VADOVAVIMAS MOKYKLOJE KAIP MIKROKLIMATO VEIKSNYS

„Vadovavimas mokykloje – ne tik tikslø, uždaviniø numatymas, darbo planavimas ir organizavimas, bet ir techniniø, socialiniø, pedagoginiø, psichologiniø, biologiniø procesø tikslingas nukreipimas, siekiant optimaliø rezultatø, kartu atsižvelgiant á tø procesø ypatumus ir dësningumus“ (R. Dobranskienë, 2004, p. 66).

Parikh (2005) teigia, kad iš šiuolaikinio vadovo vis dažniau reikalaujama žmogiškøjø savybiø, lyderystës ágûdžiø. Vienoje iš naujausiø apklausø, darbuotojø prašë ávardinti vien¹, vienintelê, svarbiausi¹ savybê, kuri¹ privalëtø turëti idealus jø vadovas, ir beveik visi darbuotojai pirmiausia nurodë žmogišk¹sias savybes: teisingum¹, supratim¹, kantrybê, atvirum¹, dosnum¹.

Vadovavimas - valdymo užduotis numatyti trokštam¹ organizacijos ateitá ir vesti á t¹ ateitá (James A.F., Stoner R. Edward Freeman, Daniel R., Gilbert,Jr. 1999). Edukologai tvirtina, kad mokyklos tobulëjimas ir teikiamø paslaugø kokybë yra tiesiogiai susijusi su vadovø veikla. Nuo vadovø veiklos priklauso ar pasiseks mokykloje vykdomos reformos. Vadovams, siekiantiems sukurti šiuolaikišk¹ tobulëjanèi¹ mokykl¹, vien paprasèiausiø teisës ir administravimo žiniø nebeužtenka. Mokyklos vadovas privalo žinoti klasikinës vadybos ágûdžius. Kompleksiškai derinti su instrukciniu vadovavimu bei vadovavimu pokyèiams. Daugelyje mokyklø vyrauja ,,izoliacijos kultûra“, kuri¹ galima áveikti pasitelkiant vadovavim¹ pokyèiams. Parikh J. (2005) teigimu gyvename naujø technologijø amžiuje, taèiau darbo procese vis svarbesnis tampa žmogiškasis faktorius. Neišvengiamai keièiasi darbo santykiai. Tad vis didesni reikalavimai keliami vadovui.

Dobranskienës (1997) teigimu, kuo demokratiškesnë yra mokykla, tuo daugiau vadovavimo elementø išdalyta ir paskirstyta keletui žmoniø. Vadovavimas susirinkimui, darbo grupei ar pagalbos proceso organizavimui nëra užduotys, kurias turi atlikti aukšèiausias pareigas einantis asmuo, bet jos bus paskirtos tiems asmenims, kurie turi atitinkamus ágûdžius.

„Mokykloje, kurioje veikia autoritarinis vadovavimo stilius, – visi sprendimai ateis ,,iš viršaus“. Paprastai vadovas priima sprendimus pasikalbëjês su tais, kurie átraukti á atitinkam¹ veikl¹. Kiti turi prisitaikyti prie sistemos ir idëjø, ateinanèiø ,,iš viršaus“ (Lies Gualtherie van Weezel, 2002). Anot autorës, dirbant demokratiškai, vadovo užduotis – palengvinti darb¹, atidžiai ir ádëmiai klausant tø, kurie dirba, ir tø, kurie yra diskusijø objektas. Dirbti kartu, vadinasi, dirbti trimis kryptimis: á viršø, á šonus ir á apaèi¹. ,,Ášonus“ – tai yra laikyti vieni kitø iniciatyvas rimtomis, kas ypaè svarbu norint bendradarbiauti. ,, Á viršø“ – tai reiškia remti iniciatyv¹, kuri kyla iš apaèios. Aktyvum¹ skatina iniciatyva ir jauèiama atsakomybë sudaryti s¹lygas dirbti, idëjoms kilti ir mokytis. Veikla varijuoja nuo nurodymø davimo iki rûpinimosi s¹lygomis. Vis labiau direktorius ar pavaduotojas pabrëžia, kaip galima atlikti darb¹, kuris turi bûti padarytas. Duoda struktûr¹, kuri ágalina darbuotojus žengti kitus žingsnius.

Tam, kuris vadovauja organizacijai ar komandai, labai konkreèiø ágûdžiø, tokiø kaip vesti susirinkim¹, formuluoti tikslus, turëti žiniø apie numatomus etapus, reikia ir baziniø ágûdžiø, ir požiûriø. Svarbûs aspektai:

» Visada turëti galvoje tai, kas turi bûti padaryta. Visa apimantis žvilgsnis turi bûti daugiau ar mažiau detalus.

» Bûti dëmesingam pokyèiams išorëje ir viduje ir žiûrëti á prieká. Siekti, kad darbas, kuris turi bûti padarytas, bûtø naudingas.

» Žinoti prieinamus išteklius, tokius kaip finansinë situacija, medžiagos, baldai, asmenø gebëjimai ir ádarbinimo s¹lygos.

» Bûti atidžiam kiekvienos dalies ir visos organizacijos tikslui.

