KLAIPĖDOS UNIVERSITETAS

SOCIALINIŲ MOKSLŲ FAKULTETAS

VADYBOS KATEDRA

Kretingos rajono aplinkos apsaugos agentūros darbuotojų motyvacijos analizė

Vadybos kursinis darbas

TURINYS

ĮVADAS .3

1. MOTYVACIJOS TEORINIŲ POŽIŪRIŲ ANALIZĖ..4

1.1. Motyvacijos samprata..4

1.2. Motyvacijos teorijos analizė.5

1.2.1. Turinio teorijos5

1.2.2. Proceso teorijos6

2. MOTYVACIJOS PROCESO ANALIZĖ..8

2.1. Motyvacija per personalo valdymą organizacijoje9

2.2. Personalo darbo motyvacija įvairiais karjeros etapais..11

2.3. Darbo užmokesčio svarba motyvuojant darbuotojus.13

3. KRETINGOS RAJONO AGENTŪROS DARBUOTOJŲ MOTYVACIJOS ANALIZĖ15

3.1. Organizacijos personalas.15

3.1.1. Organizacijos struktūra.

3.1.2. Personalo planavimas, verbavimas.

3.1.3. Darbuotojų kaita .

3.1.4. Personalo įvertinimas.

3.1.5. Personalo kvalifikacijos kėlimas..

3.1.6. Darbo užmokesčio svarba organizacijoje

3.2. Anketinės apklausa

3.2.1. Informacijos rinkimas.

3.2.2. Anketinės apklausos analizė ir rezultatų pristatymas..

IŠVADOS.22

ŽODYNAS..24

LITERATŪRA..25

PRIEDAI

ĮVADAS

Problematika: Kai kalbame apie motyvaciją dirbti, kalbame apie gausą veiksnių. Tai ir darbo užmokestis, savęs įtvirtinimas, pagarba, savęs, kaip priklausančio organizacijai suvokimas, karjera, kūrybinė atmosfera, premijos ir vadovybės pasitikėjimas, galimybė save įtvirtinti.

Mūsų organizacijoje vadovas norėdamas motyvuoti savo darbuotojus periodiškai turėtų kalbėtis su savo darbuotojais ir aiškintis ar darbuotojai patenkinti savo darbu bei ko jiems trūksta. Kuo daugiau darbuotojas turi galimybių diskutuoti apie savo darbo poreikius ir lūkesčius, tuo geriau vadovas galėtų suprasti kaip darbuotojui geriau išlaikyti pasitenkinimą savo darbu bei pasiekti gerų rezultatų. Susidarytų geresnės sąlygos vadovauti ir apsaugoti darbuotojus nuo stresinių situacijų ar apatiško požiūrio į darbą.

Darbuotojų motyvavimas Kretingos rajono aplinkos apsaugos agentūroje turėtų tapti bendrosios strategijos organizacijoje dalimi.

Todėl šio darbo tikslas – išanalizuoti darbuotojų motyvavimo būdus ir jų poveikį Kretingos rajono aplinkos apsaugos agentūroje valdymą.

Darbo uždaviniai

Apibrėžti, kas tai yra motyvacija;

Apibūdinti motyvacijos teorijų esmę;

Išanalizuoti motyvacijos procesą;

Išanalizuoti Kretingos rajono aplinkos apsaugos agentūros darbuotojų motyvavimo sistemą.

Darbo tyrimo metodai:

Mokslinės literatūros analizė.

Darbuotojų motyvacijos sistemos stebėjimas ir analizė.

1. MOTYVACIJOS TEORINIŲ POŽIŪRIŲ ANALIZĖ

1.1. Motyvacijos samprata

Jau pačioje vadybos mokslo pradžioje buvo pastebėta, kad valdymo rezultatyvumas itin lemia tai, kaip gebama darbuotojus sudominti darbu ir paskatinti juos rezultatyviai veikti. Jau XX a. pradžioje vakarų Europos ir JAV įmonėse žmogus buvo traktuojamas kaip būtybė, turinti fiziologinių ir saugumo poreikių, o įmonė, norėdama juos patenkinti ir priversti žmogų dirbti naudojo tokias motyvavimo priemones kaip gerą darbo organizavimą, griežtą reglamentą, normalias darbo sąlygas, stimuliuojančią darbo užmokesčio ir griežtą kontrolės bei nuobaudų sistemą (Barvydienė V., Kasiulis J., 2001).

Literatūros apžvalgos rezultatai rodo, kad labai didelę reikšmę motyvacijos raidai turėjo pramoninės psichologijos mokslo atsiradimas ir ypač apie 1950 m. susiformavusi šio mokslo kryptis - biheviorizmas. Šios psichologijos krypties objektas yra žmonių elgsena darbo vietoje. Vienoks ar kitoks elgesys, bihevioristų nuomone, priklauso nuo aplinkos sąlygų (Almonaitienė J., 2001). Dėl pramoninės psichologijos ir biheviorizmo apie 1990 m. atsirado ir plėtojamos įvairios psichologinės motyvacijos teorijos.

Analizuojant šiuolaikinių šalių organizacijų patirtį, galima teigti, kad darbuotojų motyvavimas tampa bendrosios strategijos dalimi. Jos – tikslas suvienyti organizacijos darbuotojus ir kreipti juos, kad būtų pasiektas bendras tikslas (Barvydienė V., Kasiulis J., 2001).

Toliau nagrinėjant motyvavimo esmę, reikėtų apibrėžti, kas tai yra motyvacija? Išanalizavus keletą literatūros šaltinių, kiekvienas autorius motyvaciją apibūdina savaip, pavyzdžiui Barvydienė V., Kasiulis J. (2001) teigia, kad motyvacija yra elgesio (veiksmų, veiklos) skatinimo priemonė, kurią sukelia įvairūs motyvai. Motyvai, tai veiklos priežastis, susijusi su objektyvių poreikių patenkinimu, t.y. įsisąmoninus įtampą sukėlusias priežastis ir suradus objektą, kuris padės ją pašalinti, poreikis tampa veiklos motyvu. Gražulis V. (2005) teigia, kad motyvacija reiškia asmens psichologinę būseną (vidinę paskatą arba poreikį), kuris lemia jo „Įsipareigojimo laipsnį“ veikti siekiant tam tikro tikslo. Stoner F.A., Freeman R.E, Gilbert D.R (2000) teigia, kad motyvacija, tai veiksniai, sukeliantys, nukreipiantys ir palaikantys pavienio asmens elgesį.

Todėl galima daryti išvadą, kad motyvacija, tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų, skatinimo procesas.

Kiekvienas poreikis savaime iškelia jo patenkinimo motyvus, kurie kreipia elgseną į tikslo siekimą (žiūrėti 1 paveikslą). Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kai jaučia fiziologinį arba psichologinį ko nors trūkumą. Motyvacijos teorijos bandė suklasifikuoti šiuos poreikius pagal tam tikrus kriterijus. Visus poreikius galima klasifikuoti į dvi grupes: pirminius ir antrinius (Sakalas A., 2000).

