CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

Bulgara	Ceha slovaca	Croata	Engleza	Estona	Finlandeza	Franceza
Germana	Italiana	Letona	Lituaniana	Maghiara	Olandeza	Poloneza
Sarba	Slovena	Spaniola	Suedeza	Turca	Ucraineana

įstatymai	įvairių	Apskaitos	Architektūra	Biografija	Biologija	Botanika	Chemija
Ekologija	Ekonomika	Elektra	Finansai	Fizinis	Geografija	Istorija	Karjeros
Kompiuteriai	Kultūra	Literatūra	Matematika	Medicina	Politika	Prekyba	Psichologija
Receptus	Sociologija	Technika	Teisė	Turizmas	Valdymas	vietimas

Konfliktų darbe altiniai ir valdymas - Vadybos kursinis darbas

valdymas

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

Konfliktų darbe altiniai ir valdymas - Vadybos kursinis darbas

Įvadas

Mes pasirinkome i¹ tem¹ , nes konfliktai darbe , organizacijose yra labai da˛nas reikinys , todėl noretume jį detaliau inagrinėti ir suprasti, kodėl kyla konfliktai, kokios prie˛astys ir pasekmės , ir kaip galima būtu jį isprźsti.

Daugiausia rėmėmės anglikais literatūros altiniais. Todėl susidūrėme su teksto vertimo problemomis, tačiau su literatūros stoka nesusidūrėme.

į kursinį darb¹ atlikome tryse. Rolando did˛iausias indėlis buvo įvado ir ivadų rayme . Jurijus ir Edgaras daugiausia pastangų įdėjo į literatūros rinkim¹ ir vertim¹.

Konfliktas

Konfliktas – tai situacija, kai du ˛mones nesutaria dėl veiksmų, kurių vienas i jų imasi arba kai jis nenori, kad tų veiksmų būtų imtasi.

Konfliktai gali būti vienaaliai ir dvialiai. Vienaalis konfliktas – tai tokia situacija, kai

nusiskundimų turi tik viena pusė. Dvialis konfliktas – toks, kuriame kiekviena pusė ko nors nori i kitos.

Skiriami du konfliktų tipai: asmeniniai ir struktūriniai. Asmeninis konfliktas yra susijźs su

ypatingomis asmenybėmis ir ypatingu po˛iūriu į jas. Struktūrinis konfliktas yra bendresnio pobud˛io, jis būdingas tam tikromis aplinkybėmis konflikte dalyvaujančių ˛monių grupėms. Be abejo kiekvienas struktūrinis konfliktas privalo būti ir asmeninis, nes kitaip nebus ginčo eskalavimui reikalingos energijos.

Struktūriniai ginčai nėra asmeniniai. Pavyzd˛iui, verslo derybose gali ikilti ginčų ar nesusipratimų dėl kultūrinių skirtumų, kurie nesusijź su asmeninėmis derybose dalyvaujančių alių savybėmis.

Da˛niausiai konflikto prie˛astys būna tokios:

• nesusipratimai ir santykių neisiaikinimas,

• nesa˛iningumas (įsipareigojimų vykdymas),

• aplaidumas,

• iankstinės nuostatos,

• ypatingas pasitikejimas savo nuomone ir įsitikinimais,

• netinkamas konflikto sprendimas,

• baimė,

• slapti kėslai.

Pati verslo prigimtis yra konfliktų kalvė. Juk iaip ar taip konkurencijos dvasia persmelkia

kiekvienos verslo organizacijos veikl¹. Konkurencijos atmosferoje funkcionuoja ne tik pati verslo

organizacija, kovodama u˛ savo viet¹ rinkoje, bet ir jos darbuotojai, konkuruodami vieni su kitais dėl auktesnės padėties organizacijoje ir pan. Suprantama , kad tai neivengiamai provokuoja etinių konfliktų atsiradim¹.

Pasak amerikiečių verslo specialistų Grott`o Vitelli`o ir Trojaus Festervand`o, da˛niausiai etinius konfliktus sukelia dvi pagrindinės prie˛astys:

• abipusikai priimtinų santykių tarp subjektų nebuvimas,

• nesutarimas del verslo praktikos rezultatų siekimo būdo priimtinumo.

Etinius konfliktus, kurie sukuria etines problemas verslo organizacijoms, galima suskirstyti į tris

grupes: 1) Interesų (naudos) konfliktai, 2)Teisingumo ir sa˛iningumo konfliktai, 3) Bendravimo ir santykių organizacijoje konfliktai. Savo ruo˛tu ie konfliktai ir provokuoja atitinkamų etinių problemų kilim¹ organizacijoje.(plačiau ˛r sk. Mikroetikos problemos versle) Etines problemos organizacijoje paparastai klasifikuojamos remiantis minėtais konfliktais: interesų konfliktu, sa˛iningumu ir teisingumu, bendravimu ir santykiais organizacijoje.

1.Interesų konfliktas.

Interesų konfliktas – tai sutarimo tarp dviejų ar daugiau alių (konkrečių asmenu, grupiu) nebuvimas

darbiniuose santykiuose.

Interesų konfliktas

Kompanijos padalinys ar ji visa negali leisti, kad atsidurtų situacijoje kur jos įsipareigojimai vienam klientui yra, arba gali būti suprasti kaip konfliktiniai įsipareigojimai kitų klientų at˛vilgiu. Kompanija gali atsidurti tokioje situacijoje, kai, pavyzd˛iui, ji imasi projekto, kurio metu ji vienu ar kitu būdu atstovaus vien¹ interesų pusź, kai tuo pat metu, kita yra jau esamas klientas. Nesvarbu kaip

objektyviai norėtų atrodyti kompanijos personalas, jų pozicija i alies atrodys konfliktinė. Situacija, kurioje konkuruojančios pusės yra kompanijos klientai ir yra siūloma atstovauti abi puses objektyviai ir iliekant nepriklausomais, turi būti gerai apsvarstyta. Jei esama prietaravimų, projekto gali būti imtasi tik tuo atveju, jei abi konkuruojančios pusės vienalaikiai sutinka su prietaravimais ir jos pačios siekia isprźsti galimus nesutarimus. Jei alys atsisako sprźsti problemas, ikilusias dėl kompanijos pateiktų įvertinimų, paremtų jos pačios pateikiamais faktais, projektas turi būti tuoj pat baigtas. Tuo pačiu, jokios nuomonės priimtos konflikto metu negali būti priimtinos. Kompanija turi padėti savo klientams ruoiant finansines ataskaitas mokesčių ir valstybinėms institucijoms bei dalyvauti aikinant pateikt¹ informacij¹ tose institucijose, kai to reikia. Kompanija gali imtis ginti klient¹, jei tam yra tinkamas pagrindas. Integralumo ir objektyvumo standartai s¹lygoja, kad

ginant kliento pozicij¹ bei aptariant jo finansines ataskaitas jų būtų grie˛tai laikomasi. Interesų konfliktų terminas yra da˛nai naudojamas įvairiomis aplinkybėmis. Tačiau jo reikmė labai

keičiasi keičiantis situacijai, kuri gali skirtingai paveikti profesines paslaugas teikianči¹ kompanij¹. Pavyzd˛iui, blogiausia situacija yra tai, kai klientas gali apkaltinti kompanij¹ teismine tvarka turint kit¹ “nepageidaujam¹” klient¹ ir net isireikalauti nema˛ai pinigų u˛ padarytus nuostolius. is interesų konfliktų skirtumas suteikia pagrind¹ skirstyti juos į dvi grupes, siekiant juos geriau suprasti ir sukurti viening¹ kompanijos politik¹. Pirmoji potencialių konfliktų kategorija gali būti pavadinta teisiniais konfliktais. Iskirti teisinį konflikt¹ galima tik remiantis konkrečiais turimais faktais. Tokiu atveju, sunkiausios pasekmės gali būti teisminis procesas. Antroji potencialių konfliktų kategorija gali būti vadinama verslo ryių konfliktais. Tokie konfliktai priklauso daugiau nuo klientų suvokimo nei nuo teisinių standartų. Tuo tarpu negatyvios pasekmės gali būti daug sunkesnės nei teisinių konfliktų, kadangi jie yra iek tiek daugiau nei teismo nuobauda. Jie susijź tik su kliento ir kompanijos tarpusavio santykiais,

kurie priklauso tik nuo dviejų veikiančių pusių.

