KONTROLES PROCESO ETAPAI

KONTROLES PROCESO ETAPAI

1. Standartų nustatymas

Standartų nustatymas yra pirmasis kontrolės proceso etapas (žr. 5.4
pav.). Standartas - tai objektas (gali būti ir fizinis, ir dokumentas), su
kuriuo lyginami veiklos rezultatai. Standartai padeda nustatyti, ar rezultatai
atitinka tikslus. Pagrindiniams organizacijos tikslams, nustatytiems
planavimo metu, reikalingi vienas ar keli standartai. Be jų neįmanoma ir
kontrolė, nes pagrindinė kontrolės paskirtis - garantuoti, kad būtų pasiekti
norimi tikslai. Jie turi būti sudaryti taip, kad būtų galima išmatuoti
kontroliuojam¹ objekt¹ ir palyginti jį su standartu. Tikslai turi būti
išmatuojami ir pasiekiami, o standartai - raginantys tobulinti veikl¹.
Plači¹ja prasme kontrolės procese naudojami standartai turi įtakos ir
organizacijos strategijai. Pavyzdžiui, prekybininkas taip gali siekti padidinti
pardavimus 25%, universitetas gali siekti, kad 80% studentų baigtų
mokslus.

Standartai esti dviejų lipų : išoriniai ir vidiniai.

Išoriniai standartai apibrėžia veiklos rezultatus vartotojo požiūriu (kiekybė, kokybė, s¹naudos ir terminai). Pavyzdžiui, broko procentas, per tam tikr¹ laik¹ aptarnautų klientų skaičius.

Vidiniai standartai apibrėžia pasiekimus, vykdant užduotis. Pavyzdžiui, taisyklių atitikimas, išteklių panaudojimo efektyvumas ir netgi darbo tikslumas ir punktualumas.

Abiejų tipų standartai gali būti faktiniai, t.y. ankstesnė veikla gali būti naudojama kaip vertinimo kriterijus nustatant esamos veiklos standartus. Patys standartai gali būti lyginami su kilų asmenų, įmonių ar organizacijų pasiekimais, t.y. kitais standartais. Standartai gali būti projektuojami, t.y. sudaromi atsižvelgiant į buvusi¹j¹, esam¹j¹ situacij¹ bei galimus pakitimus ateityje.

Leonas C.Megginsonas, Donaldas C.Mosley'us ir Paulas H.Pietris skiria tris pagrindinius standartų tipus, t.y. fizinius, piniginius ir laiko standartus8.

Fiziniai standartai apima produktų ir paslaugų kiekybź, taip pat
vartotojų ar klientų skaičių.

Piniginiai standartai išreiškiami pinigais ir apima darbo5|
pardavimo, žaliavų s¹naudas, pardavimų pajamas, bendr¹jį peln¹ ir 1.1.

Laiko standartai nusako, per kiek laiko turi būti atlikti kai kurie darbai ir darbo temp¹.

Visi šie standartų tipai aprašomi kiekybiniais rodikliais. Tai padeda vadovams aiškiau išdėstyti veiklos tikslus pavaldiniams, efektyviau kontroliuoti.

Kokybiniai standartai taip pat svarbūs kontrolės procese. Kartais vadovai ir pavaldiniai ne taip gerai suvokia kokybinius standartus, bet šie vis tiek labai svarbūs. Pavyzdžiui, kliento ir patarėjo santykius sunki; išreikšti kiekybiškai, todėl yra kokybiniai standartai (pvz., atitinkama personalo apranga). Kontrolė per kokybinius standartus sunkiau suprantama ir įvykdoma, vis dėlto svarbu bandyti kontroliuoti veikl¹ ir šiuo aspektu.

Taigi standartai apibrėžia tai, ko siekia organizacija, kokie yra jos tikslai. Kontrolei svarbiausia yra tikslų pagrįstumas - kaip tiksliai jie apibrėžti, kokie jų ypatumai ir kaip jie bus lyginami su rezultatais. Taigi galima teigti, jog kontrolės proceso efektyvumas tiesiogiai susijźs su tuo. kaip tikslingai nustatyti standartai.

Nustatant standartus, susiduriama su daugeliu problemų. Jos nagrinėjamos Edgardo F.Huse'o. Vietoro Z.Brinko. Herberto Wito. Leono C.Megginsono, Donaldo C.Mosley'aus. Paulo H.Pietrio bei Jay'aus B.Barney'aus. Rieky'o W.Griffmoi veikaluose. Susisteminus medžiag¹, išryškėja nemaža problemų :

Kas turi nustatyti standartus? Standartus turi nustatyti tie, kurie dalyvauja organizacijos veikloje. Idealiausias atvejis, kai standartus patvirtina kontrolierius kartu su tais, kurių veikl¹ jis vertina. Praktikoje standartai nustatomi 'iš viršaus', o kooperacija su dalyviais dažniausia: būna tik apsimestine. Pastariesiems būtina dalyvauti ne tik dėl to, kad jie gali suteikti informacijos, bet ir dėl to, kad jie suvokia, kokie standartai galėtų būti efektyviausi ir kaip jie sieks juos įgyvendinti. Jei standartai yra užbaigti, išsamūs ir po kiekvieno veiklos proceso pakoreguojami, jie gali būti priimami ir taikomi, nederinant su tikrinamaisiais.