Pirminiai poreikiai yra fiziologinės kilmės, paprastai įgimti. Tai maisto, vandens, oro, miego ir kiti poreikiai.

Antriniai poreikiai yra psichologinės kilmės, pvz., pasisekimo, pagarbos, prisirišimo, valdžios, priklausomumo poreikiai. Šie poreikiai paprastai suvokiami, sukaupus patirtį.

Poreikis skatina žmogų imtis kokių nors veiksmų, kad patenkinti jį. Atsižvelgiant į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam reikės elgtis ateityje

1 paveikslas

Supaprastintas elgesio per poreikius modelis

Sudaryta autoriaus: Sakalas A., 2000

Galima daryti išvadą, kad darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų, jei tik bus tikri, kad tai padės jiems įgyvendinti jų poreikius. Vadovai turi atsiminti, kad darbo rezultatai bus geresni tada, kai darbuotojams ne tik bus išaiškinta, ko iš jų norima, bet ir suteikiama tai, ko jie nori.

1.2. Motyvacijos teorijos

Norėdami aptarti motyvacijos teorijas, turėtume apibrėžti, kas tai yra motyvacijos teorija.

Motyvacijos teorijos – siekia paaiškinti, kokius tikslus nori pasiekti individai, kokie jų poreikiai, kokios elgesio alternatyvos. Pagal tai, kuo grindžiamas žmogaus elgesys darbe, kokios jo priežastys, šiuolaikinės motyvacijos teorijos skiriamos į dvi pagrindines kryptis (Barvydienė V., Kasiulis J., 2001):

Turinio teorijos;

Proceso teorijos.

1.2.1.Turinio teorijos

Aiškinant darbuotojų motyvaciją, turinio teorijose pirmiausia domimasi konkrečių poreikių prigimtimi ir struktūra – motyvų ir motyvacijos turiniu. Jos aprašo, kas duoda žmogui impulsą elgtis tam tikru būdu. Iš turinio teorijų galėtume išskirti A.Maslow poreikių hierarchiją, D.C.McClelland poreikių rūšis bei F.Herzberg veiksnių teoriją.

A.Maslow poreikių hierarchija. A.Maslow buvo pirmasis, iš kurio darbų vadovai sužinojo apie žmogaus poreikių sudėtingumą ir jų įtaką darbo motyvacijai. Jis poreikius suskirstė į penkias kategorijas:

fiziologiniai poreikiai – reikalingi išgyventi, tai poreikis vandeniui, maistui ir kt.

saugumo poreikiai – tai sveikatos, darbingumo išsaugojimas, ateities saugumas ir kt.

socialiniai poreikiai – apima individo norą palaikyti draugiškus santykius su kitais, integruotis į kolektyvą ir kt.

pagarbos poreikiai – tai individo noras, kad jį teigiamai įvertintų kiti, noras būti pripažintam ir kt.

saviraiškos poreikiai – poreikis realizuoti savo potencines galimybes ir tobulėti kaip asmenybei.

Šie poreikiai gali būti išdėstyti hierarchine tvarka (žiūrėti 2 paveikslą), tačiau A.Maslow norėjo parodyti, kad žemiausių lygių poreikiai turi būti patenkinti norint siekti aukštesnių poreikių.

A.Maslow poreikių hierarchija 2 paveikslas

Sudaryta autorių: Barvydienė V., Kasiulis J., 2001

Motyvacija žmogui nurodo platų jo poreikių spektrą. Norėdami motyvuoti žmogų, vadovas privalo suteikti asmeniui galimybę patenkinti jo pagrindinį poreikį tokiu būdu, kuris padeda pasiekti visos organizacijos tikslus. Vadovui reikia atidžiai stebėti savo pavaldinius, kad jis galėtų spręsti, kokie aktyvus poreikiai valdo jo pavaldinius. Paprastai laikui bėgant, poreikiai kinta, todėl nereikia manyti, kad motyvacija, kuri buvo veiksminga vieną kartą, bus efektyvi visą laiką.

D.C.McClelland poreikių teorija. Jis susitelkė ties trimis poreikiais: sėkmės, valdžios, narystės.

Valdžios poreikis pasireiškia kaip siekimas turėti įtakos kitiems žmonėms. Turintys šį poreikį žmonės yra energingi ir aktyvūs, nebijantys konfrontacijos ir besistengiantys neužleisti pirminių pozicijų. Teigiamas lyderio valdžios įvaizdis turi pasireikšti jo suinteresuotumu visos grupės tikslais, jų nustatymu, pasiekimo užtikrinimu, narių pasitikėjimo savo jėgomis, bei kompetencijos formavimu, o tai labai sustiprina jų motyvaciją darbe.

Narystės poreikis. Tokie žmonės suinteresuoti, kad būtų palaikomi draugiški santykiai pažįstamų kompanijoje, labai svarbūs tarpasmeniniai santykiai, bendravimas, bendradarbiavimas.

Sėkmės poreikis. Šis poreikis pasireiškia tuo, kad žmogus turintis šį poreikį gali prisiimti atsakomybę už problemos sprendimą ir nori, kad pasiekti rezultatai turėtų įtakos darbuotojų skatinimui.

F.Herzberg dviejų veiksnių teorija. F.Herzberg tyrimų rezultatai leido padaryti išvadą, kad žmogaus požiūrį į darbą ir jo darbo motyvaciją veikia dviejų veiksnių grupė: palaikymo ir motyvaciniai. Palaikymo veiksniai atitinka fizinius poreikius (saugumo ir ateities užtikrinimo), motyvaciniai veiksniai susiję su aukštesniųjų lygių poreikiais (saviraiškos). Anot F.Herzberg, darbuotojas pradeda kreipti dėmesį į palaikymo veiksnius tuomet, kai jis nejaučia visiško komforto. Palaikymo veiksniai nemotyvuos darbuotojo, jie tik neleis kilti nepasitenkinimo darbu jausmui. Palaikymo ir motyvacijos veiksniai gali tapti motyvacijos šaltiniu ir priklausyti nuo atskirų poreikių. Kadangi žmonių poreikiai yra įvairūs, tai jie ir motyvuos įvairius žmonių veiksmus. Palaikymo ir motyvaciniai veiksniai skatina norą dirbti ir kartu atsiranda pasitenkinimas darbu atliekant įdomią ir atsakingą užduotį, leidžiančią tobulėti (Barvydienė V., Kasiulis J., 2001).

1.2.2. Proceso teorijos

Proceso teorijos analizuoja kaip žmogus paskirsto savo pastangas įvairių tikslų įgyvendinimui ir kaip pasirenka konkretų elgesio būdą. Labiausiai žinomos yra lūkesčių ir teisingumo teorijos.