Nors konflikte dalyvauja du ir daugiau ˛monių, neretai pakanka vieno i ju pastangų, kad konfliktas būtų isprźstas arba kad jis i vis nekiltų. Po˛iūris ir ketinimai yra patys galingiausi ˛mogikosios egzistencijos įrankiai. Nuo to, kaip suvokiama situacija arba norima j¹ suvokti, da˛nai priklauso ir jos baigtis. Tik suvokus savo poreikius, norus įsitikinimus, galima imtis pačios problemos sprendimo. Ar norime konflikto? Da˛nai būtent taip. Mes būname ant ko nors taip įtu˛ź ir mums atrodo toks pagristas reikalavimas, kad net saldu pagalvojus, jog galėsime “suremti ragus”, susikauti ir įveikti prieinink¹. Jei mūsų nuostata yra tokia, tai konfliktas neivengiamas, nes mes jo tiesiog norime. Ir todėl atitinkamai elgiamės. Tačiau jeigu nenorime prieikumo arba siekiame bent jau jį suma˛inti, tai turime sukurti toki¹ atmosfer¹, kurioje kitas ˛mogus jaustųsi saugus. Kitaip tariant, turime pripa˛inti, kad ir kitas ˛mogus gali turėti savo nuomonź, nepaisant to, ar ta nuomone jums priimtina, ar ne. Tai gali skatinti tarpusavio supratim¹ ir galiausiai galimybź abiem pusėm susitarti. Bet jei neįmanoma ivengti darbinio konflikto ar deramai į jį sureaguoti, bent jau viena i alių privalo būti pasirengusi :

• Aikiai ir ramiai bendrauti su kitu asmeniu,

• Atskirti sav¹jį ego (a) nuo situacijos, pasirengti nesutarimus isprźsti draugikai, abiejų pusių

pasirinktu būdu,

• Problemai paskirti tiek laiko, kiek būtina suvokti ir įsijausti į kito ˛mogaus padėtį, pasirinkti

geriausi¹ taktik¹,

• Būti doram ir jautriam, nes tikra kontrolė ir stiprybė – pasikliauti pačiu savimi, o ne darbu ar

padėtimi.

Nedera bijoti konflikto . Nesistenkite jo suvelninti, ˛iūrekite į jį objektyviai kaip į koki¹ energijos, kuri¹ galima panaudoti ir isklaidyti, form¹. Konfliktas pats savaime ar konfliktas dėl ko nors nėra neigiama patirtis . Prieįngai - jis gali būti ir pamokantis. Svarbiausia yra tai, kaip mes ketiname reaguoti į konflikt¹, nes būtent ta reakcija leid˛ia nustatyti, ar jo rezultatai bus teigiami, ar neigiami. Pastaruoju metu vis labiau pripa˛istama, kad konfliktinė situacija gali turėti ne tik negatyvi¹, bet ir pozityvi¹ reikme, nes kartais irykindama opias susikaupusių problemų puses ir rasdama kompromisinius sprendimus, paremtus inovacija, skatina organizacij¹ efektyviau dirbti. Kartais net pačios organizacijos mėgina dirbtinai sukelti konfliktines situacijas atskirose padaliniuose, siekdamos gauti papildomos informacijos, kad galėtų numatyti galimas veiksmų alternatyvas. Taigi svarbiausia yra tai, kaip reaguojama į konflikt¹, kaip valdoma konfliktinė situacija ir kokiais būdais ji sprend˛iama. Čia svarbi¹ reikmź įgyja vadybos etika.

Verslo organizacijoje skiriami 5 konfliktų tipai:

• Vidinis asmenybes konfliktas – pasireikia tada, kai individas turi pasirinkti – kuo vadovautis

priimant sprendim¹ – savo interesais ar firmos. Būtent is konflikas ir provokuoja etinių problemų

kilim¹ interesų (naudos) lygyje. Siekiant ivengti interesų (naudos) konflikto, darbuotojai turi

gebėti atskirti savo interesus nuo firmos interesų.

• Tarpasmeninis konfliktas- pasireikia del: 1) individų nesutarimų dėl skirtingo organizacijos tikslų

suvokimo, 2) dėl nuomonių skirtingumo sprend˛iant konkrečias problemas, 3) dėl negatyvaus

netolerantiko po˛iūrio vienas į kit¹. Būtent ie konfliktai gali provokuoti etinių problemų kilim¹

bendravimo ir organizacijos santykių lygmenyje.

• Vidinis grupės konflikatas – tai konfliktas tarp grupės narių arba vieno i grupės narių su visa grupe

(pvz., kai atsiranda naujas neformalus lyderis, kuris netoleruoja buvusio lig iol elgesio ir nuostatų). is konfliktas provokuoja etinių problemų kilim¹ s¹˛iningumo, teisingumo, bendravimo

organizacijoje santykių lygmenyje.

• Tarpgrupinis konfliktas – nesutarimas tarp organizacijos grupių, pasireikiantis nepasitenkinimu

darbų pasiskirstymu, atliekamų darbų vertinimu ir turintis rykų emocinį atspalvį (pvz., tarp

gamybinkų ir atsakingų u˛ pagamintos produkcijos realizavim¹. is konfliktas provokuoja etinių

problemų kilim¹ interesų ir bendravimo lygmenyje.)

• Vidinis organizacijos konfliktas – siejamas su nepasitenkinimu vadovybes sprendimais, darbo

planavimu ir pan. is konfliktas provokuoja etinių problemų kilim¹ interesų, teisingumo ir

bendravimo lygmenyje.

Norint sėkmingai konflikt¹ isprźsti būtina gerai pa˛inti jo kilimo prie˛astis.

Paprastai konfliktų organizacijoje kilimo prie˛astys būna įvairios:

• Netinkamas iteklių paskirstymas tarp atskirų padalinių,

• Skirtingi atskirų padalinių tikslai (pvz. gamybos ir realizavimo)

• Skirtingos atskirų darbuotojų grupių vertybinės orientacijos.

• Skirtinga darbuotojų kultūra, isilavinimas, gyvenimika patirtis, poreikiai.

• Nesusipratimai ir blogas komunikavimas,

• Nepagarba arba kitų nuomonės ignoravimas,

• Konfliktinis ego

• Baimė arba įtarinejimai del „kontroles praradimo“ ir kt.

Valdymo teorijose ir praktikoje yra taikoma nema˛ai konfliktų sprendimo būdu bei jų valdymo metodų. Kaip gali elgtis asmenys, atsidurź konfliktineje situacijoje? Paprastai jie turi tokias elgesio alternatyvas:

• Stengtis ivengti konflikto. Kada nėra asmeninio noro bendradarbiauti su kitais sprend˛iant

problemas. Kitaip tariant, jų sprendim¹ atidėti vėlesniam laikui. iuo atveju pralaimi abi pusės.

• Griebtis jėgos metodų. Kada egzistuoja didelis suiteresuotumas greitu teigiamu problemos

sprendimu, neatsi˛velgiant į kitos alies pozicijas. Spaudimas neretai padeda pasiekti asmeninį

tiksl¹, tačiau turi neigiam¹ poveikį kolektyvui ir kenkia pačio individo reputacijai.

• Siekti bendradarbiavimo iuo atveju labai svarbus firmos vadovo po˛iūris į situacij¹, kuri gali būti

kūrybikai isprźsta, jeigu bus teisingai jo valdoma: kiekvienas konflikto dalyvis privalo turėti

lygias teises, kiekvienas gali pareikti savo nuomonź, kiekvienam rodomas pasitikėjimas.

• Bandyti įeiti į kitos alies padėtį. Stengtis suvokti kitos alies situacij¹, jos veikimo laisvės ribas.

• Iekoti kompromisinio sprendimo. Derėtis, daryti nuolaidas, jų taip pat reikalauti i kitos pusės, kol galiausiai rasti priimtin¹ sprendim¹ abiem pusėm.

Organizacijos lygmenyje kylantys konfliktai da˛niausiai sprend˛iami struktūriniais metodais:

• Vadovui pasinaudojant savo padėtimi (įsakymai, direktyvos, ir pan.),

• Konfliktuojančiuose padaliniuose diegiant specialius integruojančius (koordinuojančius)

mechanizmus,

• Nuosekliai aikinant darbinius reikalavimus,

• Sutelkiant įvairius padalinius bendroms problemoms sprźsti,

• Organizacijos darbe taikant atnaujintas darbuotojų skatinimo u˛ konstruktyvias idejas ir

sprendimus sistemas.

Vadybininkams valdyti darbuotojų elgsen¹ sudetingose konfliktinėse situacijose, reguliuoti santykius

rasti ieiti i vienos ar kitos situacijos padeda konfliktologija.- speciali mokslo aka, atsiradusi iuolaikinėje

vadyboje. Daug pagelbėti gali ir ma˛ai konfliktiko elgesio technologijos taikymas. Tokia technologija –

elgesio etikos pagrindas dalykiniuose santykiuose.

Konfliktų tipų ratas Pseudokonfliktai – tai įvairūs nesusipratamai, da˛niausiai dėl informacijos stokos; jos priėmimo bei perdavimo struktūrų netobulumo. Pseudokonfliktus sukelia ir klaidinga informacija. Jie sprend˛iami vystant komunikacij¹, u˛tikrinant pakankam¹ ir patikim¹ informacij¹. Vertybių konfliktai – tai individualių esminių dorovinių, socialinių, politinių, estetinių nuostatų sandūra. Jie sprend˛iami tikslinant pozicijas, nuostatas bei vertybines orientacijas.
Interesų konfliktai būna psichologiniai, procedūriniai (tikslai tie patys, bet nesuderinami jų siekimo metodai) ir esminiai (asmenys siekia skirtingų tikslų). Tokie konfliktai sprend˛iami derybų keliu.
Struktūriniai konfliktai – tai gamybos organizavimo trūkumai (technika, technologijos, ˛aliavos), darbo organizavimo trūkumai – neaikios darbuotojų funkcijos, jų rolių ribos, netinkamas ˛monių idėstymas; rolių ekspektacijų nepatvirtinimas; kolektyvo narių funkcinis nesuderinamumas; neefektyvi komunikacija tarp grupių; administravimas.
ie konfliktai sprend˛iami tinkamai idėstant ˛mones, tiksliai apibrė˛iant jų funkcijas bei roles, vykdant reikiamus pokyčius struktūrose.
Tarpasmeniniai konfliktai bet kuriame kolektyve yra reikmingiausi, nepriklausomai nuo to, ar jie objektyvūs, ar subjektyvūs. Da˛nai tarpasmeniniais konfliktais pavirsta ir įvardyti keturi konfliktų tipai: pseudokonfliktai, interesų, vertybių bei struktūriniai. Jie kyla dėl individualybių nesuderinamumo bei įvairių bendravimo problemų (stereotipinio vertinimo, nesugebėjimo iklausyti, nepriimtino elgesio, emocijų ir pan.).