Kas turi būti kontroliuojama? Pirmiausiai reikėtų nusprźsti, k¹ norime kontroliuoti. Galima tikrinti organizacij¹ kaip vienet¹, išskaidant j¹ į atskiras veiklos sritis. Netgi jeigu norima dirbti konkrečioje veiklos srityje. reikia atsižvelgti į gretimas veiklos rūšis ir į vis¹ organizacijos veikl¹.

Norint išsprźsti ši¹ problema, reikia atsakyti i tokius klausimus:

• Kokie yra pagrindiniai išteklių šaltiniai? Kiekvienoje operacijoje naudojami žmonių. įrengimu, pinigų, žaliavų ir kiti ištekliai. Kokie ištekliai yra vertingiausi ir kokia rizika jų netekti? Kokios yra efektyvaus panaudojimo galimybės? Kokia jų vertė palyginus vien¹ su kitu ar su kitos organizacijos ištekliais? Pavyzdžiui, ar produkto gamybai pasirenkami tinkamiausi įrengimai atsižvelgiant į jų kaina ir našum¹.

Kokos yra pagrindinės s¹naudos? Kokios išlaidos yra didžiausios?
Kurias iš jų galima būtų kontroliuoti? Kurias greičiausiai galima būtų
mažinti? Priimant sprendim¹, reikia atlikti tiksli¹ analizź, kad kontrolės
pajėgos būtų nukreiptos ten, kur rezultatai atlygins visas išlaidas.
Pavyzdžiui, įrengimai gamybai gali būti parenkami atsižvelgiant į tai, ar
jiems reikia daug darbo s¹naudų, priežiūros ir elektros energijos, ar taupiai
vartoja žaliav¹.

Kokie yra kritiniai ištekliai? Kas atsitiktų su kitais organizacijos
padaliniais, jei nagrinėjamas skyrius blogai dirbtų? Koki¹ įtak¹ tiriamoji
veikla daro organizacijai? Kas atsitiktų, jei pasirinkti ištekliai išsektų?
Pavyzdžiui, jeigu gamybos procese pasirodytų, jog pasirinkti įrengimai
netinka tai produkcijai gaminti, galbūt būtų tikslinga greta naujos linijos
kurį laik¹ leisti ir sen¹j¹ arba kit¹, nors ir ne toki¹ efektyvi¹, bet patikim¹.
Tai galėtų sumažinti nuostolius.

Kaip reikėtų suderinti kontrolės grupių veiksmus? Ypač svarbu
suderinti skirtingus patikrinimus. Galėtų iškilti nesklandumų, jei dvi
kontrolės grupės tikrintų vien¹ objekt¹ arba jų išvados būtų priešingos.
Pavyzdžiui, viena kontrolės grupė gali kontroliuoti s¹naudas (kaip taupiai
dirba įrengimas), kita - to įrengimo gaminamo produkto kokybe.

Kokio lygio turi būti standartai? Per daug aukšti standartai slopina darbuotojų entuziazm¹, darbuotojai nelinkź siekti tikslų, kurie jiems atrodo es¹ visiškai neįtikėtini. Tačiau žemi standartai skatina vidutinišk¹ veikl¹. Efektyviausi yra aukšti, bet pasiekiami standartai. Pavyzdžiui, jei iš gaminį projektuojančio inžinieriaus bus reikalaujama neįmanomo, jis gali sugaišti daug laiko, o galų gale atsisakyti darbo, taigi rezultatas nebus pasiektas, bus prarasta laiko, sumažės darbuotojo pasitikėjimas savo jėgomis. Antra vertus, jei, pavyzdžiui, iš prekybos agento nebus reikalaujama stengtis ir parduoti tam tikr¹ kiekį prekių, jis nebus suinteresuotas dirbti, prekyba vyks vangiai.

Kaip tikslai gali būti apibrėžti? Tikslų charakteristikos :

Ypatingumo reikmė. Kiekvienai veiklai yra savas standartas.
Pavyzdžiui, neužtenka pasakyti, kad norime, jog organizacijos veikla būtų
produktyvi. Turi būti nusakyti terminai, kaip jis suprantamas. Pavyzdžiui,
produktyvumas gali būti apibrėžtas kaip: per valand¹ pagaminamo
produkto kiekis ar kaip medžiagų s¹naudos gaminio vienetui.

Kiekybinė išraiška. Kur tik galima, standartai turi būti aprašomi
kiekybiniais rodikliais. Kartais kiekybiškai išreikšti rodiklius yra sudėtinga
arba visai neįmanoma. Tokiu atveju aprašoma s¹vokomis (kokybiškai).
Pavyzdžiui, produktų pavadinimai, darbuotojų kvalifikacija, Įrengimų būklė
(gera, bloga).

Laiko terminai. Į standart¹ įeina ir laiko apibrėžimas, t.y. kokio
nors veiksmo trukmės nustatymas. Kai kuriais atvejais tai yra pagrindinis
kiekybinis apibrėžimas. Pavyzdžiui, alaus gamybos technologijose gali būti
numatyta, kad jis turi būti brandinamas 24 dienas.

Matavimo metodai. Galiausiai veiklos rezultatai bus vėliau
lyginami su standartais. Taigi standartai turi būti suderinti su esama
matavimų sistema. Pavyzdžiui, standarte įrenginių pajėgumas nustatomas
per valand¹ pagamintų detalių skaičiumi, o praktikoje tik suskaičiuojama,
kiek pagaminta per pamain¹. Šiuo atveju bus neįmanoma tiksliai nustatyti
įrengimų pajėgumo, nes jis kitaip išmatuotas.

