim¹ darbu.

Iš visų išvardintų organizacijos mikroklimato sampratų formuojami organizacijos klimat¹ įtakojantys veiksnius.

Organizacijos klimat¹ įtakoja daug veiksnių, vienas iš pagrindinių, kompleksiškai veikiančių mikroklimato vystim¹si, yra organizacijos kultūra. Labai svarbu sukurti palankų mikroklimat¹ organizacijoje, nes tam reikšmės turi šie veiksniai: vadovavimo kokybė; pasitenkinimo darbuotojais lygis; komunikacija; naudingo darbo pojūtis; suvokta atsakomybė už atliekam¹ darb¹; teisingas atlyginimas; protinga kontrolė; darbuotojo dalyvavimas organizacijos veikloje.

Organizacijos mikroklimatui įtak¹ darantys veiksniai:

» vadovavimas;

» darbuotojų vertikalūs bei horizontalūs tarpusavio santykiai;

» vadovavimo grupei stilius;

» darbo s¹lygos konkrečiose darbo vietose;

» darbo ir dirbančiųjų poilsio organizavimas;

» materialinis ir moralinis skatinimas;

» darbuotojų pasitenkinimas darbu;

» motyvacija;

» grupės darna;

» socialinis psichologinis suderinamumas;

» bendravimas (Kasiulis, Barvydienė (2001)).

Grupės klimat¹ lemia:

» darbuotojų vertikalūs bei horizontalūs tarpusavio santykiai;

» vadovavimo grupei stilius;

» darbo s¹lygos konkrečiose darbo vietose;

» darbo ir darbuotojų poilsio organizavimas;

» materialinis ir moralinis skatinimas.

Santykiams grupėje daug įtakos turi vadovas, vadovo autoritetas ir vadovavimo stilius bei metodai. Mikroklimat¹ veikia vadovo savybės bei grupės narių individualios asmenybės savybės. Kasiulio, Barvydienės (2001) teigimu vadovas parenka darbuotojus, juos paskirsto, skatina ir baudžia, organizuoja darb¹, auklėja (plači¹ja prasme), informuoja, formuoja tokias jų savybes, kurios užtikrina grupės aktyvų, draugišk¹, našų darb¹, ger¹ nuotaik¹.

I.4. Organizacinio mikroklimato keičiamumas ir kokybė

Organizacinio mikroklimato keičiamumas taip pat pasižymi keletu įdomių interpretavimo problemų. Visi žmonės skirtingai reaguoja į įtamp¹ sukeliančias situacijas. Ne visi darbuotojai reaguoja vienodai į t¹ patį dirgiklį (Afanasjeva (2003)). Jei personalo vadovai tirtų mikroklimat¹ po to, kai buvo įdiegta premijų mokėjimo programa ar pakeista darbo aplinka, jie greičiausiai gautų tam tikrus šabloninius atsakymus, tačiau būtų ir skirtingų supratimo (aiškinimo) variantų apie organizacinį mikroklimat¹ darbo grupėse ir skirtingose laiko plotmėse (Ott (1998)). Šie skirtumai gali būti aiškinami kaip atskleidžiantys, kad egzistuoja tam tikras subklimatas arba kad nėra visa apimančio organizacinio mikroklimato. Jei vadovai nebus atidūs, jie gali išsirinkti netinkam¹ aiškinim¹ apie organizacij¹.

Tačiau svarbus dalykas yra tai, kaip nesusipainioti šioje sudėtingoje situacijoje. Ott (1998) pataria, jog reikia neturėti abejonių dėl to, kam reikalingas organizacinio mikroklimato nustatymas, o tada sukurti ar pasirinkti toki¹ priemonź ar vertinimo proces¹, kuris labiausiai tinka nusimatytam tikslui.

Vadovai turi suprasti svarb¹ tų funkcijų, kurias atlieka kultūra ir klimatas jų organizacijoje, ypač  nusakant pasirengim¹ pokyčiams ar jų atmetim¹. Večkienė ir kt. (1996) mano, kad švietimas taip pat atlieka kultūros perdavimo ir transformavimo funkcij¹, per jį reprodukuojamos ir kuriamos socialinės funkcijos ir statusas. Be to, personalo praktikai turėtų būti pasirengź atpažinti šių dviejų s¹vokų išskirtines savybes ir, to pasekoje, numatyti skirtingus tikslus, metodikas ir strategijas kultūrai ir mikroklimatui identifikuoti (žr. 1 lentelė, prieduose).