Lūkesčių teorija Šios teorijos ištakomis laikomi V.Vroom darbai (1964m.) apie darbo motyvaciją. Ši teorija teigia, kad yra tris faktoriai, kurie įtakoja darbuotojų motyvaciją – valentingumas, instrumentalumas ir lūkesčiai. Šie veiksniai priklauso nuo darbo proceso ir darbo rezultato.

Valentingumas – tai suvokta rezultato vertė. Tai laukiamas pasitenkinimo arba nepasitenkinimo lygis, gaunamas iš su darbu susijusių rezultatų.

Instrumentalumas – tai santykio tarp darbo proceso ir rezultato suvokimas. Darbo procesas dar vadinamas pirmo lygio rezultatu, kuris veda prie antro lygio rezultatų, t.y. atlygio. Darbuotojas turi tikėti, kad yra ryšys tarp pirmo ir antro lygio rezultatų, kad pirmo lygio rezultatai yra instrumentalūs antro lygio rezultatų įgijimui arba išvengimui. Instrumentalumas interpretuojamas ne tik kaip ryšys tarp dviejų rezultatų, bet ir kaip galimybė išgauti rezultatą.

Lūkesčiai – tai suvokta tikimybė, kad pastangos ves prie efektyvaus darbo proceso. Praktikoje lūkesčiai kartais matuojami ne tik kaip suvoktas santykis tarp pastangų ir darbo proceso, bet ir kaip santykis tarp pastangų ir darbo rezultatų (Barvydienė V., Kasiulis J., 2001).

Taikydami Lūkesčių teorijos modelį, vadovai yra paskatinti detaliau išanalizuoti motyvacijos procesą ir sukurti tokį motyvacinį klimatą, kuris leistų pasiekti norimą darbuotojų elgesį. Taip pat jie turi pripažinti, kad kiekvienas individas turi savo unikalią valentingumo, instrumentalumo kombinaciją. Motyvavimas remiantis lūkesčiais ir tikslais yra grindžiamas prielaida, kad darbuotojas bus motyvuotas tik tada, kai iš jo reikalaujantis asmuo suteiks jam galimybę realizuoti savo norus. Siekiant tokios pusiausvyros, organizacijai labai svarbu suderinti organizacijos tikslus, lūkesčius, faktiškus resursus su kiekvieno darbuotojo lūkesčiais bei galimybėmis.

Teisingumo teorija. Tai teorija aiškinanti kaip žmogus paskirsto savo jėgas tikslams pasiekti. Joje teigiama, kad žmonės subjektyviai nustato santykį tarp įdėtų pastangų ir atlygio, o po to jį sugretina su kitų žmonių atlygiu Jeigu darbo sąnaudų ir atlygio už jį palyginimas išreiškia neteisybę, t.y. žmogus mano, kad už tą patį darbą kolega gavo didesnį atlyginimą, tuomet pasireiškia psichologinė įtampa.

Pagrindinė teisingumo teorijos išvada: tol, kol darbuotojai nebus tikri, jog darbas yra atlyginamas teisingai, jie stengsis sumažinti darbo produktyvumą. Tačiau teisingumo suvokimas yra subjektyvus: žmogus lygina save su kitais organizacijos nariais arba kitų organizacijų darbuotojais, vykdančiais analogiškas funkcijas. Kadangi darbuotojų, galvojančių, kad jų darbas atlyginamas neteisingai, darbo našumas sumažėja, tai vadovas privalo jam paaiškinti, kodėl yra skirtumai tarp atlyginimų. Apibendrinant motyvacijos teorijas reikia pabrėžti, kad motyvacija bus efektyvi tik tuo atveju, jeigu bus įvertinta:

1. Individualios darbuotojų savybės - poreikiai, pažiūros, vertybės, interesai.
2. Darbo ypatybės - skirtingų įgūdžių būtinybė, užduočių įvairovė ir jų svarba, savarankiškumo laipsnis ir tobulėjimo būtinybė.  
3. Organizacijos ypatybės - taisyklės, skatinimo sistema, nuostatai.

E.Lawler – L.Porter modelis (1968m.) Išplėtojo V.Vroom teoriją. Jų modelyje yra šie veiksniai (Barvydienė V., Kasiulis J., 2001) :

Darbuotojo pastangos;

Gabumai bei darbo sėkmei būtinos savybės;

Darbuotojo vaidmens organizacijoje suvokimas.

Pagal šį modelį pasiekti rezultatai priklauso nuo darbuotojo įdėtų jėgų, gabumų ir charakterio ypatumų, taip pat nuo jo vaidmens organizacijoje (žiūrėti 3 paveikslą).

E.Lawler – L.Porter modelis 3 paveikslas

Sudaryta autoriaus: Barvydienė V., Kasiulis J., 2001

E.Lawler – L.Porter atkreipia dėmesį į tai, kad už laimėjimus veikloje darbuotojas susilaukia dvejopo atlyginimo:

išorinio, t.y. premijos, pagyrimo, pareigų paaukštinimo, kuriuos suteikti gali vadovas arba darbo grupė;

vidinio, kurį kaip psichologinį atpildą pajunta pats individas, didžiuodamasis savo sėkme, lūkesčių išsipildymu, laimėjimais asmeninio tobulėjimo srityje.

Aptarus motyvavimo teorijas galima teigti, kad motyvacija yra esmė geram darbingumui pasiekti.

II. MOTYVACIJOS PROCESO ANALIZĖ

2.1. Motyvacija per personalo valdymą organizacijoje

Personalo valdymas organizacijoje apima tarpusavyje susijusių veiklos rūšių kompleksą (Šavareikienė D., Dubinas V., 2003):

• Darbininkų, specialistų, kitų darbuotojų, įvairios kvalifikacijos vadovų poreikių nustatymas siejamas su organizacijos veiklos strategija.
• Darbo rinkos analizė ir užimtumo valdymas.
• Personalo atranka ir adaptacija.
• Organizacijos darbuotojų karjeros planavimas. 
• Kiekvienam žmogui palankaus mikroklimato sukūrimas, optimalių darbo sąlygų sudarymas.
• Gamybos proceso organizavimas, darbo sąnaudų ir rezultatų analizė, įrenginių kiekio ir juos aptarnaujančio įvairių grupių personalo skaičiaus optimalaus santykio nustatymas.
• Darbo našumo valdymas.
• Motyvacijos sistemų paruošimas siekiant užtikrinti veiklos rezultatyvumą.
• Darbo užmokesčio sistemų projektavimas.
• Inovacinis veiklos organizavimas.
• Organizacijos socialinės politikos sukūrimas ir įgyvendinimas.
• Konfliktų profilaktika ir likvidavimas.

Kiekvienos veiklos darbų apimtis priklauso nuo organizacijos dydžio, gaminamos produkcijos profilio, situacijos darbo rinkoje, personalo kvalifikacijos, turimų technologijų lygio, mikroklimato organizacijoje ir  kitų veiksnių. Kad būtų užtikrinta personalo efektyvi veikla, būtina sudaryti konstruktyvaus bendradarbiavimo atmosferą, kuri skatintų kiekvieną kolektyvo narį juo geriau realizuoti savo gebėjimus. Mikroklimato sukūrimas organizacijoje yra gana sudėtingas personalo valdymo uždavinys. Jis yra sprendžiamas kuriant motyvacijos sistemas, objektyviai vertinant darbo rezultatus, parenkant valdymo stilių, atitinkantį konkrečią situaciją.