Kaip praktiškai bus Įdiegti standartai? Kad nustatyti standartai praktiškai būtų naudingi, būtinos šios pradinės žinios :

Archyviniai dokumentai. Visada naudinga žinoti, kas buvo
praeityje. Iš patirties žinome, ar sėkmingai Įgyvendinome planus, kokios
iškilo problemos ir kokios buvo išlaidos.

Nauji faktai. Archyviniai duomenys atspindi buvusi¹ padėtį.
Esamoje situacijoje gali būti kitokie darbuotojų sugebėjimai, nauja įranga
ar geresnė technika. Turi būti padaryta pakeitimų, atsižvelgiant į esam¹
padėtį.

Ateities planai. Turi būti atsižvelgiama ir Į galimus pokyčius
ateityje. Pavyzdžiui, gali būti tobulinama įranga. Reikia tuos numatomus
pokyčius įtraukti į ateities standartus.

Užduoties dydis. Ar bus gaminami atskiri vienetai ar serijos, ar
vyks masinė gamyba. Tai gana sudėtingas klausimas, nes bus skirtingi
reikalavimai ir galimybės. Pavyzdžiui, palyginkime rankų darbo medinį
stal¹ su masinės gamybos plastmasiniu stalu.

Ar .standartai prasmingi? Nustatant standartus būtina pasirinkti, kas bus kontroliuojama ir kodėl. Pavyzdžiui, neįsigilinus į veiklos prasme, galima nustatyti kiekybinius standartus ten, kur jie visiškai nereikalingi. Pavyzdžiui, kiek laiko reikia pasiruošti egzaminui.

2. Veiklos įvertinimas

Antrasis kontrolės proceso etapas - veiklos įvertinimas. Veiklos s¹voka čia apima t¹ jos dalį, kuri¹ norima kontroliuoti. Veiklos įvertinimas daugelyje organizacijų yra vienas iš pagrindinių ir sudėtingesnių darbų. Kad kontrolė būtų efektyvi, veiklos įvertinimas turi būti patikimas ir tinkamas tiriamajai situacijai. Be to, veikla turi būti vertinama pagal standartuose numatytus terminus.

Leonas C.Megginsonas, Donaldas C.Moslcy, Paulas H.Pietris atskiria veiklos įvertinimo apibrėžimo ir veiklos įvertinimo etapus. Apibrėždami veiklos įvertinim¹, autoriai nori pabrėžti pasiruošimo įvertinimui svarb¹. Jie siūlo iš pradžių atsakyti į šiuos tris klausimus:

1. Kaip dažnai turi būti vertinama veikla? (kas valand¹, kas dien¹, savaitź, metus)? Skiriami kokybiniai ir kiekybiniai kontrolės metodai. Kiekybiniai metodai (biudžetinis, audito, koeficientų analizės) taikomi finansinės kontrolės procese (žr. 3 dalį) ir vyksta iš anksto nustatytu dažnumu. Kokybiniai metodai taikomi Įvairių lygių kontrolės procesuose (5.1 lent.).

5.1 lentelė

Kokybinių metodų taikymas Įvairių lygių kontrolei

x - taikomas metodas

2. Kokia forma turės būti įvertinama veikla? Vertinimo formos gali būti kelios :

priežiūra;

ataskaitos - ir žodinės, ir rašytinės:

apžiūros, testai ar bandymų taikymas.

Kas atliks vertinim¹ (vadovas, asistentas, personalo skyrius)? Visada reikia siekti, kad įvertinimas būtų lengvai atliekamas ir pakankamai pigus, o jo esmė ir svarba lengvai paaiškinama darbuotojams ar kitiems asmenims, jei reikia.

Šiame etape dauguma stambių ir smulkių įmonių naudojasi auditorių paslaugomis. Šie atlieka vertinimus naudodami įvairius metodus bei programas.

Kad įvertinimas būtų efektyvus, Victoro Z.Brinko, Herberto Witto bei kitų autorių nuomone, turi būti atsižvelgta į šiuos reikalavimus:

Standartų atitikimas. Veiklos dokumentai turi būti sudaromi taip.
kaip nustatyta standartuose. Tai reiškia, kad ruošiant veiklos ataskaitos
dokumentus turi būti laikomasi standartuose numatytų formų.

Tikslumas. Veiklos dokumentai turi būti ruošiami tiksliai. Klaidų
neįmanoma išvengti, bet ir nedidelės klaidos gali sumažinti dokumento
patikimum¹ ir taip pažeisti kontrolės efektyvum¹. Pavyzdžiui, finansinės
ataskaitos rengiamos ir analizė atliekama surinkus informacij¹ iš visų
Įmonės skyrių (žr. 3 dalį), todėl jeigu keli skyriai pateiks netiksli¹
informacij¹, bendros išvados neatskleis tikros situacijos.

Terminų laikymasis. Efektyvi kontrolė tiesiogiai priklauso nuo to.
kaip greitai bus pateikti veiklos įvertinimo dokumentai. Pavyzdžiui,
padaliniai turi pateikti finansines ataskaitas per numatyt¹ laikotarpi, jos
turi būti laiku išanalizuotos. Jei ne, tai ataskaitų tvarkymas ir apdorojimas
nusitźs.