Konflikto po˛ymiai
Diskomfortas Intuityvus jausmas, jog ka˛kas vyksta ne taip, nors ˛od˛iais sunku isakyti.
Incidentas Smulkmena, sukelianti susierzinim¹ ar susijaudinim¹; ji greitai pamirtama, bet gali signalizuoti apie prasidėjusį konflikt¹.
Nesusipratimas Vienas ar visi situacijoje dalyvaujantys klaidingai suvokia ir interpretuoja situacij¹. Trūksta tarpusavio supratimo
Įtampa Rykus konflikto po˛ymis, kai santykiai su kitais tampa įtampos altiniu. Įtampa gali kilti dėl menko nesusipratimo. Kito at˛vilgiu kyla neigiamos nuostatos bei jausmai.
Krizė Įnirtingi ginčai, prievarta, kontrolės netekimas. Nesilaikoma įprastų elgesio normų. Baigiasi santykių nutraukimu.

Etinės problemos, kylančios dėl organizacijos ir darbuotojų interesų

skirtingumo

Samdos kontrakto sudarymas tarp darbdavio ir darbuotojo įpareigoja abu laikytis prisiimtų

įsipareigojimų. Darbuotojui svarbu, kad būtų geras atlyginimas u˛ darb¹ ir nustatyta aiki jo trukmė. Tai daryti įsipareigoja firma. Tačiau darbuotojo įsipareigojimai (pa˛adai gerai ir s¹˛iningai dirbti ) yra labia neapibrė˛ti ir reikalauja praktinio patvirtinimo. Tai jis galės įrodyti tik ateityje. Todėl iuos jo abstrakčius įsipareigojimus firmai sunku tiksliai samdos sutartyje aptarti ir įvardyti. Pagal samdos sutartį darbuotojas sutinka dirbti tam tikr¹ laik¹, eikvoti savo energij¹ ir tuo būdu sugr¹˛inti firmai ilaidas, kurias ji ileis jo atlyginimui. Tačiau darbuotojas neperleid˛ia firmai visų savo teisių ir nesutinka, kad firma jį panaudotų savo tikslams (inaudotų). Darbdavys gi vadovaujasi savais principais, rūpindamasis ne tik pavienio darbuotojo, bet ir visos firmos interesais, ateitimi. Todėl jam nekyla abejonių, kad dėl firmos tikslų, jos gerovės, taip pat visų joje dirbančių gerovės darbuotojas gali būti panaudotas ir tokiems darbams, kurie sutartyje nenumatyti. Būtent čia ir ikyla ne tik teisinių, bet ir etinių klausimų. Kitaip tariant, susiduria prieingi interesai, kuriuos

suderinti nėra paprasta.

Da˛nai darbuotojas linkźs manyti, kad jo interesų turi būti labiausiai paisoma. O darbdavys jo interesų linkźs paisyti tiek, kiek tai padeda produktyvumo augimui: jam svarbu ir ˛monės, ir mainos, ir pagamintos prekės realizavimo reikalai. Dėl to ir kyla konfliktai. Norint suma˛inti konfliktų kilimo galimybź, būtina stengtis labai aikiai ir tiksliai apibrė˛ti abiejų pusių teises ir interesus. Paprastai interesų konfliktai skirstomi į aktualius ir potencialius. Potencialūs konfliktai - tai tokie interesų konfliktai, kurie egzistuoja, tačiau nedaro ˛alos firmai ir jos gerovei - jei kybo kaip Damoklo kardas vir galvos, kuriam nukristi reikia deramo preteksto. Aktualūs interesų konfliktai - kyla tuomet, kai darbuotojai savo tikslus ima kelti aukčiau firmos gerovės

tikslų. Kartais firmos interesai susiduria su kitų ekonominių grupių interesais. Tačiau į konflikt¹

da˛niausiai iprovokuoja trečioji pusė arba ji yra į t¹ konflikt¹ įtraukta. Siekiant nustatyti interesų konflikt¹ ir i to kylančias problemas, būtina isiaikinti pusių pozicijas, visų įtrauktųjų į konflikt¹ siekius, nustatyti poveikį, kurį įs konfliktas gali turėti firmos ir jos konkurentų ilgalaikiams interesams, pagaliau - vykdom¹ interesų politik¹ (ar ji ˛odinė, ar raytinė). Interesų konfliktai tarp firmos ir darbuotojų daugiausia kyla dėl finansinių dalykų: Pirma , tarp firmos ir darbuotojų, kurie nori įgyti didesnes teises naudotis sukurtomis gėrybėmis negu numatyta susitarimu, arba kai darbuotojų veiksmai nukrypsta nuo susitarimo su firma raidės ir dvasios . Pavyzd˛iui, darbuotojai ima reikalauti didesnio atlyginimo nei sutarta arba laisvalaikiu ima dirbti konkuruojančioje firmoje. Antra , kai firmos darbuotojai yra kitų firmų konsultantai, tarybų nariai ir pan. Tokiu atveju ikyla informacijos i firmos nutekėjimo pavojus. Juolab neaiku, kokius įsipareigojimus ir kam vykdo darbuotojas - savajai firmai ar kitai, kurioje dirba, tarkim, konsultantu. Firmų vadovai ir mened˛eriai turi įdėmiai stebėti tokius atvejus, aptarti juos samdos sutartyse. Tačiau praktikai tai įgyvendinti nėra paprasta dėl dviejų prie˛asčių: Pirma , nėra garantijų, kad netgi pats firmos vadovas (direktorius ar prezidentas) atstovauja ir gina tik savosios firmos interesus. Jis gali būti sava valia (u˛ pinigus) ar prievarta verčiamas ( kompromituojant ) teikti atitinkam¹ informacij¹ kitoms firmoms savosios nenaudai. Antra , kiekviena stambesnė firma nori turėti “ savų ˛monių” konkuruojančioje firmoje. Todėl stengiasi įvairiais būdais juos infiltruoti. Pastaroji aplinkybė rodo, kaip isaugoti paslaptis ir apginti savus interesus firmoms darosi vis sunkiau. Firma, kuri turi daugiau informacijos apie konkurent¹, laimi da˛nai ir konkurencinėje kovoje, nors metodų ir priemonių, kuriais neretai toji informacija gauta, etikais nepavadinsi. Savo ruo˛tu tai gimdo naujus konfliktus, kurie įsiliepsnoja jau tarp firmų, siekiančių apginti savo interesus.

Greta interesų konfliktų, kylančių dėl finansinių dalykų, galimi ir subtilesnio pobūd˛io konfliktai, kurie kyla tarp darbuotojų ir firmos. Jų prie˛astys gali būti įvairios. Pirmiausia - tai firmos įvaizd˛io visuomenės akyse smukimas. Da˛niausiai tai susijź su nevarių ir neteisėtų firmos operacijų atskleidimu ir pagarsinimu spaudoje. Darbuotojams darosi nemalonu tokioje firmoje, nes kaltės eėlis ima kristi ir ant jų. Jie ima kelti reikalavimus, kurių firma objektyviai negali (ar nenori) patenkinti. Tai dar labiau didina įtamp¹ ir atrina konflikt¹ tarp darbuotojų ir firmos. Antra vertus, tokio pobūd˛io konflikt¹ didina ir nepotizmas (eimynikumas, kūmystė firmoje), kai dirbti į firm¹ priimami artimieji - ˛mona, vaikai, giminaičiai - ir jiems nepelnytai teikiamos įvairios lengvatos ar mokamas didesnis atlyginimas. Tai didina įtamp¹ tarp eilinių darbuotojų ir firmos vadovybės. ių subtilaus pobūd˛io konfliktų sprendimas nėra paprasta ir lengvas. Sutikime, kad firmos įvaizd˛io kūrimui, jo gerinimui turi įtakos visi dirbantieji, nuo jų irgi daug kas priklauso. Tad būtinos bendros pastangos siekiant gerinti firmos įvaizdį. Kitas dalykas, jei firmos vadovai tuo nesuinteresuoti. Tuomet kyla klausimas: kam jie tarnauja, kieno interesus gina. O tai jau ne tik moralinė, bet ir teisinė problema. Jei darbuotojai - firmos eimos dalis, tai jie negali likti tik abejingais įvykių stebėtojais. Nepotizmas (eimynikumas firmoje) irgi turi dvejop¹ prasmź. Smulkaus verslo įmonėje (pavyzd˛iui, nedidelėje parduotuvėje, kavinukėje ir pan.) visai natūralu, kad jos savininkas (tėvas) labiausiai gali pasikliauti artimaisiais (˛mona, vaikais), kuriuos ir įdarbina, nors gali turėti ri kitų darbuotojų. I esmės tai daugiausia smulkus eimos verslas, kuriame santykiai tarp darbuotojų yra ypatingi, neformalūs. Iskirti i kitų darbuotojų savuosius ir mokėti jiems didesnź atlyginim¹ smulkios firmos savininkas nelabai turi ir galimybių.