Suprasti s¹veik¹ tarp atskirø daliø ir organizacijos, kaip visumos.

» Pasitikëti savo komandos nariais, neignoruoti jø kritiškos reakcijos.

»Daryti sprendimus reikiamu momentu, išlaikant pusiausvyr¹ tarp prašymo gauti daugiau informacijos, dalyvauti dialoge, taip pat nutraukiant ryšius ir suvokiant pasekmes.

» Suprasti darbo kokybê ir grupës bei institucijos kultûr¹. Reikia vertinti stipri¹sias ir silpn¹sias puses, atsižvelgiant á pasekmes moksleiviams ir darbuotojams (Lies Gualtherie van Weezel, 2002).

Kaip teigia Lies Gualtherie van Weezel ( 2002 ) nëra nei gero, nei blogo vadovavimo stiliaus – yra tik tinkamas ar netinkamas tai grupei, toje situacijoje, tiems uždaviniams tuo momentu išsprêsti. Vadovavimas grupei turëtø bûti arèiau kolegialaus, demokratinio stiliaus.

Kiekviena organizacija turëtø pasirûpinti savo darbuotojø aktyviuoju poilsiu, rekreacija.

Vadovai ir daugelis darbuotojø pernelyg akcentuoja materialiná skatinim¹, nepelnytai menkindami ir apskritai pamiršdami moralines paskatas:

Anot Kasiulio, Barvydienës (2001) ypating¹ vaidmená formuojant grupê bei nuotaik¹ joje vaidina vadovas. Sukurti palankø mikroklimat¹ yra vienas sunkiausiø, daugiausia darbo ir pastangø reikalaujanèiø vadovo veiklos uždaviniø. Optimizuodamas santykius vadovas turëtø suburti stiprø, sveik¹ grupës branduolá: tegul pradžioje tai bus neabejingi grupës tikslams, jos veiklai asmenys, o vëliau tas bûrys plësis.

1. Lyderiavimas ir vadovavimas

Jacikevièius (1995) teigia, kad veikianèioje grupëje išsiskiria asmenys, kurie vadovauja grupës veiklai, ir asmenys, kurie vykdo vadovaujanèiøjø nurodymus. Vadovaujantys – lyderiai, o vykdantys – pasekëjai. Lyderiai skirstomi á formalius ir neformalius. Formalûs dažniausiai vadinami vadovais, viršininkais ir pan.

Kvedaravièius (2006) teigia, lyderis – tai tikslumo meistras, sugebantis apèiuopti sëkmê, tai meistras, nedarantis ekonomikos ir politikos klaidø. Jis geba suvokti bet koká kontekst¹ ir prie jo prisitaikyti.

Giuliani (2006) rašo, kad lyderis ne tik turi nustatyti kryptá, bet ir vesti ta kryptimi. Jis negali paprastai primesti savo valios, nes tai ne pats geriausias bûdas. Jis turi sutelkti žmones, uždegti juos savo vizija ir užsitarnauti jø param¹. Vienas svarbiausiø lyderiavimo bruožø – gebëjimas gerai pasirinkti.

Pasak R.Želvio (2001) vadovaujama sëkmingiau tada, kai ne tik tarp vadovo ir valdiniø yra teigiami ir neformalûs santykiai, kai vadovas grupëje yra autoritetingas, bet ir kaip populiarus neformalus lyderis.

Gumbicaitës – Šilingienës (1998) teigimu lyderiu gali bûti žmogus, neturintis jokiø formaliø ágaliojimø. Asmuo tampa lyderiu žmoniø pasirengimo juo degti dëka. O žmonës pasiruošê sekti tais, kurie gali patenkinti jø norus poreikius ir reikmes. Taigi, efektyvus vadovas bus tik tas, kuris šalia formalaus turës ir neformalø autoritet¹, sugebës sutelkti pavaldinius bendrø tikslø siekimui, atsižvelgti ir patenkinti jø poreikius.

Liukinevièienë (2006) nurodo, kad nuomonë, jog lyderiais gimstama, o ne tampama vis mažiau populiari. Profesionalûs tyrinëtojai gebëjim¹ lyderiauti sieja su vadovø elgesiu, t.y. jø atliekamais veiksmais: užduoèiø paskirstymu, bendravimu su darbuotojais, jø motyvavimu, paties vadovo darbo organizavimu. Šiandienos visuomenëje aiškiai matome, kad aktyvios konkurencijos laikais visose gyvenimo srityse gebëjimas kritiškai ir strategiškai m¹styti, analizuoti, planuoti, gebëti prisitaikyti savo planus ir išklausyti kitø argumentus, burti bendraminèius, priimti sprendimus, bûti pasirengus atsakyti už savo komandos veikl¹, informaciniai ir internacionaliniai gebëjimai ir, aišku, puikus profesinis pasirengimas – visa tai bûtinas „krepšelis“ lyderiui“

(L. Liukinevièienë, 2006).