Rezultatų perdavimas. Veiklos dokumentai pirmiausiai patenka kontrolieriams, kurie tiesiogiai atsakingi už jų kokybės ir patikimumo nustatym¹. Tada atitinkamai parengtos ataskaitos perduodamos aukštesniam kontrolės lygiui ar tiesiog vadovui.

3. Veiklos ir standartų palyginimas

Trečiasis kontrolės proceso etapas yra veiklos rezultatų ir standartų palyginimas. Veikla gali būti šiek tiek aukščiau ar žemiau standartuose numatytų normų arba joms prilygti. Edgaras F.Huse aiškiai pavaizduoja ši etap¹ savotiška schema (5.6 pav.). Taigi, kad ir kokie būtų standartai, jų ir veiklos įvertinimo rezultatai paprasčiausiu būdu gretinami ir aiškiai matyli, koks yra neatitikimas.

STANDARTAI ĮVERTINTA VEIKLA VEIKLA PO PALYGINIMO

5.6 pav. Veikios ir standartų lyginimo eiga

Problema iškyla tada, kai reikia nustatyti, koks gali būti neatitikimas ir nuo kokios ribos reikėtų imtis pataisymų. Palyginti veikl¹ ir standartus gali būti nesunku, pavyzdžiui, palyginti pagamintų ir numatytų pagaminti

produktų skaičių. Kitais atvejais lyginimas gali būti ir ne toks aiškus. Pavyzdžiui, buvo numatyta prekybos apimtį per metus padidinti 10%, o padidinta 9.8%. Taigi, lygis nepasiektas. Galėjo būti. kad prekybos apimtį padidinti 10% buvo neįmanoma dėl rinkoje atsiradusio naujo varžovo. Taigi nukrypimas leistinas.

Victoras Z.Brink, Herbertas Wittas skiria šias veiklos ir standartų lyginimo problemas:

Pristatymas. Jei norime, kad kontrolės ataskaitos būtų naudojamos
efektyviai, pirmiausia jos turi būti parašytos aiškiai ir suprantamai tiems,
kam reikės jomis naudotis. Faktiniai veiklos rodikliai ir standartai
dažniausiai įrašomi į atskirus stulpelius ir nustatomas skirtumas.

Standartų koregavimas. Kai pasikeičia s¹lygos ir anksčiau nustatyti
standartai nebetinka esamai veiklai vertinti, iškyla klausimas, ar tie
standartai turi būti koreguojami atsižvelgiant į pakitimus, ar pakitimų
taktas turi būti tik nukrypimų priežasties analizės dalis. Vienareikšmiško
atsakymo į šį klausim¹ nėra, bet jei norime keisti standartus, reikia
nustatyti, kokios s¹lygų pasikeitimo priežastys. Pavyzdžiui, jeigu per tam
tikr¹ period¹ buvo pagaminta mažiau prekių, negu yra nustatyta
standartuose, reikėtų nustatyti to priežastis. Taip galėjo būti dėl to, kad
buvo sugedźs įrenginys (tada standarto koreguoti nereiktų), dėl
konkurento atsiradimo galėjo sumažėti paklausa lai prekei ir gamybos
procesas galėjo būti pristabdytas, įrengimai nedirbo visu pajėgumu.

Naudojimasis ateities planais. Daugeliu atveju kontrolė vykdoma
geriausiai, kai galvojama apie ateities planus. Tai leidžia iš anksto
pasiruošti ir išvengti problemų bei imtis būtinu veiksnių, kad rezultatai
ateityje būtų kuo arčiau norimų tikslų. Pavyzdžiui, gali būti numatyta, kad
vėliau gamybos įrengimai bus keičiami naujais, taigi iš anksto gali būti
numatyti aukštesni kokybės standartai.

4. Reikiamo veiksmo pasirinkimas

Paskutinis kontrolės proceso etapas yra reikiamo veiksmo pasirinkimas (5.7 pav). Edgardas F.Huse pateikia tris žingsnius: priežasties analizė, veiksmo skatinimas, tikėtinų rezultatų numatymas dar kart¹.

1. Priežasties analizė. Nustačius, koks yra nukrypimas nuo standartų, kokių problemų tai sukelia ir kas turi būti daroma, norint pataisyti padėtį, reikia išsiaiškinti nukrypimų priežastis. Čia negalima sumaišyti priežasties ir nukrypimų simptomų. Pavyzdžiui, neatvykimų i darb¹ gali padaugėti dėl gripo epidemijos, o ne dėl nesuinteresuotumo darbu.

5.7 pav. Reikiamo veiksmo pasirinkimo procesas

2. Veiksmo skatinimas. Kontrolės lygtis nurodo veiksmo poreikio
priklausomybź nuo norimo ir esamo rezultato. Kuo didesnis esamas
rezultatas, tuo veiksmo poreikis didesnis.

Veiksmo poreikis = Norimas rezultatas - Esamas rezultatas

Veiksmo poreikį sukelia esamos veiklos palyginimas su norima veikla. Kontrolės lygtis atspindi dvi situacijas: problemos ir galimybės. Probleminė situacija susidaro, kai rezultatai yra prastesni nei norima. Reikia imtis veiksmų, kurie gr¹žintų veikl¹ į norim¹ lygį. Galimybių situacija susidaro, kai esami rezultatai geresni už nustatytus standartus. Tada kyla poreikis išsiaiškinti, kodėl lygis viršytas, k¹ reikėtų padaryti, kad tokia veikla toliau būtų tźsiama.