Kas kita nepotizmas stambesnėje firmoje, kur tokių galimybių esama. Nepelnytos privilegijos eimos nariams turi neigiamos įtakos firmos darbuotojų moralei, jų darbo etosui, didina konfliktų atsiradimo galimybź, suprieįna interesus ir, pagaliau, daro finansinź ˛al¹ firmai. Nenuostabu, kad Vakarų alyse verslininkai įos praktikos vis daugiau linkź atsisakyti. Jeigu firmos savininkas nori paremti artimuosius, tai jis teikia finansinź param¹ arba, esant pageidavimui, nuperka firm¹ ir paveda j¹ tarkyti, t.y. prisiimti atsakomybź u˛ jos veiklos rezultatus. Kitaip tariant, leid˛ia paragauti verslininko duonos, u˛sidirbti pačiam. Interesų konfliktai gali iprovokuoti ir antraeilis darbas.

Interesų konfliktai - akcentuojams bendrų tikslų siekimas, asmeninių interesų teisėtumas, galimų interesų konfliktų numatymas ir vengimas. Natūralu, kad ˛monės, siekdami daugiau u˛sidirbti, ieko antraeilių darbų kitose firmose. Būtent tai ir sukelia interesų konfliktus Pirmiausia, ˛inoma, su sav¹ja firma. Tačiau antraeilis darbas nebūtinai yra neetikas - tiesiog ˛monės neturi kito pasirinkimo, nes turi įsipareigojimus (ir pirmiausia - finansinius) savo eimai. Kaip tokiu atveju turėtų elgtis darbuotojas ir firma? Darbuotojas turi stengtis daryti visk¹, kad minimizuotų konflikto su pagrindine darboviete kilimo pavojų, t.y. grie˛tai vykdyti samdos sutartyje numatytus įsipareigojimus. O firma savo ruo˛tu turi stengtis daryti visk¹, kad darbuotojui nereikėtų iekoti papildomo darbo, t.y. mokėti pakankam¹ atlyginim¹. Leisdama darbuotojui dirbti kitur, firma apvagia pati save - darbuotojo intelektas ir kūrybinė energija iskaidoma, ir jis jau nebegali būt pakankamai kūrybingas savoje firmoje. Be to, visada egzistuoja pavojus, kad nutekės ir dalis vidinės informacijos, kuria disponuoja darbuotojas. Tai gali būti padaryta ne tik i piktos valios (siekiant pasipelnyti), bet ir dėl neatsargumo. Todėl Vakarų pasaulio stambios firmos stengiasi savo darbuotojams mokėti padorius atlyginimus, kad iems nereikėtų iekoti papildomo antraeilio darbo. Nemokėdama gerų atlyginimų savo darbuotojams rizikuoja ne tik firma, bet ir valstybė - ypač savo saugumu. pavyzd˛iui, jei nemoka gero atlyginimo fizikui, jis gali parsiduoti ne tik Lietuvoje kitai firmai (pereiti dirbti su visomis paslaptimis), bet ir kitai valstybei. Toks „protų nutekėjimas“ pastebimas ne tik Lietuvoje, bet ir daugelyje pokomunistinių. Kita vertus, jei nemokamas geras atlyginimas vieosios tvarkos saugotojui - policininkui, tai nenuostabu, kad jis pereina dirbti į nusikalstamų struktūrų vadeivų apsaug¹. Arba dar blogiau - ima dirbti abiems: ir policijai, ir nusikaltėliams (kas pastebima dabar Lietuvoje). O tai jau ne tik moralės problema.

Skirtingi interesai: darbuotojų - i vienos pusės, ir darbdavių (firmos) - i kitos, nebūtinai turi peraugti į konflikt¹. To galima ivengti, tačiau pastangas čia turėtų rodyti abi pusės. Darbuotojai turi aikiai įvardinti savo interesus, jų neslėpti. Savo ruo˛tu firma (jos mened˛eriai) privalo aikiai nurodyti tikslus, kurių bus siekiama, ir kokiais būdais bei priemonėmis. Bet koks slapukavimas u˛ firmos darbuotojų pečių (s¹moningas ar nes¹moningas) didina interesų konflikto galimybź. Jeigu egzistuoja realus pavojus firmai (pvz., bankroto grėsmė), apie tai dera informuoti darbuotojus. Tai bus etika, nors ir nemalonu, bet sudarys jiems galimybź rinktis ir apsisprźsti: prisiimti dalį atsakomybės u˛ firm¹ ar ne. Kritinė situacija geriausiai parodys, ko i tiesų verti darbuotojų įsipareigojimai firmai, o firmos - darbuotojams.

Interesų konfliktas – situacija, kai gali susidurti privatūs darbuotojo ar jo artimųjų (eimos narių

giminaičių, draugų) ir visuomenės interesai, kuriems jis turi atstovauti eidamas savo tarnybines pareigas.

Interesų konfliktas kyla, kai ˛mogus turi asmeninį ar eimos finansinį ar kitokį suinteresuotum¹, kurį gali patenkinti atitinkamas jo, kaip pareigūno, sprendimas, arba kaip pareigūno turėjimas konfidencialios informacijos, susijusios su jam rūpimos organizacijos planais.

Konfliktų altiniai
Įsiplieskus konfliktui, jo dalyviai ir liudininkai ima iekoti kaltųjų ir neteisiųjų, tuo tarpu da˛niausiai konfliktų itakose glūdi ne asmeninės u˛gaidos ar ydos, o objektyvūs reikiniai, kurie būdingi kiekvienai organizacijai. Anot psichologo L. Mullinso, da˛niausiai konfliktai organizacijose kyla dėl tokių prie˛asčių: („Vadovo pasaulis“, 2003 Nr.3)
Individualūs suvokimo skirtumai. ˇmonės turi skirtingasv įsitikinimų ir vertybių sistemas, kurias formuoja kilmė, aplinka, isilavinimas, patirtis. Jie vertina kitus ˛mones ir įvykius i skirtingų pozicijų, todėl natūralu, kad ir ivados skiriasi. Dėl skirtingo tų pačių reikinių suvokimo gali įsiplieksti konfliktas.
Riboti itekliai. Iteklių ribotumasv gali tapti pagrindiniu konfliktų altiniu organizacijoje, nes atskiri ˛monės ar grupės stengsis gauti daugiau, nei gali būti suteikta.
v Organizacijos suskirstymas į skyrius bei specializacija. Dauguma organizacijų yra suskirstytos į funkcinius padalinius ar skyrius: finansų, marketingo, personalo ir pan. Kadangi skyriai sutelkia dėmesį į savo sričių problemas, jų santykiai gali komplikuotis. Tarkime, finansų skyrius, siekdamas minimizuoti biud˛et¹, gali nesutarti su marketingo skyriumi, kuriam reikia lėų rinkos tyrimams atlikti.
Veiklos rūių ar skyriųv tarpusavio priklausomybė. Kai veiklos rūys ar padaliniai priklauso vieni nuo kitų, vienų ˛monių veiklos rezultatai gali atsiliepti kitų veiklai. Jeigu dėl to suprastėja kokybė ar nukenčia atlyginimas, konfliktai neivengiami. Pavyzd˛iui, montavimo baro darbuotojai reik nepasitenkinim¹ tiekimo skyriui, jeigu dėl pastarųjų kaltės montavimo darbai sustos, ir darbininkai dėl to neteks dalies u˛darbio.
Vaidmenų konfliktas. ˇmonės organizacijose atlieka tamv tikrus vaidmenis, kuriuos nusako jų darbinė funkcija. Jeigu darbuotojo elgesys prietarauja jo atliekamam vaidmeniui, gali kilti konfliktas. Pavyzd˛iui, i vidutinės grandies vadybininko pavaldiniai laukia, kad jis bus jų gynėjas, o auktesni vadovai tikisi, kad jis atliks kontrolieriaus vaidmenį. Jeigu ne visi aplinkiniai supranta, kad is prietaravimas yra objektyvus ir neivengiamas, gali kilti rimtas konfliktas.
Neobjektyvus po˛iūris, nuostatos.v Da˛nai konfliktų kyla dėl to, kad ne visiems darbuotojams taikomi vienodi standartai. Neobjektyvaus po˛iūrio iraikos – asmeninės intrigos, darbuotojų teisių pa˛eidimas, neadekvatus premijų ir baudų taikymas.
v Teritorijos pa˛eidimas. i archaika ir i pirmo ˛vilgsnio triviali prie˛astis i tiesų yra rimta. ˇmonėms būdingas 'savosios teritorijos' poreikis: jie nori turėti savo kompiuterį, savo darbo viet¹, savo klientus, pacientus ir pan. Daugeliui ˛monių nepatinka, kai kas nors įsiver˛ia į jų asmeninź erdvź, arba kai reikia persikelti kitur. Taip pat ne visi ramiai ˛iūri į tai, kad kam nors suteikiamos teritorinės privilegijos: didesnis ar patogesnis kabinetas, geresnės darbo s¹lygos ir pan.
Aplinkos pokyčiai. ˇmonės prieinasiv pokyčiams, nes jie sukelia netikrumo jausm¹. Naujų sistemų ar metodų diegimas, darbas su nauja įranga gali sukelti darbuotojų nerim¹, kuris vėliau gali peraugti į atvir¹ pasiprieinim¹, apsunkinantį pakeitimų įgyvendinim¹.
Retai kam ilgai pavyksta ivengti konfliktų. Ma˛i nesutarimai da˛nai netikėtai įsiliepsnoja, greitai iprovokuojami ir tampa sunkiai tramdomi. Tačiau nesutarimų prie˛asčių ˛inojimas padeda ivengti kartakoiko sprendimo ir nepagrįstų kaltinimų