Anot Jeffrey J. Fox (2001), puikûs lyderiai retai pasitaiko. Neformalûs lyderiai – užima grupës lyderiø vaidmenis dël to, kad yra energingesni, greièiau negu kiti grupës nariai sugeba parinkti veiksmams tikslus, suderinti grupës nariø pastangas tiems tikslams pasiekti ir kt. Lyderio prireikia, kai yra neatitikimas tarp grupës poreikiø ir išorinës aplinkos, taip pat tarp grupës nariø tarpasmeniniø poreikiø. Lyderis rûpinasi nustatyti ir palaikyti grupës kontaktus su kitomis grupëmis ar asmenimis. Nustato ir palaiko pakankam¹ išorinê kontrolê.

Lyderio funkcijos: » grupës veikimo tikslø ir metodø iškëlimas; siekiant bendrø tikslø;

» atskirø grupës veiksmø koordinavimas;

» grupës nariø informavimas apie veikim¹, jo rezultatus ir kt.;

» grupës nariø veiklos kontrolë, paskatinimai ir bausmës;

» arbitražo funkcijos, iškilus nesutarimams tarp grupës nariø;

» grupës atstovavimas prieš kitas grupes, aukštesnius vadovus ir kt.

( Kasiulis, Barvydienë (2001).

Anot Gliuliani (2006) lyderiø tipai: pirmas - priklausantys nuo bendrø tikslø; pirmas – á grupës pasiekimus besiorientuojantis lyderis. Jis deda daugiausiai pastangø, kad uždaviniai bûtø kokybiškai atliekami, visaip skatindamas (kartais ir šiurkšèiais spaudimo metodais) ávykdyti grupës tikslus. Antras – rûpinasi grupës nariø tarpasmeniniø santykiø kokybe ir jø komfortu.

Atsižvelgiant á veiklos pastovum¹ ir ávairiapusiškum¹, skiriami situacijos lyderiai ir visapusiški lyderiai. Situacijos vadovauja grupei tik tam tikrais specifinës veiklos momentais. Visapusiškas lyderis ilgesná laik¹ vadovauja pagrindinei grupës veiklai.

2. Vadovavimo veiklos ypatybës

Gualtherie van Weezel L. (2002) teigimu, vadovavimas sieja grupës veikl¹ su kitø grupiø ir visos visuomenës, kurios dalis yra ši grupë, veiklos tikslais. Vadovavimas – yra grupës veiklos valdymas, kurá atlieka visuomenës skirtas vadovas pagal administracinius, teisinius ágaliojimus ir bendravimo normas. Lyderiavimas remiasi neformaliais tarpasmeniniais simpatijos, pripažinimo, solidarumo, opozicijos ir kitais santykiais. Vadovavimo pagrind¹ sudaro oficialûs dalykinës priklausomybës santykiai tarp vadovo ir pavaldiniø, tarp vadovo ir aukštesnëse pakopose esanèiø vadovø. Vadovas vykdo ne tik šio grupës, bet ir visuomenës pageidavimus dël grupës veiklos. Jo vadovavimas priklauso tiek nuo santykiø su kitais grupës nariais, tiek nuo santykiø su aukštesniøjø grupiø atstovais..

Heller (2000) teigimu vadovavimo ir lyderiavimo skirtumai nepanaikina šiø dviejø grupës reiškiniø panašumø ir glaudžiø ryšiø. Vadovavimo funkcijas geriausiai atlieka tie asmenys, kurie yra autoritetingi, mëgstami kaip geri žmonës, gerbiami kaip specialistai, pagal neformaliø santykiø struktûr¹. Efektyviausiai grupë valdoma tais atvejais, kai vadovavimo ir lyderiavimo rolës susilieja, kai oficialus vadovas kartu yra ir neformalus lyderis.

Gualtherie van Weezel L. (2002) rašo, kad vadovavimo veikla yra kûrybinë, nes vadovas pats pasirenka ne tik veikimo bûdus, bet ir uždavinius, gauna naujus ir originalius veikimo rezultatus.

VADOVO FUNKCIJOS

» Administracinë funkcija. Vadovas koordinuoja grupës nariø veiksmus.

» Strateginë funkcija. Grupës veikimo tikslø iškëlimas, metodø parinkimas, bûsimø grupës veikimo rezultatø numatymas ir pan.

» Eksperto bei konsultanto funkcija. Vadovas vertina grupës nariø veiklos proces¹ ir to veikimo rezultatus.

» Komunikacinë reguliavimo funkcija. Vadovas parenka tinkamiausias komunikacijos ir bendravimo formas.

» Grupës atstovavimo funkcija. Atstovaujama susirinkimuose, pasitarimuose.

» Disciplinarinë funkcija. Vadovas stebi ir vertina.

» Auklëjamoji funkcija. Vadovo patarimai ir pamokymai.

» Psichoterapinë funkcija. Vadovo pareiga padëti grupës nariams.

Šios visos funkcijos sudaro vadovo rolës pagrind¹. Kaip ši rolë bus atliekama, priklausys nuo daugelio konkreèios situacijos veiksniø. Vadybos funkcijø samprata pagal R.Želvá ( žr. prieduose 2 lentelë).