Galimi veiksmai: išlaikyti status quo, taisyti nukrypimus, pakeisti standartus. Jie atspindi kontrolės esmź ir duoda efekt¹.

Išlaikyti status quo, t.y. nedaryti nieko. Šis veiksmas, o tiksliau neveikia, taikomi, kai rezultatai yra patenkinami. Pavyzdžiui, numačius sumažinti išlaidas 4% ir sumažinus tik 3.99%, galima manyti, jog viskas gerai ir jokių papildomų veiksmų nereikia imtis.

Taisyti nukrypimus imamasi, kai tam tikri veiksmai neatitinka standartų. Pavyzdžiui, jei numatoma sumažinti s¹naudas 4%, o sumažinama tik 1%, turi būti imamasi papildomu veiksmu, kurie

pasiekti norim¹ rezultat¹. Tam gali prireikti skatinti darbuotojus daugiau dirbti ar gerinti technologij¹.

Iškyla problema, kas turi imtis veiksmų?

Pirmasis asmuo, kuris gali imtis veiksmų, yra kontrolierius, jeigu jis tikras, kad to reikia. Visada, kai veiksmai turi būti atliekami nedelsiant, šio vaidmens turi imtis darbuotojas, aptikźs nukrypim¹. Kitu atveju kontrolierius turi patarti vadovui, kas turi būti padaryta. Paprastai sprendim¹ veikti priima vadovas. Jis turi suprasti, kodėl elgiamasi būtent taip. Antra vertus, imantis veiksmų negalima vadovautis emocijomis, reikia veikti šaltai ir apskaičiuotai. Nurodymai veikti turi būti išreikšti tikslingai ir profesionaliai. Naudinga prisiminti ir tai, kad geros vadovo manieros gali duoti geresnius rezultatus nei asmeninės galios demonstravimas.

Pakeisti standartus iškyla būtinybė tada, kai jie yra per aukšti arba per žemi. Tokia situacija išryškėja tada, kai daug kas pasiekia ar net viršija standartus, arba kai niekam nepasiseka net priartėti prie jų. Standartas iš pradžių gali būti labai geras, bet praėjus kuriam laikui jis pasensta ir turi būti taisomas. Pavyzdžiui, planas padidinti pardavimus 10% gali būti neįvykdomas atsiradus dar vienam varžovui. Šiuo atveju standart¹ būtina pakoreguoti.

3. Naujų tikėtinų rezultatų nustatymas. Kadangi kontrolė ne visada būna sėkminga, pašalinus nukrypim¹ reikėtų numatyti tikėtinus rezultatus. Tam gali prireikti pradėti nauj¹ planavimo ir kontrolės proces¹.

2. Elgesio kontrolė

Elgesio kontrolė – tai darbuotojų veiklos priežiūra ir skatinimas gerai atlikti savo funkcijas. Daugelyje literatūros šaltinių skiriami du elgesio kontrolės tipai: vidinė ir išorinė kontrolė. Taigi vadovai turi du pasirinkimus, kaip pradėti kontrolės proces¹. Vadovai gali skatinti darbuotojus pačius kontroliuoti savo veiksmus. Tai yra vidinės kontrolės strategija, ji leidžia motyvuotiems asmenims ir jų grupėms praktikuoti savikontrolź vykdant užduotis. Vidinė kontrolė - tai savikontrolė. J¹ praktikuoja žmonės, patys besirūpinantys savo veikla. Žmonės dažniausiai suinteresuoti tai daryti tik tokiose srityse, kurios juos tikrai domina. Kiekvienas vadovas, kuris tikisi iš darbuotojo savikontrolės, turėtų leisti jam dalyvauti nustatant tikslus ir standartus. Potencialas savikontrolei sustiprėja, kai gabus žmogus turi aiškius veiklos tikslus. Savikontrole skatina vidinė motyvacija, kuri siejasi su darbo kultūra, kur į žmones žiūrima su pagarba ir pasitikėjimu, yra didelės galimybės būti atlygintam už dalyvavim¹ veikloje. Vidinės kontrolės strategija reikalauja didelio vadovo pasitikėjimo darbuotojais. Kai žmonės paliekami dirbti vieni, vadovai turi suteikti jiems galimybź patiems įvykdyti įsipareigojimus. Reikėtų praktikuoti savikontrolź, kai tik yra tokia galimybė. Jei pasitikėjimas nepasiteisina, gali būti imamasi alternatyvių veiksmų (išorinės kontrolės). Deja, vadovai dažniausiai mano, kad kitais negalima pasitikėti. Tai ribotas požiūris į žmogų.

Vadovai gali patys kontroliuoti darbuotojų veikl¹. Tai yra išorinės kontrolės strategija, kuri pasireiškia personalo priežiūra ir administracinių poveikio priemonių panaudojimu. Esant išorinei kontrolei, vadovas pats nurodinėja, kas ir kaip turi būti padaryta, netoleruojama jokia saviveikla. Kasdieninė priežiūra irgi yra išorinė kontrolė. Teigiamas šios kontroles bruožas yra tas, kad vadovai, dirbdami su pavaldiniais, geriausiai gali pastebėti netinkamus veiksmus ir duoti nurodymus juos pataisyti. Efektyvi kontrolė dažniausiai apima abiejų strategijų pranašumus. Tačiau palankumas save kontroliuojantiems darbuotojams verčia labiau pabrėžti vidinės kontrolės svarb¹ ir gali¹.