Interesų konfliktų politika

Korporacijos Procter & Gamble ( P&G ) Etinis Kodeksas

Kompanijos politika galimų interesų konfliktų at˛vilgiu yre grind˛iama principu, kad darbuotojas, sprźsdamas verslo klausimus, turi vadovautis tik P&G interesais. Darbuotojas neturėtų atsi˛velgti į asmenines ar eimynines problemas, kurios tiesiogiai ar ne gali įtakoti jo nuomonź apie tai, kokie veiksmai labiausiai atitinka kompanijos interesus. Interesų konfliktas gali kilti, jei P&G darbuotojas asmenikai ar dėl eimos yra finansikai suinteresuotas kokia nors kita organizacija, kuri gali gauti peln¹ sprendimų, kuriuos priima is darbuotojas vykdydamas savo tarnybines pareigas, arba darbuotojo turimos informacijos apie kompanijos veikl¹ ir

ateities planus, dėka. Kiekvienas darbuotojas privalo vengti iorinių finansinių ar kitokių ryių, kurie galėtų neigiamai paveikti P&G interesus, sukelti abejones kompanijos ir jos interesų at˛vilgiu, ir trukdyti efektyviam tarnybinių pareigų vykdymui, o taip pat tapti interesų konfliktų atsiradimo prie˛astimi. Toliau yra nurodomos da˛niausiai pasitaikančios situacijos, kuriose P&G darbuorojai gali susidurti su interesų konfliktu. Kiekvienas darbuotojas turi vadovautis ˛emiau idėstytais itin svarbiais teiginiais. Galimo konflikto ikilimo atveju, į klausim¹ būtina aptarti su savo tiesioginiu virininku, kuris vėliau konsultuosis su juridiniu skyriumi. Tinkamas informavimas ir aptarimas gali paalinti konflikto atsiradimo galimybź arba nurodyti jo sprendimo būdus. Ikilus abejonėms kreipkitės konsultacijos.

a) Finansinių priemonių investavimas. Darbuotojas ir jo artimiausi giminės neturi būti

finansikai suinteresuoti kokios nors konkurencinės kompanijos ( net firmos tiekėjo ar

u˛sakovo ), su kuria is darbuotojas bendradarbiauja, veikla. Nominali dalyvavimo kokioje

nors įregistruotoje kompanijoje, įskaitant ir investicijų forma, dalis, o taip pat ir

netiesioginis dalyvavimas tarpininkaujant investiciniam fondui ar trastinei kompanijai, nėra

laikomi interesų konfliktu su s¹lyga, jei tai neįtakoja darbuotojo, veikiančio P&G vardu,

darbo. Darbuotojas, kuris dalyvauja kompanijai įsigyjant koki¹ nors prekź arba yra

tiesiogiai susijźs su tokiais pirkimais, neturi tiesiogiai u˛siimti ių prekių realizacija.

b) Tarnybinių pareigų vykdymas kompanijoje arba netarnybinė veikla. P&G darbuotojai uiri

visikai atsidavź dirbti kompanijos labui. Darbuotojams yra draud˛iama turėti paalinių

verslo interesų, kurie atimtų pagrindinź jų laiko ar dėmesio dalį nuo tarnybinių pareigų

vykdymo, arba kokiu nors kitu būdu neigiamai atsilieptų P&G veiklai.

c) Pasilinksiminimai/dovanos. Jūs neturite teisės priimti jokių kvietimų pasilinksminti,

pakeliauti, dalyvauti sporto renginiuose, susijusių su jūsų darbu, o taip pat priimti jokių

dovanų, bilietų, apmokamų atostogų, asmeninių dovanų pinigine forma ir pan. Tokio

pobūd˛io veiksmai kitų asmenų gali būti traktuojami kaip tam tikri P&G įsipareigojimai, ir

įtraukti jus į interesų konflikt¹. ˇinoma, į į s¹ra¹ nėra įtraukiami tokie ma˛ai vertingi

daiktai kaip pigūs raikliai ar kalendoriai. Be to, P&G darbuotojas karts nuo karto gali

priimti bilietus į pasilinksminimo renginius, bet tik tuo atveju, jei jis sumoka u˛ juos. Verslo

susitikimai restoranuose yra leistini su s¹lyga, kad PG darbuotojas kartatis apmoka s¹skait¹.

Iskyrus iuos atvejus, priimti asmenines dovanas i paalinių asmenų yra

nerekomenduojama.

d) Tarnybinių pareigų vykdymas/giminių verslinė veikla. Jeigu P&G darbuotojo sutuoktinis(ė)

arba artimas giminaitis dirba kompanijoje, kuri yra PG u˛sakovas, tiekėjas arba

konkurentas, arba valdo toki¹ kompanij¹, iam darbuotojui yra nerekomenduojama

dalyvauti sprendimų, liečiančių P&G santykius su tokia kompanija, priėmimuose. Tai pat

is darbuotojas neturėtų aptarinėti P&G konfidencialių veiksmų su tokiais asmenimis ir

pa˛indinti jų su P&G konfidencialiais dokumentais bei med˛iaga. Jei darbuotojas turi artim¹

giminaitį, dirbantį PG kompanijoje, jis negali turėti galimybės įtakoti savo giminaičio

darbinių sprendimų, pvz. kėlimo pareigose, algos didinimo klausimų ir pan.

e) Prekių ir paslaugų tiekimas P&G. Interesų konfliktas gali kilti ir tuo atveju, jei P&G

darbuotojas ar jo giminaitis tiekia kompanijai prekes ar paslaugas kaip nepriklausomas

tiekėjas. Analogikai, asmenikas suinteresuotumas tiekėjo veikla gali sukelti interesų

konflikt¹, jei darbuotojas turi galimybź įtakoti kokius nors firmos sprendimus, net jei jis

tiesiogiai nedalyvauja P&G verslo santykiuose su ia firma. Panaių situacijų reiktų vengti,

ir visais atvejais būtina gauti iankstinį kompanijos leidim¹

Konfliktų sprendimas

Bet koks sprendimas turi pasekmes. Todėl prie primdami sprendim¹, organizacijos darbuotojai turi aikiai numatyti jo galimas pasekmes – ne tik jo potenciali¹ naud¹ bet ir ˛al¹:

• Patiems darbuotojams (atskiroms jų grupėms),

• Organizacijai, atskiriems jos padaliniams,

• Visuomenei, kurioje ta organizacija funkcionuoja.

Reikalavimas sprendimais „nedaryti ˛alos“ yra bene svarbiausiais moralinis reikalavimas, liečiantis individų ir organizacijų veikl¹. Tačiau jis nėra taip lengvai įvykdomas. Realūs socialiniai procesai ir individų moralinės brando lygis turi tiesioginės įtakos ių reikalavimų tapsmui praktiniais veiksmais. Kita vertus, neretai pasirenkami i esmės bealternatyviniai sprendimai, atitinkantys minimalius reikalavimus, kurie priimtini asmeniui ar grupei, siekiančiai patenkinti tik savus interesus. Nenuostabu, kad tokie sprendimai menkaverčiai, negilūs ir neivengiamai provokuoja įtampų ir konfliktų organizacijoje atsiradim¹. Todėl kiekvien¹ problemos sprendimo alternatyv¹ būtina patikrinti pagal tris pagrindinius kriterijus:

• K¹ individas, grupė laimės ir pralaimės, priimdama i¹ siūlom¹ alternatyv¹?

• Ar pritars iam sprendimui ˛monės, kurių nuomonė yra svarbi?

• Ar priėmus į sprendim¹ grupė galės did˛iuotis, ar jai bus gėda?

Moralinis konfliktas – specifinė moralinio pasirinkimo situacija, kurioje priimantis sprendim¹ ˛mogus konstatuoja savo s¹monėje prietaravim¹: kiekvienas i jo pasirinktų poelgio variantų, remiantis atitinkama moraline norma, sukelia kitos moralinės normos, kuri individui taip pat turi moralinź vertź, pa˛eidim¹.

Moralinio konflikto sprendimo praktika. Kiekvienoje organizacijoje egzistuota sava moralinių konfliktų, kylančių tarp darbuotojų ir firmos, tarp mened˛erio ir firmos, tarp firmos ir vartotojų, tarp firmos ir investitorių ir t.t. Susiformavusi vertybių sistema ir jų taikymo sprend˛iant konfliktus praktika. Kilus konfliktui, asmenybė turi pasirinkti vien¹ i vertybių ir kartu atsisakyti

kitos.