Gerø vadovø asmeninës savybës, veikianèios mikroklimat¹

Kasiulio, Barvydienës (2001) teigimu tam tikros vadovo asmenybës savybës, reikšmingos vienoje darbo situacijoje, neturi didesnës reikšmës kitoje. Sëkmingai dirbantys vadovai gali pasižymëti gana skirtingais bruožais. Ryšys tarp darbo sëkmës ir jo asmenybës savybiø nëra tiesioginis, kaip buvo manoma. Asmenybës bruožai yra bûtina sëkmingo darbo s¹lyga, bet ne jos garantija.

Anot Butkaus (2006), išryškëjo dar viena svarbi ir sunki vadovo pareiga: mokyti savo tiesioginius pavaldinius savarankiškai dirbti, net patiems sprêsti už vadov¹, ir nuolat kelti jø kvalifikacij¹.

Malik (2005) teigia, jog daug žmoniø siekia užimti vadovaujanèias pareigas visiškai nežinodami, k¹ tai reiškia iš tikrøjø. Tuomet tai yra ne apgalvoti sprendimai, o susidûrimas su situacija, kurios nebuvo galima ásivaizduoti. Valdymo uždavinys yra priimti žmones tokius kokie jie yra, išsiaiškinti jø pranašumus ir per atitinkamai suformuluotus uždavinius suteikti jiems galimybê veikti.

Panašiai galvoja ir Bagdanskis (2006) jis pažymi, kad daugelis svajoja jaukiai ásikurti vadovo krësle, taèiau tie, kuriems tenka tai pasiekti, pajunta, kad jame sëdëti ne taip jau ir saldu. Greit paaiškëja, kad pavaldiniai nevykdo užduoèiø, tempia laik¹, pernelyg daug plepa, vëluoja á darb¹, vengia atsakomybës, yra pasyvûs ir nekûrybingi. Tad kokiø savybiø reikia vadovui, kad pajëgtø sëkmingai dirbti ir organizuoti pavaldiniø darb¹? Gero vadovo savybes: vadovas privalo pozityviai vertinti save ir pasitikëti savimi (savo mintimis, jausmais, pojûèiais, intuicija, sprendimais). Jis turi vertinti ir gerbti žmones, sugebëti ážvelgti jø gabumus, ketinimus ir motyvus. Jis privalo turëti pakankamai savo srities profesiniø žiniø. Tam, kad išlaikytø aukšt¹ kvalifikacij¹, turi nuolat j¹ kelti (kursuose, pratybose, darbe). Jis turi bûti mokanti gerai savo laik¹ ir darbo proces¹ organizuoti asmenybë. Vadovas turi bûti geras mokytojas ir puikiai bendraujantis asmuo. Jis turi mokëti bûti tvirtas ir pasiekti to, ko nori. Jo siekiai privalo bûti motyvuoti, jis turi mokëti lanksèiai siekti savo tikslø. Vadovas turi sugebëti konfrontuoti situacijose, kai susiduria su tingumu, pravaikštomis, darbo taisykliø nesilaikymu. Jis turi mokëti išreikšti jausmus: parodyti ir savo pyktá, ir savo džiaugsm¹, ir kitas emocijas. Jis turi bûti empatiškas (sugebantis pajusti, k¹ kitas žmogus jauèia), suprantantis ir paremiantis. Už jo nugaros pavaldiniai turi jaustis, kaip už mûro. Jis privalo mokëti darbuotojus paskatinti už ger¹ darb¹, pasiekimus ir pastangas. Vadovas privalo gebëti pripažinti savo klaidas ir mokëti atsiprašyti. Jis turi pripažinti, kad nežino atsakymø á visus klausimus. Jis privalo mokëti tartis su pavaldiniais ir nebijoti jiems deleguoti atsakomybës. Vadovas turi átraukti pavaldinius á sprendimø priëmimo proces¹, kartu perduodamas jiems ir atsakomybê už jø sprendimus.

Guoga (2006) priduria, jog tikras lyderis atsakomybê už bëdas prisiima pats, o nuopelnus priskiria kitiems. Kitaip tariant šis mokslininkas pažymi ir atsakomybê kaip vien¹ svarbiausiø lyderio bruožø. Panašiai galvoja ir Fayol (2005): „Vadovui, kad galëtø gerai atlikti darb¹, niekada neturëtø bûti suteikta valdžia be atsakomybës ir atsakomybë be atitinkamos valdžios“ (Fayol, 2005, p. 6).

Vadinasi, kad vadovas galëtø tinkamai atlikti savo vaidmená, jis turi turëti specifiniø savybiø. Vadovas pirmiausia turi pasižymëti gerosiomis humaniškumo žmogaus psichinëmis savybëmis: jam turi bûti bûdingos bendros demokratinës visuomenës vertybinës orientacijos, jis turi bûti s¹žiningas darbuotojas, moraliniu požiûriu tyras it t.t. Taèiau vadovavimo veiklos sëkmingumui šiø bendrø savybiø neužtenka. Reikalingos kai kurios specifinës vadovavimo veiklai savybës.

Vienoks ar kitoks vadovavimo pobûdis pirmiausia priklauso nuo vyraujanèiø motyvø, kuriø skatinamas žmogus užima vadovo pozicij¹.