Elgesio kontrolės procesas pavaizduotas 5.9 pav. pagal Slepheno P.Robbinso, Robbino Stuart-Kotzė‘s sistem¹.

Kaip ir bet kurios kontrolės procese, pirmasis etapas yra veiklos standartų nustatymas. Šiuo atveju galimi bendrieji, santykiniai ir tikslo standartai. Bendrieji standartai - tai nustatyti tam tikri veiklos kriterijai, pareiginės instrukcijos, pavyzdinės charakteristikos, testai. Santykinio standarto pavyzdžiu gali būti kitas darbuotojas ir jo pasiekimai, taikomi tuo atveju, kai darbuotojai lyginami vienas su kitu. Tikslo standartas - kai darbuotojo elgesys vertinamas pagal tai, kaip jis sugebėjo pasiekti tiksl¹.

Sudėtingiausias etapas visame kontrolės procese yra veiklos Įvertinimas. Stephenas P.Robbinsas, Robbinas Stuart-Kotze siūlo kelis elgesio kontrolės būdus, kurie padėtų palengvinti veiklos įvertinim¹. Tai pasirinkimas, organizacijos kultūra, formalizavimas ir tobulinimas.

Pasirinkimas - tai tinkamo darbuotojo suradimas. Tinkamas darbuotojas yra toks, kuris sugeba atlikti darb¹, yra asmenybė, turinti reikiamus darbo įgūdžius bei teigiam¹ požiūrį į organizacijos tikslus. Organizacijos kultūra turi būti tokio lygio, kokį nustatė patys darbuotojai. Ji turi padėti jiems integruotis į organizacij¹ bei kontroliuoti savo elgesį. Formalizavimas - tai darbo apibrėžimas, atsakomybė, teisės ir įgaliojimai, taisyklės ir procedūros. Tobulinimas - tai reikiamų žinių įgijimas bei elgesio taisyklių įsisavinimas. Jis apima darbuotojų kvalifikacijos kėlim¹ ir jų kaip asmenybių tobulėjim¹.

5.9 pav. Elgesio kontroles procesas

Veiklos įvertinimo procese naudojami įvairus jos matavimo metodai. Pirmiausia veiklos vertinimo metodas turi būti patikimas, antra, jis turi būti galiojantis. Toliau pateiksime kelis vertinimo metodų pavyzdžius.

Balų skalė. Pagal j¹ vertinami įvairūs darbuotojo bruožai ir savybės. Vadovas vertina balais asmenį pagal kiekvien¹ bruož¹. Kadangi pildomos iš anksto sudarytos formos, tai rezultatai apskaičiuojami gana greitai. Jų objektyvumas ir įvertinimo tikslumas, deja, labai mažas (5.2 Icnt.). Neaišku ir koks turi būti patenkinamas lygis (balų suma).

Faktų išdėstymas laisva forma yra rašytinė ataskaita (charakteristika) apie asmens veikl¹. Čia išdėstomi ir tipiški veiklos stebėjimai, nurodomos asmens silpnosios ir stipriosios vietos, bendras asmens kaip darbuotojo įvertinimas, teigiamas arba neigiamas. Toks aprašymas kartais naudojamas kartu su kitais metodais, pvz., su minėta balų skale. Aprašymas reikalauja iš

5.2 lentelė

Elgesio įvertinimo balais pavyzdys

Elgesio skalės tiksliau apibrėžia asmens veikl¹ pagal pavyzdinius pasiekimus. Kadangi veiklos vertinimas šiuo metodu remiasi konkrečiais atvejų aprašymais, jis yra patikimesnis. Šiuo atveju surašomi vis tobulesni veiksmai, pagal princip¹ - blogas, patenkinamas, geras, labai geras, puikus. Sis metodas gali būti naudingas ir ugdant darbuotojų sugebėjimus dirbti, supažindinant juos su pavyzdiniais darbo reikalavimais (5.3 lent.).

5.3 lentelė

Elgesio skalės, paslaugų Įmonės atstovui vertinti, pavyzdys

Kritinių veiksmų technika vertina elgsen¹ darbe, sudarydama tik teigiamos ir neigiamos elgsenos modelius. Sis metodas nustato griežtas ribas tarp gero ir blogo elgesio. Jos gali būti aptariamos su darbuotoju. Nustatant ribas, vadovui reikia būti s¹žiningam, objektyviam, bešališkam.

Gana populiarus darbuotojų palyginimo metodas (buvo labai paplitźs sovietiniais laikais - soclenktynės), kai vieno asmens sugebėjimai lyginami

su kito asmens ar asmenų grupės sugebėjimais. Šis metodas gali būti naudojamas vienas arba kartu su kitu. Darbuotojų veikla lyginama keliais būdais :

surašymas iš eilės: visi vertinami darbuotojai išdėstomi eilės tvarka
pagal pasiekimus : geriausi - s¹rašo priekyje, blogiausi - pabaigoje;

lyginimas poromis: vienas asmuo lyginamas su kitu ir įvertinamas
kaip stipresnis ar silpnesnis poros narys; po tokio palyginimo kiekvienas
gauna suvestinź, kurioje nurodoma, kiek bendradarbių jis aplenkė, o kiek
ne.

priverstinis suskirstymas: kiekvienas asmuo priskiriamas kuriai
nors vienai grupei (darbuotojų, galinčių priklausyti vienai ar kitai grupei,
procentas nustatomas iš anksto).