Moralinio pasirinkimo konfliktikum¹ būtina skirti nuo principų susidūrimo ir normų

prietaringumo, kuris yra bes¹lygiko formulavimo ir taikymo ne jų veikimo srityje pasėkmė. Todėl tikslinga skirti dorovinį konflikt¹ nuo tariamo normų konfliktikumo ir į moralinio sprendimo kultūros klausim¹ ˛iūrėti, vadovaujantis vertybių, o ne principų prietaros aspektu. Moralinė atsakomybė verslo oragnizacijoje gali būti tiek individuali, tiek kolektyvinė. Kalbant apie verslo organizacijos vidaus moralinź atsakomybź, reikia suvokti, kad j¹ sudaro jos narių moralinė atsakomybė.

Etiketas padeda subtiliau ir geriau ireikti asmenybės elgesio esmź, leid˛ia psichologikai lengviau prisitaikyti prie situacijos ir daryti poveikį kitiems; jis taip pat padeda ivengti konfliktų arba neskausmingai juos isprźsti.

Etiketo taisyklės palengvina bet kokios organizacijos veikl¹, nepriklausomai nuo jos dyd˛io ir veiklos pobūd˛io, ar tai namų ūkis, ar ma˛a įstaigėlė, ar tarptautinė korporacija. Kaip kelio ˛enklai ir eismo taisyklės, taip įstaigoje puoselėjamos elgesio normos saugo firmos reputacij¹, o jos tarnautojus nuo konfliktų ir į˛eidinėjimų. Nors visur įprasta mandagiai elgtis, verslo pasaulyje gero elgesio s¹vok¹ formuoja kiekvienos kompanijos stilius ir tradicijos. japonų verslo ypatumas: japonai, kaip ir amerikiečiai, anglai, siekia gauti pelno, tačiau prieingai pastariesiems, japonai stengiasi įneti į verslo santykius harmonijos dvasi¹, u˛megzti tarp partnerių ˛mogikus santykius. Todėl Japonijoje ypač daug dėmesio skiriama neformaliems santykiams, kurie remiasi asmenine pa˛intimi. Pastangos ilaikyti ˛mogikų santykių harmonij¹ tarp verslo partnerių laikoma dorybe.

Kodeksas neu˛kerta kelio interesų konfliktui. Etikos įstatymai nepajėgūs u˛kirsti keli¹ interesų konfliktui, todėl sunku tikėtis, kad į darb¹ galėtų nuveikti etikos kodeksai.

Kantas Imanuelis (1724 - 1804) - filosofas, vokiečių klasikinės filosofijos pradininkas. I. Kantas laikėsi pa˛iūros, kad bet kuri asmenybė- yra savźs tikslas ir negali būti panaudota kaip priemonė jokiems kitiems tikslams pasiekti., nors tai ir būtų visuotinės gerovės u˛daviniai.

Kantas - kilus konfliktui tarp jausminio polinkio ir moralinio dėsnio, Kantas reikalauja bes¹lygikai paklusti moralinei pareigai.

Japonų verslininkai vengia konfliktinių situacijų, siekia kompromiso. Pusė, kuri padarė nuolaid¹ kokiu nors klausimu, gali tikėtis, kad sprend˛iant kit¹ klausim¹ taip pat susilauks nuolaidų. Pakitus firmos vadovybei, apie tai informuojami ir partneriai. Kartais verslininkas pereidamas į kitas pareigybes asmenikai supa˛indina partnerius su naujais darbuotojais, kurie tźs pradėt¹ darb¹. Tokiu būdu pabrė˛iamas noras ilaikyti gerus santykius su partneriu ir toliau, nepaisant kadrų pasikeitimo.

Rusai derybas vertina ne kaip galimybź rasti interesų sutapim¹, o kaip į interesų konflikt¹, kurį reikia isprźsti.

Konfliktinės situacijos sprendimo veiksmų algoritmas
“Garo ileidimas”
Kai supykźs partneris ateina pas jus su pretenzijomis, jis pirmiausia nori ilieti savo nepasitenkinim¹, isakyti, tegu nekonstruktyviai ir neaikiai, savo nuoskaudas. Apimtas intensyvių emocijų, jis menkai tegali suvokti, k¹ pats sako ir k¹ jūs jam atsakote. Todėl beprasmika ikart bandyti racionaliai įsiterpti – partneris jūsų vis tiek neįirs, be to, jūsų bandym¹ pasisakyti gali suprasti kaip nor¹ prie.tarauti, nesutikti su kaltinimu. Prad˛ioje geriau patylėti, leisti kalbintojui isikalbėti. Jei jo nepertraukdamas įdėmiai iklausysite “tirados” prad˛i¹, pamatysite, kad emocijos atlėgsta, o partnerio akyse tarsi atsiranda klausimas: “Na, k¹ gi tu pasakysi?” Tai ˛enklas, kad galima pradėti dialog¹. Tarp ignoravimo ir “garo ileidimo” tėra subtili riba. Pirmuoju atveju jūs bandote nekreipti dėmesio į partnerį, nusukate ˛vilgsnį į alį ir visa savo esybe teigiate: “Tavźs čia nėra.” Antruoju – irgi tylite, ebt dėmesingai ˛velgiate į partnerį, bandote suprasti: “Kas gi įvyko? Ko is ˛mogus i tikrųjų nori?” Be to, jūs tylite tik tol, kol partneris parodo nor¹, kad jūs pradėtumėte aktyviau bendrauti. Nepasitenkinimo konkretizavimas Partnerio priekaitai da˛niausiai būna apibendrinti, nekonkretūs (“Jūs – blogas vadovas! Kiek gali tźstis ta netvarka! Maniau, kad tu tikras draugas, o tu …” ir pan.). Norėdami pagerinti situacij¹, turite tiksliai ˛inoti nepasitenkinimo prie˛astį. O ji gali būti visai menka, kartais ma˛ai bendro teturinti su tuo priekaitu, kurį girdėjote pokablio prad˛ioje. Jums būtina sukonkretinti prie˛astį. Tarkime, girdėjote ivardytuosius priekaitus. Tuomet būtų racionalu patikslinti: “Kas liudija, kad a esu blogas vadovas? I ko sprend˛iate, kad mūsų įstaigoje – netvarka? Kas tau sukėlė nepasitikėjim¹ manimi?” Verta tikslinti, konkretizuoti tol, kol tiksliai su˛inosite, koks veiksmas, įvykis ar poelgis sukėlė partnerio nepasitenkinim¹.
Sutikimas, kad kaltinimas, priekaitai turi pagrind¹ Puolantysis tikisi, kad jūs ginsitės, ir yra pas¹moningai pasirengźs “mesti į mūį rezerv¹”. Kai randate būd¹ sutikti su kaltinimu, nuginkluojate prieinink¹. Sutikti, kad kaltinimai, priekaitai turi pagrind¹, nereikia, jog pripa˛įstate partnerį esant teisų. Jūs galite tik konstatuoti: partnerio akimis, jūsų veiksmai galėjo atrodyti neteisėti, nepagrįsti, amoralūs ir pan. Tuo pabrė˛iate, kad supratote partnerio nepasitenkinimo prie˛astį, o tai visai nereikia, kad sutinkate su tuo, kaip partneris interpretavo situacij¹. Tikėtina, kad jūsų kitoks po˛iūris. Jei sėkmingai konkretizavote partnerio nepasitenkinimo prie˛astį ir sutikote su tuo, kad jo nepasitenkinimas pagrįstas, pastebėsite, kad jūsų partneris pasikeitė: nurimo, klausosi jūsų kalbos, į kai kurias jūsų frazes atsako “taip”. Jūs jau pusiaukelėje į tarpusavio supratim¹! Belieka idėstyti savo nuomonź ir rasti bendr¹ sprendim¹.
Paaikinimas, kaip jūs vertinate situacij¹ Tai, kad iklausėte partnerį ir sutikote, jog jo nepasitenkinimas pagrįstas, teikia vilties, kad ir partneris jus iklausys, supras. Jūsų po˛iūris į situacij¹, sukėlusi¹ partnerio nepasitenkinim¹, gali būti visai kitoks. Pasistenkite savo nuomonź idėstyti kuo aikiau, pabrė˛dami jos subjektyvum¹. Gali būti naudinga pabrė˛ti, kad kiekvienas ˛mogus yra savitas ir turi teisź į individuali¹ nuomonź, paaikinti, kad vienaip ar kitaip elgtis kartais įpareigoja socialinė padėtis.
Norint tarpasmeninį konflikt¹ valdyti, ivardintieji etapai turi būti nuoseklūs ir savalaikiai. Praleidus kurį nors etap¹ ar nelaiku perėjus į kit¹, konflikto konstruktyvaus sprendimo galimybė ˛ymiai suma˛ėja. Pa˛ymėtina, jog konflikt¹ da˛nai plečia bei stiprina netinkamas jo dalyvių verbalinis ir neverbalinis elgesys: neretai pirmoji reakcija į pretenzijas yra nesutikimas su kaltinimu. Kiekvienas konflikto dalyvis manosi turįs pagrindo u˛sipulti kit¹: pastaba, pretenzijos u˛sipultajam – įrodymas, kad jų pareikėjas yra nejautrus, neimanantis, neobjektyvus ir t.t.
Jausdamasis es¹s geras ir teisus, konflikto dalyvis kaltu laiko kit¹ jo dalyvį, tai yra griebiasi oponento puolimo, menkinimo, nes mano, jog niekas neturi teisės jam reikti pretenzijų: “A jį pastatysiu į viet¹, parodysiu, kas jis toks…” Emocijos įsiplieskia, jomis u˛sikrečiama.
Besijaučiantis es¹s teisus, ganėtinai savimi pasitikintis oponentas paprasčiausiai ignoruojamas. Dėmesio stoka, nesiskaitymas su ˛mogumi stumia jį į kvail¹ padėtį, kelia neadekvačias emocijas. Jis taps agresyvus ir ras būdų “atsikeryti”. Intravertikesni, kuklesni ˛monės pasiry˛ź bes¹lygikai pripa˛inti kaltź, kad tik viskas greičiau baigtųsi. Tai nėra geriausia ieitis, nes kai kuriuos oponentus atsitraukimas tik apskatina, įaudrina – jie puola. Kita vertus, bes¹lyginis kaltės pripa˛inimas jos autoriui u˛deda ir ne jo kaltės dalį, “nebūtas nuodėmes”. Pajutźs nesiprieinim¹, oponentas ir ateityje gali nesivar˛ydamas kaltinti t¹ asmenį net be deramo pagrindo.
Labai veiksmingas neverbalinis konfliktuojančiųjų elgesys – pabrė˛tini, demonstratyvūs, neadekvatūs veiksmai bei kūno kalba, net ˛vilgsnis, ypsnys, mimika. Jie sukelia “audr¹”.
Konstruktyvioji konflikto sprendimo strategija Necarionalu yra konflikt¹ drausti, slopinti ar neigti. Jį reikia sprźsti. Konstruktyvioji konflikto sprendimo strategija prasideda problemos pripa˛inimu. Problemos pripa˛inimas paalina iliuzij¹, kad konfliktai tave aplenkia. Dar daugiau dr¹sos prireikia pasakyti tai bendravimo partneriui. Trukdo atmetimo baimė. Klsytume manydami, kad problemos nutylėjimas isaugos santykius. Jis juos sugadintų. Kuo daugiau problema slepiama, kuo daugiau jų susikaupia, tuo didesnė sprogimo tikimybė. Isakant problem¹ ramiu balsu, yra daugiau vilties, kad bus atsi˛velgta į jos turinį. Jei problema pateikiama sprogimo forma, partneris gali tai palaikyti blogos nuotaikos pasireikimu. Besikaupiantis konfliktas darosi labiau komplikuotas. Prietaravimo neutralizavimas