Normalių darbo sąlygų sudarymas ir personalo valdymas remiasi (Šavareikienė D., Dubinas V., 2003):

• Socialine psichologine diagnostika.
• Santykių tarp vadovų ir darbuotojų bei jų grupių analizė ir reguliavimu.
• Gamybinių ir socialinių konfliktų bei stresų valdymu.
• Personalo valdymo informacinės sistemos sukūrimu.
• Užimtumo valdymu.
• Kandidatų į vakansines vietas parinkimu ir vertinimu.
• Personalo poreikio ir potencialo vertinimu.
• Personalo rinkodara.
• Karjeros planavimu.
• Darbuotojų profesine ir socialine psichologine adaptacija.
• Darbo motyvacijos valdymu.
• Darbo santykių teisiniu pagrindimu.
• Darbo estetika ir ergonomika.

Analizuojant motyvaciją per personalo valdymą organizacijoje toliau, bandysime išanalizuoti iš ko susideda valdymas ir kokie yra motyvai, skatinantys individą dirbti.

Valdymas susideda iš dviejų pagrindinių veikos rūšių: planavimo ir veiksmo (darbo) (Bučiūnienės I., 1996). Valdymo procese labai svarbus valdymo vaidmuo tenka personalo darbo veiklai skatinti. Remiantis motyvacijos teorija galima teigti, kad darbuotojas, neturintis nepatenkintų poreikių, bus pasyvus darbo proceso dalyvis. Veiklus gali būti tik darbuotojas, turintis nepatenkintų poreikių, kuriuos jis turi galimybę patenkinti dirbdamas. Norėdami tinkamai valdyti personalą, vadovai turi žinoti motyvus, skatinančius personalo darbo veiklą, ir juos tinkamai panaudoti.

Motyvai, skatinantys individą dirbti, yra tiesioginiai ir netiesioginiai. Veikiant tiesioginiams motyvams individas pasitenkina darbo apmokėjimu, vienkartinėmis išmokomis iš organizacijos pelno. Esant netiesioginei motyvacijai individą traukia ne pats darbas ir jo rezultatai, o pašaliniai dalykai: pripažinimas, padėtis visuomenėje, transporto išlaidų apmokėjimas ir t.t. Netiesioginiai ir tiesioginiai motyvai labai glaudžiai tarpusavyje susiję: žmogus suinteresuotas tiek savo darbu, tiek darbo užmokesčiu bei kitomis vertybėmis (Gražulis V., 2005).

Personalui valdyti ypač svarbūs yra materialiniai motyvai, galima konstatuoti, kad visos jos yra vienaip ar kitaip svarbios. Galima teigti jei organizacija turi finansines galimybes, pavyzdžiui nemokamo maitinimo galimybes, tikrai skatina darbuotojus efektyvesnei veiklai, amžina darbo jėgos migracijos galimybes. Nemokami laisvalaikio renginiai, vertingos dovanos – tai jau ne tik materialinio, bet, iš dalies, ir sociopsichologinio motyvavimo priemonės, skatinančios gerą psichologinį mikroklimatą, draugiškus darbuotojų tarpusavio santykiusm (Zakarevičius P., 2003). Pripažinti puikius darbuotojo veiklos rezultatus dažnai kainuoja labai mažai arba iš viso nekainuoja (Robbins Stephen P, 2003).

Išanalizavus keletą literatūros šaltinių galime daryti išvadą, kad motyvacija vaidina labai svarbų vaidmenį valdant personalą. Ji yra būtina numatytiems darbams ir priimtiems vadovo sprendimams produktyviai įgyvendinti. Galime teigti, kad darbo turinys susideda iš kiekvieno žmogaus atliekamo darbo, pradedant pareigų ir užduočių vykdymu ir baigiant santykiais su vadovais ir kolegomis. Nuo darbo struktūros priklauso motyvacija bei pasitenkinimas.

2.2. Personalo darbo motyvacija įvairiais karjeros etapais

Darbo motyvacija labai glaudžiai susijusi su karjeros etapais. Labai svarbus motyvacinis veiksnys, veikiantis individą ilgą laiką, yra įspūdis, kuris susidaro priimant į darbą. Teigiamas arba neigiamas įspūdis priklauso visų pirma nuo įdarbinimo formos. Įdarbinamąjį reikia išsamiai informuoti apie būsimo darbo sąlygas. Pirmomis darbo dienomis, savaitėmis į naujoką reikia kreipti deramą dėmesį, kadangi pradiniu adaptacijos periodu yra didelė galimybė jam patekti į konfliktinę situaciją, nes darbovietės keitimas – stresinė situacija daugumai žmonių. Nuoseklus įvedimas į pareigas motyvuoja darbuotojus šioje organizacijoje. Tokioje situacijoje nauji darbuotojai „bandymų ir klaidų metodu“ mokosi iš savo pačių klaidų. Tai nuolatinis stresas naujokui, juk nėra žinoma šios organizacijos darbo principai, patirtis ir t.t. Tikėtina, kad pačių darbuotojų motyvacija dirbti šioje kompanijoje dėl kasdieninio streso, bus mažesnė. Paprastai naujokas ne visiškai įsitikinęs savo elgesio teisingumu, linkęs kai kuriuos bendradarbių poelgius traktuoti kaip nepelnytą savo veiklos kritiką. Tačiau dėmesys, teikiamas naujam darbuotojui, neturi tapti ir globa. Be būtinos pradiniu etapu pagalbos, jam reikia sudaryti galimybes parodyti savo sugebėjimus ir kvalifikaciją. Kuo anksčiau paaiškės, jog suklysta pasirenkant darbovietę ar profesiją, tuo geriau ir darbuotojui ir organizacijai (www.adgloriam.com/lt/main/straipsnis).

Įsidarbinusiam jaunam specialistui svarbu galima pasirinktos profesijos perspektyva. Jis tikisi pagerinti savo visuomeninę ir ekonominę padėtį. O tai esminis motyvacijos veiksnys. Neperspektyvus darbas silpnina pareigų patrauklumą ir pasireiškia kaip antimotyvacinis veiksnys.

Po penkerių darbo vienoje vietoje (vienose pareigose) metų pasitenkinimas atliekamu darbu mažėja, todėl blogėja darbo rezultatai. Atsiranda motyvacija, lemiama egoistinių sumetimų, pavyzdžiui, laukiama pensijos, yra galimybė pasinaudoti lengvatomis, keliauti ir t.t. Todėl būtina sisteminga darbo laiko vienoje darbo vietoje trukmės kontrolė ir horizontali, būtinai prestižinė rotacija. Rezultatyvi motyvacijos stiprinimo priemonė yra ir darbo turiningumo didinimas (Zakarevičius P., 2003).