Elgesio kontrolė turi būti atliekama labai subtiliai, nes jos objektas yra; žmogus. Kiekvienu atveju reikia atsižvelgti į susidariusi¹ padėtį ar darbuotoj¹ veikiančias aplinkybes. Darbuotojui visada turi būti vienaip ar kitaip atlyginta, kad jis būtų ir toliau suinteresuotas dirbti. Galima taikyti vadinam¹j¹ premijų ar nuobaudų sistem¹, kuri teikia papildomas pajamas darbuotojams už gerai ir laiku atlikt¹ darb¹ bei sumažina (taiko nuobaudas) už blogai atlikt¹. Kokio dydžio ir kokiais atvejais bus atlyginama, nustato vadovas.

3. Finansų kontrolė

Finansų kontrolė stebi organizacijos finansinius išteklius. Verslo įmonės turi valdyti savo finansus taip, kad pajamos padengtų išlaidas ir organizacijai vis dar liktų pelno. Ne pelno organizacijos turi tokius pat uždavinius -jų pajamos (iš mokesčių, pvz., už moksl¹) turi padengti išlaidas ir net jas viršyti.

Visuose literatūros šaltiniuose yra skiriami trys pagrindiniai finansinės kontrolės tipai: biudžeto, finansinių ataskaitų analizės ir audito.

Biudžetas - tai finansinis planas, išreikštas skaičiais. Finansininkai parengia biudžetus darbo grupėms, skyriams ir visai organizacijai. Pagrindinis biudžeto laikotarpis yra metai, tačiau ketvirčio ar mėnesio biudžetai taip pat yra svarbūs. Biudžetai gali būti išreikšti pinigais arba laiko vienetais. Biudžetai leidžia palyginti skyrius, įvairius laikotarpius. Jie padeda vadovams koordinuoti išteklius ir jų panaudojim¹, įvertinti vadovų bei įvairių padalinių veikl¹. Dauguma organizacijų naudoja trijų tipų biudžetus: finansų, operacijų ir nepiniginį (5.4 lent.). Pavyzdžiui, finansų biudžetas nusako, iš kur organizacija tikisi gauti grynųjų pinigų ir kaip ji planuoja tuo pasinaudoti; operacijų biudžetas apibrėžia, kiek produktų

organizacija ketina pagaminti ar teikti paslaugų, kokie finansiniai ištekliai bus sunaudoti; nepiniginis biudžetas yra išreiškiamas kitais vienetais (darbininkų darbo valandomis, įrengimų darbo valandomis ar plotu kvadratiniais metrais).

5.4 lentelė

Biudžeto tipai

Biudžetus gali sudaryti aukščiausio lygio vadovai ar kontrolieriai, o po to jie perduodami žemesnio lygio vadovams. Tačiau būna, kad sudarant biudžet¹ leidžiama dalyvauti visiems. Visų padalinių pasiūlymai svarstomi ir sudaromi atskirų skyrių biudžetai, o po to vadovas ar kontrolierius sudaro bendr¹ organizacijos biudžet¹.

Biudžeto sudarymas turi daug pranašumų, tačiau yra ir trūkumų. Biudžetai padeda įgyvendinti efektyvi¹ kontrolź, leidžia vadovams geriau valdyti išteklius ir numatyti keblias situacijas, leidžia geriau koordinuoti skyrių veiksmus, padeda pasiekti organizacijos tikslus. Antra vertus, biudžetas gali būti suprantamas kaip ribos, kuriose gali būti plėtojama veikla: jis gali riboti išradimus ir pakitimus.

Be biudžeto, svarbios yra ir išorinės finansinių ataskaitų ir koeficientų analizės.

Finansinių ataskaitų analizė parodo organizacijos finansinź padėtį. Finansinei analizei dažniausiai naudojamas balansas ir kitos finansinės ataskaitos. Jas turi visos organizacijos. Balansas parodo organizacijos turt¹ ir nuosavybź bei skolas metų pabaigoje. Balansas ir kitos formoj naudojamos koeficientams apskaičiuoti ir analizei atlikti. Finansiniai koeficientai palygina įvairius balanso ir su juo susijusius ataskaitų elementus.

Koeficientų analizė padeda aprašyti organizacijos finansinź padėti keliais ar keliolika koeficientų12. Tam apskaičiuojami likvidumo (nustatoma, ar likvidūs organizacijos turtas), įsiskolinimo (nustatomas pajėgumas atsiskaityti už ilgalaikes obligacijas), padengimo (nustatomas pajėgumas padengti išlaidas skolintu kapitalu), operacijų efektyvumo (nustatomas atskirų sričių veiklos efektyvumas) koeficientai.

Finansiniai auditai - tai kitas būdas atlikti finansinź kontrolź.
Lietuvoje audito institutas Įsteigtas 1995 metais (Finansų ministerijos 1995
06 29 įsakymas 'Dėl Apskaitos ir audito instituto'). Išorinis auditas - tai
auditas, atliekamas auditoriaus, kuris nėra organizacijos darbuotojas.
Išorinio audito tikslas - užtikrinti, kad organizacijos pateikiami dokumentai
ir ataskaitos būtų teisėti ir tikri. Kai kurios organizacijos pagal įstatym¹ turi
būti reguliariai tikrinamos, kad investoriams būtų pateiktos tikslios žinios.
Vidinis auditas - tai auditas, kurį atlieka tos pačios organizacijos
darbuotojas. Jo tikslas toks pat kaip ir išorės audito: nustatyti finansiniu
operacijų ir s¹skaitybos procedūrų teisingum¹. Vidinis auditas panaudoja
tyrimus organizacijos veiklai efektyvinti.