I.Profesinis – psichologinis pasirengimas. Kompetentingas toje veiklos srityje, kuri jo vadovaujamai grupei yra pagrindinë.

Gamyklos direktoriui reikës inžinerinio, žemës ûkio bendrovei – agronominio, švietimo ástaigos – pedagoginio pasirengimo.

Psichologinis pasirengimas reikalauja turëti išsiugdytas savybes: interes¹ veikti, pareigos ir atsakomybës jausmus, bendruomeniškumo nuostatas.

Interesas veikti . Jis aktyvina mintis ir vali¹ reikiama kryptimi, didina vadovo darbingum¹.

Pareigingumas ir atsakomybë – susijê su tokiomis asmenybës savybëmis kaip teisingumas, dorumas, darbštumas. Atsakomybë bûna s¹moningai racionali.

Bendruomeniškumo savybë vadovui bûtina dël to, kad vadovas pats vienas negali pasiekti rezultatø, jei jis nesugebës paskatinti, užkrësti darbo entuziazmu savo pavaldinius (A. Kakanauskas, 2007).

Ypating¹ reikšmê vadovavimo sëkmei turi organizaciniai ir pedagoginiai sugebëjimai. Jie yra sintezë aukšto intelekto ir valios savybiø, kurios padeda geriau išmanyti veikl¹ ir j¹ pertvarkyti.

Svarbi organizaciniø sugebëjimø savybë yra mokëjimas greitai ir tiksliai suvokti žmoniø dvasines ypatybes. Talentingas vadovas moka greitai ávertinti savo darbuotojø ypatybes ir nustatyti jø tinkamum¹ vienai ar kitai veiklai. Organizaciniø sugebëjimø komponentas yra praktinis vadovo intelektas. Teorinis protas pasireiškia sugebëjimu abstrahuotis nuo konkreèiø pavieniø faktø ir m¹styti atitinkamomis s¹vokomis bei teiginiais.

Anot Heller (2000), vadovai pirmiausi¹ kreipiantys dëmesá á savo pavaldiniø gerovê, per ilgesná laik¹ pasiekia ir geresniø grupinës veiklos rezultatø, negu tie, kurie jau iš pat pradžiø stengiasi siekti aukštø veiklos rezultatø, mažai tesirûpindami grupës nariø gerove.

4. Vadovavimo stiliai átakojantys mikroklimat¹

Kvedaravièius (2006) teigia, kad vadovauti iš esmës galima tiktai hierarchinëse struktûrose, ten, kur yra suformuota ir áteisinta hierarchija. Tam, kad galëtume vadovauti, reikalingi ágaliojimai, ir vadovauti pavyksta tik darbo metu, darbo valandomis. Vadovavimo procese labai svarbi¹ reikšmê turi komunikacijos tarp vadovo ir pavaldiniø.

H. Fayolio (2005) teigimu, jei vadovas rodo tvarkingumo pavyzdá, niekas nedrásta vëluoti á darb¹, jei jis aktyvus, dr¹sus ir lojalus, juo yra sekama. Pavaldiniams darbas tampa mëgstamas. Taèiau blogas elgesys taip pat yra užkreèiamas.

N. Petkevièiûtë (2006) nurodo, kad, kai žmonës mato atsidavusá, entuziasting¹ ir patenkint¹ koleg¹ ar vadov¹, jie patys linksta pažinti tokio elgesio priežastis, nes jauèia, kad bûti patenkintiems ir išlaikyti nor¹ dirbti yra naudinga ir jiems patiems.

Kasiulis, Barvydienë (2001) teigia, vadovavimo stilius – tai tarpusavyje susijê vadovavimo metodai, elgesio normos, taisyklës, kuriuos vadovas naudoja savo darbe, skatindamas pavaldiná siekti užsibrëžtø tikslø.

Esant normalioms grupës darbo s¹lygoms, demokratinë vadovavimo atmosfera gerina darbo rezultatø kokybê ir originalum¹. Tokioje atmosferoje žmonës nori dirbti, pradeda didžiuotis bendrais pasiekimais, stengiasi pasidalyti sunkumais, formuojasi nuoširdesni ir draugiškesni santykiai. Pagrindinë demokratinio vadovavimo atmosferos tinkamumo priežastis yra ta, kad kiekvienas žmogus savo paties tikslø siekia ir užsibrëžtus planus vykdo mieliau, negu iš išorës primestuosius. Demokratinëje atmosferoje geresnë savijauta, sparèiau tobulëja darbuotojai. Autokratinis vadovavimas tinkamesnis ekstremaliomis veiklos s¹lygomis (stichinës nelaimës, karas, staiga pasikeitus gamybos s¹lygoms ir pan.). Liberalusis vadovavimas gali bûti optimalesnis grupëse, sudarytose iš labai aukšto intelekto individø, vykdanèiø kûrybines užduotis. Geras vadovas turi skirti, kada kokia vadovavimo atmosfera labiausiai atitinka grupës interesus. Jis jauèia, kiek jo vadovavimo reikia grupei.

Organizatoriaus talent¹ turintis vadovas privalo formuluoti užduotis ir nurodymus pavaldiniams, operatyviai priimti ir ágyvendinti sprendimus, taip pat vykdyti pavaldiniø veiklos kontrolê. Vadovavimo stiliø skiriamieji bruožai atsispindi (žr. prieduose 4 lentelë).