Motyvacijos didinimas keičiant darbo sąlygas remiasi F.Herzberg dviejų veiksnių teorija. Pagrindinė šios teorijos idėja, kaip jau buvo minėta, darbo procesas, jo turiningumas yra motyvacinis veiksnys. Atliekamo darbo svarba, atsakomybė už veiklos rezultatyvumą, galimybė gauti informaciją apie pasiektus rezultatus, kelti savo kvalifikaciją ir kiti darbo turiningumą apibūdinantys veiksniai didina individo veiklos motyvaciją (Stoner F.A., Freeman R.E, Gilbert D.R., 2000).

Yra trys psichologinės būsenos, kurios lemia individo pasitenkinimą darbu ir didina veiklos motyvaciją. Visų pirma, tai atliekamo darbo svarbos suvokimas, t.y. kiek žmogus suvokia (supranta) savo darbe kaip kažką svarbaus ir vertingo. Antra, atsakomybė, t.y. kiek individas jaučiasi atsakingas už savo darbo rezultatus. Trečia būsena - rezultatų žinojimas, t.y. savo darbo rezultatyvumo supratimas. Tiktai tie darbai, kurie organizavimo požiūriu leidžia individui reikiamai pajusti visas tris būsenas, sukelia didelį pasitenkinimą darbu ir patys tampa darbo veiklos motyvaciniais veiksniais (Barvydienė V., Kasiulis J., 2001).

Atliekamo darbo svarbą galima išugdyti suteikiant darbuotojui galimybę tobulinti darbo įgūdžius, pateikiant konkrečias gamybos užduotis, didinant jų reikšmingumą. Atsakomybę už darbo rezultatus galima sustiprinti suteikiant darbuotojui daugiau savarankiškumo. Darbo rezultatai suvokiami realiau, jeigu individas gauna atitinkamą informaciją. Vadovai turėtų kreipti dėmesį į tai, kad ne visi darbuotojai teigiamai reaguoja į minėtus darbo sąlygų pasikeitimus.

Ženkliai motyvacija sumažėja karjeros viduryje. Šiuo laikotarpiu darbuotojas pradeda pastebėti, jog jo galimybės mažėja, atsiranda daug asmeninių problemų (sveikatos būklė, santykiai su suaugusiais vaikais ir t.t) iškyla žmogaus pusiausvyros ir motyvacijos išlaikymo problema. Norint išspręsti susidariusią problemą tolesnės karjeros etapais, priklausomai nuo individo galimybių reikia palikti tokią pačią ar numatyti tinkamesnę specializaciją. Vadovas turėtų padėti darbuotojui įvertinti stipriąsias savo savybes tam, kad jis suprastų tolesnės karjeros galimybes. Jei jų nėra, individas turi atsisakyti nerealių karjeros planų. Galimas ir prestižinis perkėlimas į žemesnes pareigas. Tai padėtų išspręsti individo pusiausvyros ir tolesnės darbo veiklos motyvacijos problemą.

Galime daryti išvadą, kad žmogaus kūrybingumas ir motyvacija svyruoja tiek penkerių metų laikotarpiu, tiek ir vėlesniais karjeros etapais. Norint užtikrinti efektyvią darbuotojo ir organizacijos veiklą reikia žinoti, nustatyti tuos svyravimus ir numatyti priemones jiems sumažinti.

2.4. Darbo užmokesčio svarba motyvuojant darbuotojus

Vienas universaliausių veiksnių, motyvuojančių žmones darbui, kaip bebūtų, yra darbo užmokestis. Ne tiek svarbu, koks yra faktiškas darbo užmokesčio dydis, svarbu, kad gaunantis atlygį žmogus jaustųsi teisingai atlygintas už darbą. Atlyginimas turi užtikrinti žmogui saugumo ir tikrumo šiandiena ir rytdiena jausmą. Tai vienas iš kertinių žmogaus poreikių. Tačiau tie, kurie tvirtina, kad pinigai, darbuotojų gaunami už darbą, yra pati geriausia jų motyvavimo priemonė, teisūs tik iš dalies. Pinigai žmones ypač skatina tik tol, kol nepatenkinti jų esminiai, tai yra fiziologiniai ir saugumo, poreikiai. Turinčius pakankamai lėšų papildomai uždirbami pinigai skatina kur kas mažiau, nes svarbesni tampa kiti — socialiniai — motyvatoriai (Butkus F.S., 1996).

Tai, kad darbo užmokestis neprarado motyvacinės reikšmės, rodo tas faktas, kad nepakankamas atlyginimas už darbą yra vienas iš dažniausių darbuotojų nepasitenkinimą keliančių veiksnių. Net asmenims, užimantiems aukštas pareigas ir gaunantiems pakankamai didelį atlyginimą, leidžiantį netgi neribotai vartoti, pajamų sumažėjimas sužadina poreikį ieškoti galimybių daugiau uždirbti.

Kiek reikia pinigų rezultatyviai darbuotojų veiklai motyvuoti, ginčijamasi nuo seno. Klasikinei vadybos mokyklai atstovaujančios teorijos pagrįstos nuostata, kad materialinis atlyginimas būtinas ir jo veiksmingumas didėja, kai žmonės mato ryšį tarp atlyginimo už darbą ir darbo našumo. Teisingumo teorija, priskiriama žmonių elgsenos reguliavimo teorijoms, aiškina, kad žmonės subjektyviai nustato atlyginimo ir pastangų santykį, kurį lygina su tokį pat darbą dirbančių asmenų atlyginimu. Tie, kuriems atrodo, kad jų darbas yra teisingai atlyginamas, stengiasi ir toliau dirbti taip pat intensyviai; tie, kuriems atrodo, jog už darbą gauna per mažai, pradeda mažiau dirbti (Barvydienė V., Kasiulis J., 2001).

Tačiau verta atkreipti dėmesį, kad teisingumas suvokiamas santykiškai, — žmonės mėgsta lyginti save su kitais, neatsižvelgdami į darbo patirties, kvalifikacijos, atsakomybės skirtumus. Darbo užmokesčio didinimas pats savaime neskatina geriau dirbti. Darbuotojai dirbs geriau, o idealiu atveju — be klaidų — tik tada, kai atlyginimas bus nustatomas taip, kad taps pagrindiniu motyvu, skatinančiu siekti idealių darbo rezultatų. Paskata — išorinis atlyginimas, papildoma kompensacija gerai dirbantiems asmenims, turinti poveikį jų darbo našumui.

Paskatomis derėtų atlyginti darbuotojams už pasiūlymus tobulinti organizacijos veiklą, konkrečius gaminius ar paslaugas. Paskatos atveria bendravimo galimybes ir leidžia darbuotojams būti aktyviais partneriais, užuot likus abejingais asmenimis. Paskatų programa yra veiksminga, jei darbuotojams leidžiama suprasti, jog tai, ką jie daro, yra vertinama.