Tačiau organizacinės kultūros ir klimato keitimas ar išlaikymas gali būti ir sunkus, daug laiko reikalaujantis, brangus, nepopuliarus, neapibrėžtas, ilgalaikis ir rizikingas sumanymas. O suprasti, ar šie veiksmai buvo sėkmingi, yra beveik taip pat sunku ir kontraversiška (Dutcher, Hayashida, Sheposh, Dickason, (1992)). Personalo valdymo skyriams, prisiimantiems lyderių ir pokyčių iniciatorių vaidmenį, reikia turėti ištis¹ eilź įgūdžių, nuostatų ir galimybių, kurių gali ir nebūti tuo metu tuose skyriuose ar kurių tuo metu negali pasiūlyti patikimi konsultantai.

Todėl, kai numatoma keisti organizacinį mikroklimat¹ ar kultūr¹, būtina įtikinti aukštesniuosius pareigūnus, kad prireiks daug kantrybės ir resursų visiems neapibrėžtiems uždaviniams įgyvendinti – tokiu laiku ir tokioje aplinkoje, kai tiek kantrybė, tiek resursai tampa deficitu (Ott, 1998).

Gero organizacijos mikroklimato požymiai

Pasekmių motyvacija: kuo labiau darbo organizacija skatina asmeninius santykius,  sudaro galimybź progresuoti, tuo geresnė savijauta ir tarpasmeniniai santykiai.

» Tarpasmeninių santykių kokybė: vadovo ir pavaldinio santykiai s¹lygoja žmonių būsenas, kurios dar apibūdina ir moralinį mikroklimat¹. Jis aprėpia vadovo asmenybės savybes, bendravimo su pavaldiniais stilių, metodus, darbuotojų parinkim¹, jų išdėstym¹, pareigų bei įgaliojimų delegavim¹.

» Darbuotojų savarankiškumas: kiek, kuriuo metu darbuotojai gali pasirinkti operatyvinius sprendimus – sprźsti ir veikti savarankiškai.

» Organizacijos struktūra: lemia darbuotojų veiklos metodus bei procedūras ir užtikrina jų kontrolź.

» Statusų poliariškumas: kuo didesnis bendravimo skirtumas tarp įvairaus lygio personalo narių, tuo prasčiau žmonės jaučiasi.

Mikroklimatas labai priklauso ir nuo tikrųjų lyderių: jokia grupė negali puikiai veikti be vadovo, iniciatoriaus, kuris kelia veiklos tikslus, skatina juos įgyvendinti, derina grupės ir visos organizacijos darbuotojų pastangas.

„Organizacijos klimatas ir konkrečiai jos kiekvienos grupės ( komandos) klimatas glaudžiai susijź“ (Kasiulis, Barvydienė, 2001).  Kuo skiriasi mikroklimatas ir kultūra, jų skiriamieji bruožai pateikti lentelėje ( žr. prieduose 1 lentelė).

I.5. Organizacijos kultūros ir mikroklimato s¹sajos

„Organizacijos mikroklimat¹ įtakoja daug veiksnių, vienas iš pagrindinių, kompleksiškai veikiančių organizacijos mikroklimato vystim¹si, yra organizacijos kultūra“ (Jucevičienė 1996).

Daug veiksnių ir jėgų nulemia organizacijos imlum¹ ar priešinim¹si pokyčiams, įskaitant tokius dalykus kaip įstatymais nustatyti įgaliojimai, organizacinės struktūros pobūdis, organizacijos aptarnaujama klientūra bei vykdomos funkcijos. Tačiau organizacinio klimato ir kultūros pokyčių svarba tapo vos ne kiekvieno pastaruoju metu leidžiamo straipsnio ar knygos apie visuotinės kokybės vadyb¹ tema Atkinson (1990), Ott, (1998), Vasiliauskas (2002) Zakarevičius (2003).