Palankiausi¹ mikroklimat¹ sukuria demokratinis vadovavimo stilius, kadangi jis sudaro geriausias s¹lygas pasireikšti atskirø grupës nariø iniciatyvai, formuotis draugiškiems tarpasmeniniams santykiams, palankiam darbo ir psichologiniam klimatui. Taèiau yra matomi ir nukrypimai nuo demokratinio vadovavimo stiliaus.

Autokratinio stiliaus vadovai – stengiasi palaikyti su darbuotojais tik formalius santykius, dažniausiai žvelgdami á juos iš aukšto. Tokio stiliaus vadovas pavaldinius laiko žemesnëmis bûtybëmis, lyg vaikais, kurie nëra labai protingi, nepastovûs nemoka savarankiškai tvarkytis. Per didelë distancijos priežastimi gali bûti ir vadovo baimë parodyti savo trûkumus.

Autokratinio stiliaus priešingybë – liberalus vadovavimo stilius. Šie vadovai stengiasi susidraugauti su pavaldiniais, ásigyti populiarumo ir intymaus palankumo, dël to atsiranda subjektyvizmo: dël asmeniniø simpatijø ar antipatijø vieniems sumažinami, kitiems padidinami reikalavimai, darbo ávertinimai ir panašiai. Tai sukelia grupës nepasitenkinim¹.

Geras vadovas, santykiaudamas su pavaldiniais, turi išlaikyti nei per didelê, nei per maž¹ socialinê distancij¹, pagrást¹ dalykine atsakomybe už tarpusavio santykius (A. Guoga, 2006).

Pagal organizuotumo ir darbo intensyvumo laipsná išskiriami trijø rûšiø vadovai:1) kurie visk¹ daro patys, visk¹ sprendžia, už visus, galvoja; 2) patys nieko nedaro, visas pareigas uždeda valdiniams; 3) atlieka tik vadovavimo funkcijas, o kitus darbus palieka pavaldiniams.

„Bet kurioje aplinkoje vadovavimo esmë yra sukurti komfortiškø santykiø erdvê“. (Carnegie, 2003). Skamba paprastai, taèiau iš ágyvendinti sunku, nes vadovui visuomet tenka laviruoti tarp savojo ir bendradarbiø „aš“. Be to, bëgant laikui bendravimo su kiekvienu žmogumi principai turi keistis: juk neabejotina, kad nurodymais ir kontrole pagrástas vadovavimo stilius, tinkantis santykiams su dirbti besimokanèiu naujoku, bus nepriimtinas kompetentingam ir patyrusiam darbuotojui, kuris norës daugiau laisvës ir pasitikëjimo. Kaip teigia Strazdas (2004), vadovus pažinsime iš jø darbø. Kita vertus, griežti tiesioginiai vadovo nurodymai dažniausiai bus pateisinami kriziø atveju, kai reikia skubiai sprêsti problem¹. Iš to galima suprasti, kad „kietais“ nurodymais pagrástas vadovavimas nëra blogybë ar priori? Ne, nes, toks stilius tam tikrais atvejais yra kone vienintelis tinkamas. Taèiau èia reikia pabrëžti, kad kalbame ne apie emocinius aspektus: ne apie pakelt¹ ton¹, susierzinusi¹ veido išraišk¹ ir nerving¹ gestikuliacij¹. „Griežta užduotis“ šiuo atveju reiškia, kad j¹ reikia atlikti pernelyg neeksperimentuojant, nes bandymams ir kito kelio ieškojimams paprasèiausiai nëra laiko ir lëšø. Taèiau gali bûti, kad vadovo nurodymas pasirodys nebuvês teisingas. Suklysti gali visi. Tokiu atveju vadovo pareiga - su darbuotojais aptarti buvusi¹ situacij¹, išanalizuoti padarytas klaidas ir neišnaudotas galimybes. Toks pokalbis tikrai neturëtø diskredituoti vadovo, jei diskusija vyks tinkamu laiku ir remiantis logiškais argumentais. Šiaip ar taip, nemëginanèio aiškintis suklydimo priežasèiø vadovo autoritetas tikrai nesustiprës. Bet juk egzistuoja ir kita nuostata: žmogus, pakliuvês á sudëting¹ situacij¹, pats turi mëginti rasti išeitá.

Carnegie (2003) teigimu personalo vadovai turi suprasti svarb¹ tø funkcijø, kurias atlieka mikroklimatas jø organizacijoje, ypaè jø svarb¹ nusakant pasirengim¹ pokyèiams ar jø atmetim¹. Be to vadovai praktikai turëtø bûti pasirengê atpažinti mikroklimato išskirtines savybes ir, to pasëkoje, numatyti tikslus, metodikas ir strategijas mikroklimatui identifikuoti.