Pripažinimas — padėka, dėmesio pareiškimas ar palankus atsiliepimas — taikomas kaip priemonė pažymėti ir psichologiškai atlyginti asmenims už pastangas siekti organizacijos tikslų. Tai vidinis atlyginimas, leidžiantis individui patenkinti pagarbos poreikį, kuris A. Maslowo poreikių hierarchijoje yra ypač svarbus. Todėl vadovai nuolat turi atminti, kad jų darbuotojai laukia, jog bus pripažinti už savo nuveiktą darbą. Rasdami laiko padėkoti darbuotojams už gerą darbą, vadovai paskatina juos ir toliau gerai dirbti organizacijos labui. Tai galėtų būti tiek materialinis atlyginimas, tiek moralinis atlyginimas. Taikant moralinio poveikio priemones, darbuotojams bus sudaromas psichologinis komfortas. Vienkartinės išmokos (premijos) skiriamos gru­pei darbuotojų ar atskiriems asmenims už itin reikšmingus rezultatus, gerokai padidinusius įmonės pelną ir pagerinusius veiklos kokybę, kuri turi teigiamą poveikį ilgalaikiam pelnui.

Pastaruoju metu galutinai susiformavusi nuomonė, kad geriausia darbo apmokėjimo sistema yra tokia, kuomet darbo užmokestį sudaro trys dalys (Zakarevičius P., 2003):

Pastovioji (bazinė) dalis;

Kintamoji dalis;

Premijos.

Apibūdinti galima taip, nustatoma vidutiniškai normalaus dydžio bazinė užmokesčio dalis, garantuojanti darbuotojo ir jo šeimos fiziologinių, saugumo, bendravimo poreikių tenkinimą. Ši dalis beveik nebeturi skatinamojo poveikio reikšmės, todėl motyvavimas gali būti vykdomas tik efektyviai taikant kintamąją dalį ir premijos.

Galima daryti išvadą, kad motyvacija tai veiksnių rinkinys, kurį sunku valdyti kaip vientisą visumą. Kartais tiesiog neįmanoma perprasti kiekvieno darbuotojo lūkesčių, įvertinti vidinį atlygį ir stengtis reguliuoti sudėtingą žmonių elgesį. Tačiau motyvacija yra svarbi tuo, kad gali paskatinti tokį darbuotojų elgesį, kuris nulemtų aukštus organizacijos pasiekimus.

3. KRETINGOS RAJONO APLINKOS APSAUGOS AGENTŪROS   DARBUOTOJŲ MOTYVACIJOS ANALIZĖ

3.1. Organizacijos personalas

3.1.1. Organizacijos struktūra

Klaipėdos regiono aplinkos apsaugos departamentas susideda iš direktoriaus, dviejų direktoriaus pavaduotojų, vyr.referentės, Buhalterinės tarnybos, Teisės ir bendrųjų reikalų skyriaus, Poveikio aplinkai vertinimo ir normatyvų skyriaus, Miškų kontrolės skyriaus, Gyvosios gamtos apsaugos inspekcijos, Jūros aplinkos apsaugos agentūros ir 8 agentūrų, kurios išsidėsčiusios visame Klaipėdos regione, tai Klaipėdos mieste, Klaipėdos rajone, Skuode, Kretingoje, Palangoje, Tauragėje, Šilutėje, Neringoje. Iš viso organizacijoje dirba 131 darbuotojas, tai 83 tarnautojai ir 47 darbuotojai (Kretingos rajono aplinkos apsaugos agentūroje dirba 7 darbuotojai, tai vedėjas, vyresn.referentė ir 5 inspektoriai).

Visi organizacijos darbuotojai yra aukštos kvalifikacijos ir atsidavę darbui.

Mūsų įstaigos personalo politika sudaryta atsižvelgiant į LR įstatymų ir norminių aktų reikalavimus. Šia personalo politika turi vadovautis visi organizacijos darbuotojai, nepriklausomai nuo užimamų pareigų.

Direktorius valdomąjį procesą veikia ne tiesiogiai, bet per jam pavaldų kolektyvą; jis nustato ir suderina santykius tarp atskiras valdymo funkcijas atliekančių skyrių, parenka darbuotojus, organizuoja bendrą valdomosios sistemos darbą. Visos agentūros yra skirtinguose miestuose, tačiau jos tiesiogiai yra pavaldžios Klaipėdos regiono aplinkos apsaugos departamentui. Kiekvienas skyrius vykdydamas darbus nusistato vieningus veiklos prioritetus, sudarytus pagal Klaipėdos regiono aplinkos apsaugos departamento duotus nurodymus.

Vadovavimas žmonių kolektyvui, teisė priimti sprendimus ir atsakomybė už patikėto kolektyvo darbą ir yra pagrindiniai kriterijai, pagal kuriuos darbuotojai priskiriami vadovo kategorijai. Organizacijos struktūra (žiūrėti 1 priedą).

3.1.2. Personalo planavimas, verbavimas

Personalo skaičiaus planavimas, aprūpinant informacija visas personalo ugdymo sistemos kryptis, yra pagrindinė personalo organizavimo efektyvaus darbo prielaida.

Planuojant personalo skaičių mūsų organizacijoje pirmiausia sprendžiamas esminis – darbo vietų ir darbuotojų prioriteto klausimas. Tradiciškai prioritetas teikiamas pareigybei – jos reikalavimams (žiūrėti 2 priedą).

Kiekvienas darbas dirbamas kryptingai žinant personalo poreikį: reikia parinkti ne geriausią apskritai, bet tinkamiausią tam tikrai pareigybei darbuotoją. Kiek ir kokių darbuotojų reikia, organizacija nustato per poreikio planavimą. Poreikio planavimas nagrinėjamas keliais požiūriais:

1. Turi leisti nustatyti reikiamą darbuotojų skaičių, jų struktūrą, papildomą poreikį ir jo patenkinimo šaltinius. Šis aspektas rodo formaliąją planavimo pusę.

2. Poreikio nustatymas turi rodyti darbuotojų interesą kelti kvalifikaciją, daryti karjerą, realizuoti savo siekius ir polinkius.

Organizacijoje sukurtos darbo vietos ir jų sistemos analizuojamos tik tada, kai ją užima atitinkamos kvalifikacijos darbuotojas. Skiriami vidiniai ir išoriniai poreikio patenkinimo šaltiniai. Vidinių aprūpinimo privalumas tas, kad maksimaliai realizuojamas vidinis personalo potencialas, tačiau reikia pripažinti, kad ir be išorinių šaltinių normali organizacijos personalo raida negalima.

Mūsų sistemoje galimi personalo įdarbinimo būdai:

konkursų paskelbimas;

personalo verbavimas per darbo vietų pasiūlą.

Personalo verbavimas per darbo vietų pasiūlą. Organizacijos tikslas yra surasti jos tikslams įgyvendinti geriausiai tinkantį darbuotoją. Dažnai tenka rinktis tarp kvalifikuotos darbo jėgos.