4. Struktūros kontrolė

Struktūros kontrolė tikrina, kaip organizacijos padaliniai atlieka savo funkcijas. Organizacijos įvairiai pateikia savo planus ir tai nulemia kontrolės Įvairum¹. Du struktūros kontrolės tipai - biurokratinė ir klaninė -atstovauja dviem skirtingiems požiūriams (5.5 lent.).

Biurokratinė kontrolė skirta formaliai ir mechaninei struktūrai palaikyti. Organizacijos, kurios taiko ši¹ kontrolź, savo veikl¹ grindžia griežtomis taisyklėmis ir tikslia hierarchija, dažniausiai turi vertikalia struktūr¹', darbuotojai labai mažai supažindinami su tikslais, jie praktiškai nedalyvauja aukštesnių valdymo grandžių veikloje, neskatinama individuali iniciatyva.

Klaninė kontrolė skirta neformaliai ir organinei struktūrai palaikyti. Ji remiasi pačių grupių nustatytomis normomis ir stipria organizacijos kultūra, suteikia darbuotojams galimybź prisiimti atsakomybź ir kontroliuoti veikl¹ patiems. Organizacijos, kurios taiko klaninź kontrolź, turi horizontali¹, decentralizuot¹ struktūr¹, remiasi darbuotojų veikla grupėse.

5.5 lentelė

Biurokratinės ir klaninės kontrolių palyginimas

Struktūros kontrolės procesas prasideda nuo to, kad iš pradžių pasirenkamas struktūros tipas (horizontalus ar vertikalus). Dažniausiai organizacijos turi ir vieno, ir kito tipo bruožų, todėl kalbama apie vyraujantį. Toliau vertinama, ar pasirinkta struktūra pateisina lūkesčius: surenkama informacija apie padalinių veikl¹ ir palyginama su norima. Palyginus ir nustačius, kad struktūra nepateisino lūkesčių, negalima iš karto nusprźsti, kad j¹ būtinai reikia koreguoti. Iš pradžių reikia nustatyti, ar tas neveiklumas neatsirado dėl kilų priežasčių, pavyzdžiui, dėl prasto lėšų paskirstymo ar finansų kontrolės stokos. Dažni struktūros kaitaliojimai ('kėdžių perstatinėjimai') trikdo normali¹ veikl¹, kelia netikrumo jausm¹.

5. Strateginė kontrolė

Strateginė kontrolė vertina, kaip efektyviai organizacijos strategija padeda pasiekti tikslus, ir susitelkia ties organizacijos struktūra, vadovavimu, technologija, žmonių ištekliais, informacija ir operacijų kontrolės sistemos. Ši kontrolė reikalinga tam. kad nustatytų, ar pasirinktoji strategija padeda pasiekti organizacijos tikslus. Jei vienoje ar kitoje srityje pasirinktoji strategija nepadeda pasiekti norimų rezultatų, lai ji turi būti pakeista. Taigi ši kontrolė vyksta aukščiausiu lygiu ir apima vis¹ organizacijos veikl¹. Strateginė kontrolė yra glaudžiai susijusi su strateginiu planavimu (5.10 pav.). Strateginė kontrolė nustato, ar pasirinkta strategija įgyvendinta, kaip buvo planuota, ir ar rezultatai yra tokie, kokie buvo numatyti. Jei yra nukrypimų nuo plano, kontrolės sistemos turėtų tai nustatyti. Vadovai, kurie nesistengia suderinti planavimo su strategine

kontrole, Roberto Kreitnerio žodžiais tariant, gali 'pastebėti, jog laimi smulkius mūšius, bet pralaimi kar¹'13. Tikslai, pagrįsti bendra paskirtimi (misija), išskleidžiami žemyn planavimo metu. Kai planai tampa realybe, kontrolė vertina veikl¹ ir apibendrinusi rezultatus perduoda vadovybei.

TIKSLAI

RINKA  FINANSAI

VARTOTOJO  LANKS- PRODUK-

PASITENKINIMAS TUMAS TYVUMAS

KOKYBĖ  PRISTATYMAS APYVARTOS IŠLAIDOS

LAIKAS

OPERACIJOS

5.10 pav. Planavimo ir strateginės kontrolės sritys (pilkai pažymėta

kontrolės sritis)

Strateginė kontrolė yra pagalbinė strateginio planavimo dalis. Sudėtingiausia nustatyti, ar darbuotojai priima efektyvius sprendimus. Pavyzdžiui, jei nusamdytas marketingo skyriaus vadovas prastai dirbo ir buvo nušalintas tik po trejų metų, tai iškyla klausimas, kas priėmė blog¹ sprendim¹: ar asmuo, kuris buvo nusamdytas, ar direktorius, kuris t¹ asmenį nusamdė. Žinoma, yra daug aplinkybių, kurios gali lemti prast¹ veikl¹, tačiau galima teigti, kad strateginio plano įgyvendinimas priklauso nuo tinkamo darbuotojų parinkimo; vadovai turi rūpestingai apsvarstyti tokius sprendimus. Svarbu, kad kiekvienas vadovas turėtų naujų idėjų ar programų, kurias reikia pajungti bendram tikslui pasiekti.