4.1.Vidiniai veiksniai: „Vadovas turi gerai ásis¹moninti, kad ámonës tikslø nustatymas, ilgametës strategijos parengimas – svarbiausias ámonës likim¹ s¹lygojantis veiksnys, ypaè reikšminga sëkmingo jo darbo s¹lyga“ (B.Leonienë 1997). Vidiniai pasitenkinim¹ darbu átakojantys veiksniai yra susijê su darbuotojo asmeninëmis savybëmis. Šiuos veiksnius vadovams kontroliuoti yra labai sunku arba tiesiog neámanoma.

» Lytis. Skirtumus tarp lyèiø dažnai mëginama susieti su moterims bûdingø darbø specifika. Juk yra manoma, kad 'moteriškosios' profesijos susijusios su mažesnëmis galimybëmis siekti karjeros negu 'vyriškosios', moterims mokamas mažesnis atlyginimas, be to, vyrai dažniau nei moterys užima vadovaujanèias pareigas, suteikianèias daugiau savarankiškumo, o šie veiksniai kaip tik ir daro átak¹ bendram pasitenkinimo darbu lygiui.

» Amžius. Kuo vyresni darbuotojai tuo daugiau patenkinti savo darbu, vyresniø žmoniø mažesni lûkesèiai, padëties neidealizuoja padëties, tai s¹lygoja geresná prisitaikym¹ prie darbo s¹lygø.

» Išsilavinimas Darbuotojai, turintys aukštesná išsilavinim¹, savo darbu labiau patenkinti, nes dirba ádomesnius darbus, gauna didesná atlyginim¹, jauèia didesnê savo vertê.

» Darbo stažas. Kuo didesnis darbuotojo tuo didesnis pasitenkinimas darbu. Ilgameèiai darbuotojai jauèiasi organizacijos dalimi, dažnai jie bûna vertinami ir gerbiami, užima aukštesnes pareigas.

4.2. Išoriniai veiksniai Sakalas, Šilingienë (2000). Šiuos veiksnius ámanoma kontroliuoti ir keisti, kartu átakojant ir darbuotojø pasitenkinim¹ atliekamu darbu.

» Darbo užmokestis. Darbo užmokesèiui kiekvienas žmogus skiria ypating¹ dëmesá. Patenkinami žmoniø poreikiai: 'pragyvenimo šaltinis' ir 'savo vertës árodymas'.

» Darbo turinys bei pobûdis. Darbo turinys apibûdinamas kaip organizacinë – technologinë darbinës veiklos charakteristika.

» Karjeros galimybës. Karjera – pasiekimas gyvenime. Karjera siejama su didesniais pinigais, didesne atsakomybe, aukštesniu statusu, prestižu.

» Vadovas Vadovavimas yra dar vienas svarbus pasitenkinimo darbu šaltinis. Darbuotojo ácentrinimas, reiškiantis situacij¹, kai vadovas parodo asmeniná dëmesá darbuotojui. Vadovai, kurie átraukia dirbanèiuosius á sprendimø priëmim¹ ir taip átakoja jø darb¹.

» Bendradarbiai. Draugiški, vienas kitam padedantys bendradarbiai yra pagalbos, patarimø, palaikymo ir komforto šaltinis kiekvienam darbuotojui.

» Darbo s¹lygos. Darbo s¹lygos yra kitas faktorius, turintis svarbi¹ reikšmê užtikrinant pasitenkinim¹ darbu.

» Išsilavinimas. Vyrauja nuomonë, kad darbuotojai, turintys aukštesná išsilavinim¹, savo darbu yra labiau patenkinti, nes dirba ádomesnius darbus, gauna didesná atlyginim¹, jauèia didesnê savo vertê. (Poškienë, 2002).

Kokios vadovo savybës bûtø ypaè pageidautinos organizacijoje, pagal kokius kriterijus kandidatai turëtø bûti ávertinti puikiai.

Skirtinga darbinë veikla kelia vadovui skirtingus reikalavimus. Svarbesnës vadovams tampa komunikacijos, tarpasmeninio bendravimo, lyderystës charakteristikos bei asmeninës savybës, kuriø dëka vadovas tampa pagalbininkas, mokytojas ir patarëjas.

Anot Šulcienës (2006), vadovui neužtenka aiškiai ir tiksliai reikšti savo mintis perduodant nurodymus ar informacij¹ – svarbu sukurti pasitikëjimo ir palaikymo atmosfer¹, tobulinti darbuotojus ir nuolat jiems pagelbëti , valdyti strateginius išteklius – informacij¹, mokëti ávesti pokyèius.

Heller R. (2000) teigia, kad vadovas turi labai gerai jaustis su žmonëmis. Kaip lyderis vadovas turi ne tiek ákvëpti kiekvien¹ darbuotoj¹ darbui asmeniškai, bet sukurti komandinio vieningumo jausm¹, kuris pagelbëtø kiekvienam suprasti savo indëlá á bendras pastangas.

Anot Juozaitienës, Staponkienës (2003), kiekvienam vadovui keliamas nelengvas uždavinys – suderinti prieštaringus kolektyvo, atskirø darbuotojø, valstybës ir savo asmeninius interesus. Vadovui neužtenka bûti kompetentingam, jis turi bûti geras organizatorius ir administratorius. Vadovas turi žinoti ne tik tai k¹ atlikti, bet ir kaip tai atliekama.