3.1.3. Darbuotojų kaita

Personalas dirbantis organizacijoje amžiaus vertinimu yra vidutinis, bet po truputį su lyg kiekvienais metais jaunėjantis. Mūsų organizacijos darbuotojai yra pilni idėjų, noro eksperimentuoti bei rizikuoti, kad nuspręstų kas jiems geriausia. Įsidarbina tam, kad realizuotų savo idėjas. Mūsų darbas yra specifinis, vykdantis valstybinę aplinkos apsaugos bei gamtos išteklių naudojimo kontrolę, reikalaujantis daug žinių ir praktinių įgūdžių.

3.1.4. Personalo įvertinimas

Personalo vertinimas yra daugiaplanis ir sudėtingas uždavinys. Tai atspindi sąvokų, naudojamų darbuotojų įvertinimui, įvairovė. Personalo, darbuotojų vertinimas, darbingumo, asmenybės, elgsenos, panaudojimo, suderinamumo, potencialo, gabumų įvertinimas – visos šios sąvokos naudojamos įvertinimui ar atskiriems jo aspektams apibūdinti. Asmenybės įvertinimo pagrindu yra charakterio savybių įvertinimas. Esmė yra tame, kad asmenybės savybės turi būti susiejamos su tam tikrais darbais (pareiginės instrukcijos reikalavimais). Aukšta savimonė turi apspręsti aukštą darbo našumą.

Mūsų organizacijoje kiekvienais metais yra vertinami inspektoriai (žiūrėti 3 priedą). Paprastai savus darbuotojus vertina savi ekspertai (valstybės inspektorius vertina agentūros vedėjas, o vedėją vertina departamento vadovas), tai reikalauja nedaug sąnaudų ir teigiamas bruožas yra tas, kad ekspertai gerai pažįsta vertinamą darbuotoją.

3.1.5.Personalo kvalifikacijos kėlimas

Personalo kvalifikacijos kėlimas organizacijoje vyksta kiekvienais metais. Metų gale vertinant inspektorių darbą taip pat yra užpildoma ir „Išvados apie mokymo formą“ (žiūrėti 4 priedą), pagal šią formą kiekvienas inspektorius individualiai surašo kokių kvalifikacijos kėlimo kursų pageidauja. Tai vėliau yra apsvarstoma atskirame departamento posėdyje, kuriame nusprendžiama ar siųsti šį darbuotoją kvalifikacijai kelti.

Tokie terminai sutampa su tradiciniais planavimo terminais. Tik organizacija tiesiogiai gali įvertinti ir išanalizuoti visus personalo naudojimo ypatumus, įgyvendinti valdymo racionalizavimo priemones, tinkamiau naudoti jų darbą, tiksliai įvertinti visus kadrų skaičius ir struktūrai įtakos turinčius veiksnius.

Kadrų rengimas atsižvelgiant į organizacijos reikalavimus yra susijęs tiek su aukštojo mokslo, tiek su kvalifikacijos kėlimo sistemos atliekamais darbais. Svarbiausia šiame procese yra organizacija, kadangi ji formuoja užsakymus mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemai. Organizacija yra pagrindinė poreikio formavimo grandis. Kadrų rengimo, kvalifikacijos kėlimo reikia tik tiek, kiek jie padeda tikslingai ugdyti įstaigos personalą, organizuoti kryptingą personalo parinkimą, paskirstymą, darbą su darbuotojais, įtrauktais į pavadavimo planą.

3.1.6. Darbo užmoksčio formos ir sistema

Organizacijos darbo užmokestį sudaro pagrindinis ir papildomas. Pagrindinis darbo užmokestis mokamas už atliktą darbą, tai premijos bei įvairūs priedai. Papildomas darbo užmokestis mokamas ne už atliktą darbą, bet atsižvelgiant į esamus įstatymus, tai eilinių ir papildomų atostogų apmokėjimas ir kt. Taip pat įstatymų numatyti ir savanoriški kaštai, skirti darbuotojų išlaikymui. Įstatymais reglamentuojamos socialinio draudimo išmokos, darbo ir sveikatos apsauga.

Organizacijos apmokėjimo už darbą sistemą sudaro:

1. Atlyginimo sistema aiški ir suprantama, t.y. kiekvienas darbuotojas žino savo darbo apmokėjimo tvarką.

2. Atlyginimas skatina kiekvieną darbą atlikti gerai iš pirmo karto.

3. Skatiną darbuotoją didinti darbo našumą.

Taip pat organizacija be pagrindinio darbo užmokesčio darbuotojus skatina papildomomis stimuliavimo priemonėmis, kurios esant atitinkamoms sąlygoms organizacijoje didina darbuotojų motyvaciją dirbti, galima išskirti tokias darbuotojų  papildomas stimuliavimo formas:

organizacijos transporto išlaidų sumokėjimas;

išsimokslinimo, kvalifikacijos kėlimo išlaidų apmokėjimas;

dalyvavimas ekskursijose, šventėse;

darbuotojų konsultavimas, medicinos aptarnavimas;

gyvybės draudimas, draudimas nuo nelaimingų atsitikimų;

dovanos, lengvatų suteikimas: laisvos nuo darbo mokamos dienos, kuro kainos kompensavimas darbuotojams, vykstantiems į darbą iš rajonų, mokamos kūrybinės atostogos;

moralinis skatinimas: drausminės nuobaudos panaikinimas nepasibaigus jos galiojimo terminui, perkėlimas į aukštesnes pareigas, raštinė arba oficiali žodinė padėka;

Galima daryti išvadą, kad organizacijoje žmonės dirba, tikėdamiesi piniginio užmokesčio. Jie tikisi, kad tas užmokestis deramai atlygins už atliekamą darbą, ir kad kiekvienais metais jis šiek tiek didės. Organizacija vadovaujasi prielaida, kad pavykus susieti minėtus lūkesčius su geru darbu, pinigai gali tapti vienu svarbiausių motyvuojančių veiksnių arba atvirkščiai.

3.2. Anketinės apklausos analizė

3.2.1. Informacijos rinkimas

Kokios taikomos motyvavimo priemonės ir kokius motyvavimo metodus naudoja organizacijos darbuotojai? Atsakyti į šiuos klausimus pabandžiau atlikdama apklausą Kretingos rajono aplinkos apsaugos agentūros darbuotojų tarpe.

Šiai apklausai atlikti buvo sukurta Anketa (žiūrėti 5 priedą), apklausti visi Kretingos rajono aplinkos apsaugos agentūros darbuotojai (kaip jau buvo minėta anksčiau agentūroje dirba 7 darbuotojai). Gauti apklausos duomenis buvo suvesti į SPSS programą, pagal kurią duomenis buvo apibendrinti.