Konflikto sprendimo rezultatai
Konfliktus būtina valdyti ir sprźsti. JAV psichologas K.Thom siūlo koncentruoti dėmesį į iuos konfliktų tyrimų aspektus:
• kokios elgesio formos konflitke būdingos ˛monėms?
• kurios jų yra prodyktuvios, o kurios destruktyvios?
• kaip būtų galima skatinti prodyktuvų elgesį?
K.Thom siūlo dvimatį konfliktų reguliavimo modelį: svarbiausia – kooperacija, tai yra dėmesys kitų konflikto dalyvių interesams; kita savybė – savo interesų gynimo akcentas (˛r. 3 pav.).
K.Thom siūlo penkis konflikto sprendimo stilius:
• Vengim¹, kuriam nebūdingas siekis kooperuotis, taip pat tendencijos pasiekti savo tikslus; iuo atveju svarbiausia – asmenybės savisauga. Vengiantis sprźsti konflikt¹ asmuo tikisi, kad kiti prisiims atsakomybź u˛ ginčytino klausimo sprendim¹, o pats stengiasi laikytis tokios pozicijos, kuri nesukeltų ginčo. Jis daro viskč, kas ivengtų jam nenaudingos įtampos, nemalonumų. Da˛nai atidėlioja ginčytino kalusimo sprendim¹, vildamasis, jog laikui bėgant pavyks jį isprźsti. Jis teigia, kad dėl kylančių nesutarimų nebūtina jaudintis. Vengiantysis eksplotauoja asmenybės gynybos mechanizmus, tai yra netiesioginius konflikto sprendimo būdus: antiagresij¹, sublimacij¹, nomadizm¹ (pabėgim¹), perkėlim¹, kompenscij¹, regresij¹, represij¹, racionalizacij¹, infantilizm¹, idealizavim¹, narkomanij¹, saviizoliacij¹, apatij¹ ir t.t.
• Var˛ym¹si (konkurencij¹), kaip siekim¹ patenkinti savo interesus kitų s¹skaita. Var˛ymasis, arba spaudimas, - tai siekimas laimėti bet kuriakaina, rungtyniaujant pasiekti savo; ginami savo norai, ma˛ai bepaisoma kitų, labai stengiamasi, reikalaujama, kad būtų daroma taip, kaip jis mano. Toks ˛mogus pokalbyje da˛nai demonstruoja savo logikos, savo po˛iūrių privalumus.
• Prisitaikym¹, prieing¹ negu konkurencija – savo interesų aukojim¹ dėl kito. Prisitaikźs prie ikilusių kofnliktų mogus da˛nai aukoja savo interesus dėl kitų ˛monių interesų. Kilus ar paūmėjus konfliktui, jis bando raminti kit¹ alį ir i esmės isaugoti gerus santykius; stengiasi neu˛gauti kito ˛mogaus jausmų, pokalbyje būna tidus kito asmens normas, įsiklauso, jei to reikiak itam ˛mogui, da˛nai pamirdamas save. U˛uot aptarus abiejų alių skirtumus, jis kreipia dėmesį į tai, su kuo abi pusės sutinka. Jis da˛nai sako: “Jei jį tai padarys laimin¹, a jam suteiksiu galimybź daryti kaip jis nori”.
• Kompromis¹ – kai abi pusės taikstosi, nuolaid˛iauja. Kompromiso alininkai da˛nai bando rasti pozicij¹, kuri yra tarp jų pačių irkitų ˛monių pa˛iūrų, tai yr geriausių pliusų ir minusų derinį, tinkantį abiem konfliktuojančioms alims. Individas da˛nai sutinka daryti nuolaidų, kad pasiektų kitų dalykų, kietiems leid˛ia laikytis savos nuomonės, jei ie su juo elgiasi taip pat. Jis da˛nai ieko kompromisų, skatina ir kitus taip elgtis.
• Bendradarbiavim¹, kai situacijos dalyviai pasiekia alternatyv¹, patenkinanči¹ abiejų alių interesus. iuo atveju visi laimi. iuo būdu sprend˛iantis kompromisus ˛mogus visada linkźs tiesiogiai aptarti problem¹, stengiasi aikiai apibrė˛ti, kokie klausimai ri interesai pa˛eisti. Pokalbyje jis ireikia savo po˛iūrį ir klausia kitų apie jų pa˛iūras. Ginčuose atkakliai siekia savo tikslo, kitus bando įtikinti savo pozicijos privalumais, siekia įveikti kylančius nesutarimus su kita konfliktuojančia alimi. Sprend˛iant ginčytin¹ klausim¹, visada stengiasi, kad kiti jį palaikytų, kad būtų atsi˛velgta į visų besiginčijančių interesus bei norus. Jis rūpinasi ir savimi, ir kitais.