Kaip teigia Handy (1994), mikroklimatas ir kultūra kartu sudaro t¹ terpź, kurioje vystosi ir gyvuoja organizacijos identitetas, individualybė ir išskirtinumas. Kartu jie apibrėžia tas sritis, kuriose organizacija gali reikšti pretenzijas dėl darbuotojų energijos, entuziazmo ar lojalumo stokos. Tofler ( 1999) teigia, kad, vadovas gali pasinaudoti jam suteiktais įgaliojimais ir leisti oficialius potvarkius, kuriais reikalaujama tam tikro elgesio, veiksmų ar nurodymų laikymosi. Tačiau taip pat yra žinoma, kad tik labai nedaug vadovų gali pasinaudoti savo turima valdžia tam, kad įpareigotų laikytis pozityvaus požiūrio, būti kūrybingais ar reikšti pagarb¹ arba įpareigotų imtis rizikos tam tikros jėgos ar kliento naudai.

„Tik nedaugelis nesėkmių įgyvendinant organizacijos tobulinimo iniciatyvas kyla dėl netinkamos politikos ar nekompetetingumo valdyme“ (Ott, Shafritz (1994)). Dažnesni tie atvejai, kai pagrindine nesėkmių priežastimi tapo organizacinė kultūra ir jos įtakojamas darbinis mikroklimatas McNabb, Sepic (1995). Nėra lengva įtikinti darbuotojus, kurie dešimtmečiais dirbo tik tam, kad efektyviai reaguotų į tam tikrus faktorius ar klientų problemas, elgtis kitaip.

Anot Diržytės (2001), organizacijos mikroklimatas ir kultūra turi tuos raktus, kuriais gali pasinaudoti personalo vadovas norėdamas atrakinti status quo, t.y. padėti organizacijai atsidurti aukštesnio lygio veiklos, našumo, lankstumo, novatoriškumo, efektyvumo ar įvairovės plotmėje (Atkinson, 1990; Kopelmann, Brief, Guzzo, 1990; Mac Nabb and Sepic, 1995; Siehl and Martin, (1990). „ Klimatas ir kultūra turi raktus, kuriais gali pasinaudoti personalo vadovas siekdamas išlaikyti organizacinį pranašum¹ tada, kai pasaulis aplink toki¹ organizacij¹ keičiasi ir j¹ „atakuoja“ (Hunt, 1995).

Įstaigos kultūra ir mikroklimatas suteikia galimybes įtakoti žmones, kad šie keistų – ar išlaikytų – savo įsitikinimus, vertybes, požiūrį ir elgsenos modelius, pavyzdžiui, nor¹ nuoširdžiai išklausyti klientų nuomonės, požiūrį į darb¹, arba nor¹ kontaktuoti ir bendrauti su žmonėmis kituose valdžios vienetuose ar privačiame sektoriuje. Organizacijos kultūra ir klimatas gali paskatinti žmones dalyvauti (arba neleisti jiems dalyvauti) organizacijos tobulinimo veikloje. Personalo valdymo specialybei vis labiau atitrūkstant nuo savo izoliuotos personalizmo istorijos ir tampant pagrindinį vaidmenį vaidinančia profesija, kuri dažnai reiškia vadovavim¹ pokyčių iniciatyvoms, į personalo vadovo „bagaž¹“ turi būti įtraukti tokie metodai, kurių pagalba galima nustatyti, interpretuoti, keisti ir palaikyti organizacijos kultūr¹ ir mikroklimat¹ (Salanick, Pfeffer, 1977, cit. pagal Ott, 1998.).

Kiekviena mokykla paprastai turi savo subkultūr¹. Dažnai personalo valdymo subkultūros ir subklimatas slopina, užgniaužia ir galiausiai atbaido žmones, pasižyminčius gabumais ir teigiamu požiūriu į organizacinius pokyčius. Tradicinės personalo sistemos (tarpusavyje susijusios pareigų klasifikavimo politikos ir procedūros; potencialių darbuotojų atranka; atlyginimo skalių, pakopų ir ribų nustatymas; darbuotojo veiklos vertinimas; atlyginimo didinimas) – tai pokyčiams besipriešinančių organizacinių kultūrų produktas ir varomoji jėga (Shafritz, Riccucci, Rosenbloom and Hyde, 1992; Butkus, 1996). Turint omenyje tai, kad tradiciniai „personalininkai“ ir sistemos, kurias jie administruoja, dominuoja personalo valdymo subkultūroje, bus sunku mokyklai tapti pagrindine ir efektyvia veikiančia pokyčių įgyvendinimo lydere. Paulauskaitė, Vanagas (1998).