Vadovas reprezentuoja mokykl¹ išorëje. Dažnai sunku surasti vadov¹, kuris vienodai gerai sugebëtø atlikti abi šias funkcijas. Sugebëjim¹ atstovauti ávertinti atrankos metu kur kas lengviau. Kandidato á vadovo viet¹ sugebëjimas užmegzti kontaktus, ryšiø turëjimas ir palaikymas, padësiantys vystyti veikl¹, yra labai svarbûs. Bet ar tai gali nusverti pirm¹já reikalavim¹ – sugebëjim¹ vadovauti žmonëms?

Tradiciniai problemø sprendimo ágûdžiai yra svarbûs vadovui, ypaè kai darbas sudëtingas ir dažnai keièiasi. Reikia vadovø, kurie ne tik sugebëtø sprêsti problemas, taèiau ir strategiškai m¹stytø, mokytøsi iš nesëkmiø bei ásisavintø naujus dalykus ir ágûdžius, pasitelktø sveik¹ nuovok¹ ir intuicij¹ skirtingose situacijose (Bruzgelevièienë R. (2001)).

Ger¹ vadov¹ nuo vidutinio skiria asmeninës savybës. Vadovai turi gerbti kitø poreikius ir turëti dr¹sos išsprêsti sudëtingus klausimus, pvz., atleisti neatliekanèius savo pareigø, nes kiti, persidirbê, darbuotojai yra nusivylê.

Razauskas (1997) nurodo, kad vadovas turi skleisti optimizm¹ ir pozityvø požiûrá, kad motyvuotø savo komand¹ pokyèiø ir neapibrëžtumø laikotarpiu. Efektyvûs vadovai yra atviri ir tiesûs, nes jie sugeba sukurti aplink¹, kurioje darbuotojai skatinami reikšti savo mintis ir nuomonê. Atsparumas stresui ir sugebëjimas prisitaikyti be galo reikšmingi, nes vadovai susiduria su didele átampa ir nuolatiniais pokyèiais. Kad galëtø prie jø prisitaikyti, vadovai turi nuolat mokytis, kaip tuos pokyèius pritaikyti savo darbe – tam reikia atvirumo sau ir savês pažinimo.

K.Pulokas pagal. R. Tamasy (2003) teigia, kad labai motyvuoti ir ásitraukiantys á veikl¹ vadovai su atsakomybës jausmu pasiekia geresniø rezultatø. Stipri motyvacija padeda jiems ištverti sunkiose s¹lygose.

Buzelytë (2003) rašo, kad darbuotojas turi žinoti, ko iš jo tikimasi, kokie reikalavimai jam keliami, kokie jo darbo tikslai ir pageidaujami darbo atlikimo standartai. Tik tuomet jis galës tinkamai atlikti tai, ko iš jo reikalaujama, ir prisiimti atsakomybê už savo veiklos pasekmes. Vertëtø žinoti, kad nuobaudø nereikëtø taikyti dažnai, nes, tai s¹lygoja nesaugum¹, baiming¹, nelankstø elgesá; žmonës bausmê linkê suvokti asmeniškai; bausmë s¹lygoja išorinê motyvacij¹.

Bausmê patartina naudoti tuomet, kai padëtis yra kritiška: darbuotojas nereaguoja á vadovo pastabas, kitas poveikio priemonës; kai elgesio pasekmës, klaidos gali bûti labai žalingos.

Anot Buzelytës (2003) jei vadovas nusprendë skirti nuobaud¹ ir siekia, kad ji turëtø teigiam¹ poveiká darbuotojui, jis turëtø pats žinoti ir aiškiai pasakyti darbuotojui už k¹ jam skiriama nuobauda, žinoti, kad bausmë efektyviausia, nuobaudos dydá skirti pagal nusižengim¹ ir jo pasekmes; turi bûti nuoseklus jei nusprendë tai ir bausti; pasakyti ko tikisi ateityje; išlaikyti konfidencialum¹

Pagrindinë átamp¹ darbe didinanti priežastis yra darbo aplinka. Átakos turi darbo krûvis, tempas, užduoties atlikimo terminas, savarankiškumo nebuvimas, laisvës ribojimas priimant sprendimus, klaidø baimë, informacijos perteklius arba trûkumas, per didelë atsakomybë, santykiai darbo vietoje, vaidmenø painiojimas arba neaiškumas, veiklos prasmës nematymas, saviraiškos stoka, kompromisø tarp kolegø, klientø ir vadovo paieška, siekimas visk¹ atlikti tobulai.

Adekvatus darbo krûvis: Gali bûti malonus ir keliantis entuziazm¹, bet jeigu darbo krûvis viršys galimybes, darbuotojas fiziškai ar protiškai pervargs.

Santykiai kolektyve: Efektyviam darbui yra svarbûs bendradarbiø bei darbuotojø ir vadovo santykiai. Jei tarp vadovo ir darbuotojø vyrauja ne pagarbos, o baimës jausmas, jeigu bendradarbiai apkalba vieni kitus už nugarø, energija išnaudojama kivirèams, bet ne darbui. Vadovas turi pastebëti tokius reiškinius ir pasirûpinti.