Konfliktų valdymas

Kaip jau buvo minėta anksčiau, Konfliktai yra neivengiamas dalykas bet kurios įmonės ar organizacijos veikloje. Galimi Konfliktai tiek tarp vieno lygio darbuotojų, tiek tarp vadovybės ir darbuotojų. Nors daugelis įmonių laikosi pozicijos, kad vertėtų konflikt¹ slopinti pačioje u˛uomazgoje, visgi tai nėra pats tinkamiausias konfliktų valdymo būdas . U˛slopintas konfliktas niekur nedingsta, psichologinė įtampa pasilieka ir gali isiver˛ti kito konflikto metu, daug nepalankesnėje situacijoje, ir daug stipriau. Konfliktus reikėtų ne slopinti, o sprźsti, pačioje u˛uomazgoje, kol konfliktas dar nepasiekė kulminacijos, ir situacija tampa nebevaldoma.
Retas ˛mogus gali pasakyti, kad Konfliktai nedaro neigiamos įtakos darbo atmosferai bei produktyvumui. Bet, nepaisant ios realybės, ma˛ai kas ˛ino, kaip konfliktų ivengti, kaip į juos reaguoti, kaip jų nebijoti, o priimti kaip galimybź augti. Konflikte nesame tikri ne tik dėl kitų intencijų, bet kartais ir dėl savo pačių tikslų ar elgesio. Da˛nai net patys sau nepripa˛įstame, kad konflikto prie˛astys yra visai kitokios, nei atrodo i pirmo ˛vilgsnio. Na, o jei tai vyksta ir su antr¹ja konfliktuojančia puse? Tuomet konflikt¹ isprźsti tampa itin sunku, nes, kai neaikios tikrosios prie˛astys, sunku jas paalinti. Reikėtų dėti visas pastangas, kad būtų atsisakyta asmenikumų ir įsigilinta į tikr¹sias konflikto prie˛astis ir tikslus. Kai ie aspektai aikūs , daug lengviau rasti galimas ieitis ir susidaryti tolimesnį veiksmų plan¹ abiem pusėms kartu.
Konstruktyvų konflikto sprendim¹ nutolina ir paplitźs po˛iūris, kad laimėti gali tik viena pusė, tai yra a, o priemonės pergalei nėra svarbios. is konfliktuojančių pusių skirstymas į laimėjusias ir pralaimėjusias dar labiau jas suprieina, nes tikrai nedaugelis dr¹siai prisipa˛įsta pralaimėjź. Na, o jei norime laimėti, tai griebiamės įvairių priemonių, net apgaulės ir u˛gauliojimų, kad pergalė būtų pasiekta. Stenkimės vadovautis tuo, jog siekiame bendro tikslo, tai yra isprźsti konflikt¹. Konfliktas nėra var˛ybos su laimėtojais ir pralaimėtojais. Tokiose konflikto taktikose slypi nauji Konfliktai, kurie atvirai kils netrukus. Tas pats finalas su naujais konfliktais gresia ir tuo atveju, jei viena pusė, kuri dėl ka˛kokių prie˛asčių yra stipresnė (tai gali būti darbdavys konflikte su darbuotojais), priverčia kit¹ pusź paklusti. ˇinoma, kai kuriose situacijose tai vienintelė ieitis, bet paprastai galima susitarti. Kai viena pusė savo sprendim¹, kurį ji laiko teisingiausiu ar būtinu, primeta kitai pusei, pastaroji jaučiasi nuskriausta ir nenoriai laikosi priimto sprendimo. Pasireikia atmetimo reakcija arba atviras pasiprieinimas. Ar pralaimėsime, pasirodysime “silpni”, jei investuosime į dialog¹, bendradarbiavim¹ ir pasitikėjim¹? I to ir gimsta abiem pusėms priimtini sprendimai. Taip sutaupoma laiko, nes nebereikia įtikinėti antrosios pusės, kad sprendimas buvo vienintelis, būtinas ir kad jo privalu laikytis. Jei ˛mogus pats priima sprendim¹, jis jaučiasi įsipareigojźs visų pirma sau jo laikytis. Norint sėkmingai isprźsti konflikt¹ pačioje jo u˛uomazgoje, darbuotojai turi turėti tam tikrus gebėjimus. Labai svarbu atpa˛inti konflikt¹ kuo anksčiau, o dar svarbiau – mokėti tam tikrų elgesio strategijų, kurios padeda sprźsti konfliktus.
Konfliktas turi du esminius po˛ymius, kuriuos turi mokėti pastebėti kiekvienas vadovas ar darbuotojas:
• Tai yra prieingų tikslų, interesų, pozicijų, nuomonių ar po˛iūrių susidūrimas;
• Konflikto dalyvius u˛valdo neigiami jausmai.
Konfliktas taip pat turi ir savit¹ dinamik¹, kuri¹ svarbu ˛inoti. Nuo to, kurioje fazėje yra konfliktas, priklauso galimybė jį sėkmingai isprźsti. Pradinėje konflikto fazėje isprendimo tikimybė yra apie 90 proc., tuo tarpu jei konfliktas pasiekia pik¹, ansų sėkmingai isprźsti konflikt¹ belieka apie 5 proc. Net jei pavyksta konflikt¹ sėkmingai identifikuoti pradinėje jo stadijoje, tai dar nereikia, kad pavyks sėkmingai jį isprźsti. Vadovas turi mokėti lanksčiai naudoti konflikto sprendimo strategijas, priklausomai nuo situacijos. Skiriamos 5 konfliktų sprendimo strategijos:
• Konkurencija (arba rungtyniavimas) – tai siekimas patenkinti savo interesus kito s¹skaita.
• Prisitaikymas yra prieingas konkurencijai, tai savo interesų atsisakymas kito naudai.
• Kompromisas pasireikia bandymu iekoti “aukso vidurio”, tačiau rezultatu abi konflikto pusės nebūna iki galo patenkintos.
• Vengimas – tai fizinis ar emocinis pasitraukimas i konfliktinės situacijos, j¹ paliekant savieigai.
• Bendradarbiavimas – konstruktyviausias elgesio būdas. Tai bandymas surasti alternatyva, kuri tenkintų abi konflikto puses.

Paplitź du mitai, susijź su konflikto sprendimo strategijomis. Daugelis mano, kad tinkamiausias būdas sprźsti konfliktus – kompromisas, kai kiekviena pusė paaukoja dalį savo interesų. Tačiau da˛niausiai kompromiso siekiama iki galo neisiaikinus situacijos. Jei abi konflikto pusės iki galo isiaikintų savo poreikius, interesus ir pozicijas, gali paaikėti, kad nei vienam nereikia aukoti savo interesų dalies, nes jie nesusikerta.
Kitas paplitźs mitas – kad yra tik vienas, geriausias būdas sprźsti konfliktus (da˛niausiai iuo būdu laikomas bendradarbiavimas). I tiesų yra ne visai taip. Yra tam tikrų situacijų, kuriose būtina naudotis kitais konfliktų sprendimo būdais – pavyzd˛iui, jei situacija kritika ir reikia reaguoti ˛aibikai, prasmingiausia griebtis konkurencijos, nes kitos strategijos reikalauja per daug laiko. Vengimo strategija pateisinama, jei konfliktas neliečia tiesioginių įmonės interesų ir jo nesprendimas ˛alos nepadarys.
Konfliktų tyrimų duomenis Lietuvoje rodo, kad Konfliktai sprend˛iami remiantis įvairiomis strategijomis. Tai priklauso nuo organizacijos veiklos pobūd˛io ir nuo konflikte dalyvaujančių alių. Pavyzd˛iui, organizacijų darbuotojai konfliktus su klientais sprend˛ia kompromisu (apie 75 proc. atveju) arba jų vengia ( 12 proc. atveju). Sprźsdami konfliktus su vadovybe ir su nepavald˛iais vienas kitam, lygiais pagal status¹ bendradarbiais darbuotojai renkasi: kompromiso (apie 42 proc. atveju), bendradarbiavimo (apie 34 proc. atveju), prisitaikymo (apie 16 proc. atveju), konkurencijos (apie 5 proc. atveju) ir vengimo (apie 3 proc. atveju) sprendimo strategijas. Tai rodo, kad Lietuvos organizacijose darbuotojai da˛niausiai stengiasi rasti bendr¹ sprendim¹ arba pasiekti kompromis¹. Tokie sprendimai rodo esant Lietuvos organizacijų tvirtus organizacinius ir bendravimo pamatus. Prisitaikymo strategijomis Lietuvoje siekiama ilaikyti rami¹ ir stabili¹ organizacinź aplink¹. Pa˛ymėtina, kad konkuravimo stilių sprend˛iant konfliktus rinkosi tik Lietuvos organizacijų vadovai. Reikėtų pa˛ymėti, kad nė vienas individas negali būti apibūdintas kaip naudojantis tik vien¹ konfliktų sprendimų strategij¹, turintis nusistovėjusį konfliktų sprendimo stilių, tačiau kiekvienas individas savo patyrimo ar temperamento dėka kai kurias strategijas naudoja geriau ir da˛niau nei kiti, todėl labiau pasitiki jais .
Taigi, reikia pastebėti, kad gebėjimas laiku identifikuoti konfliktus ir juos tinkamai isprźsti – būtina kiekvieno vadovo ( o ir daugelio parastų darbuotojų) savybė. Norint pasiekti geresnį konfliktų sprendim¹ įmonėje galima pasinaudoti mokymo paslaugomis, kurių metu vadovai ir darbuotojai imoksta laiku identifikuoti kylančius konfliktus ir tinkamai juos sprźsti

Įvados

Literatūros s¹raas

1. Applied Ethics, University of British Columbia. 1997.

2. Darendorfas R. Modernusis socialinis konfliktas. Vilnius: Pradai. 1996

3. Danielson P.A. Making a moral Corporation: Artificial Morality Applied. Vancouver: Centre

4. Degutis A. Individualizmas ir visuomeninė tvarka. Vilnius. Eugrimas, 1998.

5. Ferrell O. C. Fracedrich J. Business ethics. Ethical desion making and cases. Boston, 1996

6. Lewicka –Strzalecka A. Etyczne standarty firm i pracownikow. Warszawa, 1999

7. Murray D. Ethics in Organizations. Kogan Page, London, 1997.

8.Strengberg E. Just Business: Business Ethics in Action. Little Brown, London, 1998.

9.Vyniauskiene D., Kundrotas V. Verslo etika. KTU. 1999 p. 67- 74

Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 872
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/Konflikt-darbe-altiniai-ir-val81961.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/Konflikt-darbe-altiniai-ir-val81961.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/Konflikt-darbe-altiniai-ir-val81961.php">Konfliktų darbe altiniai ir valdymas - Vadybos kursinis darbas</a>

Konfliktų darbe altiniai ir valdymas - Vadybos kursinis darbas

valdymas

DOCUMENTE SIMILARE

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comenteaza documentul:

Konfliktų darbe altiniai ir valdymas - Vadybos kursinis darbas