Iki šiol buvo aptartos idėjos ir savybės, kurios bendros tiek organizacijos mikroklimatui, tiek kultūrai. Tačiau, nors ir pasižymėdamos vienodomis savybėmis, šios dvi sritys iš esmės yra skirtingi reiškiniai, o tokių reiškinių skirtumai labai svarbūs personalo vadovams. Organizacinis mikroklimatas lengviau pakeičiamas ir įvertinamas, tačiau jis gali būti laikinas, kaip ir nuotaika. Mikroklimatas yra labiau paviršiuje ir gana nesunkiai pajaučiamas. Su atskirais įvykiais susijź pokyčiai ar lyderių pasikeitimai gali tapti postūmiu mikroklimato svyravimams, ir pokyčius galima lengvai pastebėti. Organizacinė kultūra yra visiškai kitkas. Ji yra lyg įterpta į organizacijos struktūr¹. Kai vadovai ar konsultantai tvirtina, kad organizacijos kultūra pasikeitė, jie paprastai nesupranta, kad pasikeitė tik organizacijos mikroklimatas. Kai kultūra keičiasi, ji nepagerėja netikėtai; ji išlieka (Ott, 1998).

Tad būtina suprasti priežastis, potekstes ir sunkumus nustatant, keičiant ir išlaikant mikroklimat¹ ar kultūr¹. Yra svarbių priežasčių, metodų ir būdų dirbti su abiem šiais reiškiniais, bet atsižvelgiant į tai, kad mikroklimatas ir kultūra nėra tie patys reiškiniai, tai ir tos priežastys, metodai ir būdai yra skirtingi. Kiekvienas reiškinys turi būti suprastas ir būtina suvokti, k¹ galima ir ko negalima padaryti.

„Klimatas yra paplitusi ir gerai žinoma tema literatūroje, kurioje nagrinėjama organizacijos teorijos, organizacijos elgesio, tyrimų ir personalo valdymo klausimai. Klimatas buvo apibrėžiamas įvairiai: kaip „psichologinė aplinka, kurioje atsiskleidžia tam tikras individų elgesys“ (Trice, Bever, 1993, cit. pagal Ott, 1998); „apibendrintas organizacijos darbo aplinkos suvokimas, kuris yra daugiau vaizduojamasis nei vertinamasis“ (Joyce, Slocum, 1984); ir „organizacijos vidinė aplinka, (a) kuri¹ patiria organizacijos nariai; ? (b) kuri įtakoja jų elgesį, ir (c) kuri gali būti aiškinama konkrečios organizacijos požymių grupės išraiška“ (Tagiuri, 1968, cit. pagal Ott, 1998). Kadangi mikroklimatas yra socialinė samprata, tai, kaip nurodo (Ott 1998), galutinis jo apibrėžimas ir neegzistuoja.

Diržytė, Patapas (2001) teigia, kad organizacinio klimato keitimas nėra nepaprastas novatoriškas žygdarbis, bent jau esant įprastoms aplinkybėms ir artimiausios perspektyvos atžvilgiu. Tačiau per daug dažnai visuotinės kokybės vadybos ir kitų organizacijos tobulinimo iniciatyvų šalininkai maišo mikroklimato pokyčius su kultūros pasikeitimu Ott (1998).

Su atskirais įvykiais susijź pokyčiai ar lyderių pasikeitimai gali tapti postūmiu staigiam organizacijos klimato pasikeitimui. Dažnai pasikeitimai atsiranda iškart tik pašalinus spaudim¹ Stephen (2003). Jei organizacijos klimatas pasikeičia dėl to, kad pasikeitė vadovas, tai labai tikėtina, kad, jei tik naujasis vadovas nukreipia savo dėmesį į kit¹ nauj¹ iniciatyv¹ ar renkam¹ post¹, dažnai pereinama ar staiga sugrįžtama prie senojo mikroklimato. Tuo tarpu pakeitus organizacijos kultūr¹, įsitikinimai, požiūris, vertybės ir elgsena ne taip lengvai sugr¹žinami. Organizacijos kultūros pokyčiai reiškia organizacijos charakterio ar identiteto keitim¹.

Mikroklimato identifikavimas nereikalauja ypatingai didelių pastangų. Organizacinės apklausos (Dunnington, 1993; Dutka, Frankel, 1993; Edvards, Thomas, 1993, Slick, 1985; Booth – Kuvley, Edwards, 1993, cit. pagal Ott, 1998) ir ištisinės studijos, identifikuojančios mikroklimat¹, reikalauja kruopštaus planavimo ir atlikimo, tačiau jas nėra taip sunku administruoti.