3.2.1. Anketinės apklausos analizė ir rezultatų pristatymas

Išanalizavus gautus duomenis, apie organizacijoje taikomus motyvacijos veiksnius, galima teigti, kad pagrindiniai motyvaciniai veiksniai skatinantys darbuotojus dirbti yra materialiniai – 27%, Kretingos rajono aplinkos apsaugos agentūros darbuotojams labai svarbus yra ir komandinis dabas – 17 %, svarbūs yra ir savirealizacijos – 13 %, darbo aplinka - 13 % ir karjera – 13 %, darbuotojams visiškai nesvarbūs yra atsakomybė, darbo turinys, ir pasiekimai (žiūrėti 4 paveikslą).

4 paveikslas

Labai svarbi yra darbo aplinka, kurioje dirba darbuotojai. Net 71,4 % darbuotojų teigia, kad jų darbo aplinka yra maloni ir patogi (žiūrėti 5 paveikslą).

5 paveikslas

Uždavus klausimą „Ar organizacijoje egzistuoja geri ir šilti santykiai tarp vadovo ir pavaldinių“ (žiūrėti 6 paveikslą), 71,4 % dirbančiųjų teigia, kad iš dalies.

6 paveikslas

Bandyta išsiaiškinti ko trūksta vadovui, kad būtų geri santykiai tarp vadovo ir pavaldinių.  57,1% dirbančiųjų teigia, kad vadovas nuolat aiškinasi su darbuotojais apie jų poreikius, 42,9% teigia kad, iš dalies. Vadovo naudojami kritikos būdai dirbantiesiems nėra priimtini, taip mano 57,1% dirbančiųjų.

Galima daryti išvadą, kad vadovas norėdamas tinkamai motyvuoti konkretų žmogų, turi sudaryti jam galimybę patenkinti savo svarbiausius poreikius. Dažniausiai vadovas skirtingai suvokia darbuotojų poreikius, ir dėl to ne visada pasirenka tinkamus skatinimo metodus. Siekiant kilniausių tikslų, vadovui, remiantis šia gauta informacija, vėliau būtų galima priimti optimalias motyvacinių modelių priemones, kurios pagerintų visuomeninių tarnautojų (personalo) darbo efektyvumą.

Skatindamas pavaldinius vadovas turėtų:

kelti sau ir kitiems realius tikslus reikalaujančius daug pastangų, bet pasiekiamus ir realiai įgyvendinamus;

stengtis sprendimus priimti dalyvaujant pavaldiniams; atsižvelgti į jų nuomonę, pasiūlymus; tada priimti sprendimai bus noriai vykdomi ir priimtini darbuotojams;

užtikrinti su darbuotojais grįžtamąjį ryšį – skatinti juos pačius įvertinti savo galimybes ir pajėgumą užduočiai atlikti;

palaikyti glaudžius ryšius su darbuotojais per visą darbo procesą, kartu išsiaiškinti, kas ir kaip daroma;

nuoširdžiai domėtis darbuotojais kaip asmenybėmis;

būti atviras ir nuoširdus girdamas darbuotoją; įspėjimą, papeikimą, stengtis reikšti individualiai, pagyrimą – viešai;

kontroliuoti savo elgesį, neparodyti blogos nuotaikos, susitvarkyti supykus;

noriai išklausyti siūlomas idėjas; net jei jos yra nepriimtinos, neskubėti jų atmesti;

skatinti darbuotojų iniciatyvą;

vertinti darbuotojų kūrybingumą, skatinti tarpusavio pasitikėjimą.

IŠVADOS

Motyvacija – itin svarbus veiksnys, sąlygojantis asmens veiklos rezultatus. Kiekvieno individo motyvacija vienai ar kitai veiklai yra asmeniška ir unikali. Tai priklauso nuo kiekvieno poreikių, interesų, siekių, vertybinių orientacijų, idealų. Visa tai sudaro sudėtingo socialinio darbo veiklos motyvacijos proceso struktūrą. Darbo veiklos motyvacijos proceso esmė – šių vidinių darbinės elgsenos skatinamųjų jėgų formavimas.

Motyvacijos teorijos – turinio ir proceso – siekia paaškinti, kokius tikslus nori pasiekti individai, kokie jų poreikiai, kokios elgesio alternatyvos. Turinio teorijos aprašo, kas duoda individui impulsą elgtis tam tikru būdu, o proceso teorijos parodo, kaip skatinamas žmogaus elgesys. Turinio teorijos yra labiau statiškesnės, o proceso – dinamiškesnės.

Norėdami tinkamai valdyti personalą, vadovas turi žinoti motyvus, skatinančius personalo darbo veiklą, ir juos tinkamai panaudoti. Nuo darbo struktūros priklauso motyvacija bei pasitenkinimas. Blogai organizuotas darbas gali sukelti nuobodulį bei sumažinti darbo našumą, darbuotojas neišnaudos visų savo sugebėjimų ir galimybių. Blogai organizuoto darbo pasekmė – bloga darbo kokybė. Darbuotojai, dirbantys tinkamai suplanuotoje darbo vietoje, yra labiau linkę į savimotyvaciją, pasitenkinimą darbu bei darbo įvykdymą. Svarbu, kad vadovas suprastų darbo pasitenkinimo elementus bei sugebėtų juos pritaikyti veikloje.

Kretingos rajono agentūros darbuotojus vadovas motyvuoja materialinio ir moralinio skatinimo metodais. Materialinio skatinimo metodas – tai darbo užmokestis ir jo priedai, kurie dalinami tik per šventes, moralinio skatinimo metodai - bendros šventės, padėkos raštai už gerą darbą ir t.t.. Per mažai dėmesio skiriama materialinio skatinimo metodui, žemesnias pareigas užimantiems žmonėms, todėl kiekvienas skatinimo metodas netinkamai naudojamas gali tapti demotyvuojančiu. Nelygybė dažnai gali sukelti nepasitenkinimą žemesnias pareigas užimantiems asmenims, tačiau ir aukštesnes pareigas einantiems žmonėms gali tai nepatikti. Yra žinoma, jog žmogus sugeba savo poreikius suderinti su galimybėmis. Gaudamas mažesnę algą, poreikių kartelė nusileidžia žemyn, kuo atlyginimas didesnis, tuo didesnė tikimybė, kad poreikiai taip pat didėja. Darbuotojai organizacijoje dirbs geriau, tik tada, kai atlyginimas bus nustatomas taip, kad taps pagrindiniu motyvu, skatinančiu siekti idealių darbo rezultatų. Paskatomis derėtų atlyginti darbuotojams už pasiūlymus tobulinti organizacijos veiklą. Pripažinimas — padėka, dėmesio pareiškimas, turėtų būti taikomi kaip priemonė pažymėti ir psichologiškai atlyginti asmenims už pastangas siekti organizacijos tikslų. Tai vidinis atlyginimas, leidžiantis individui patenkinti pagarbos poreikį, kuris A. Maslow poreikių hierarchijoje yra ypač svarbus. Įstaigoje, kurioje darbdavys rūpinasi savo darbuotojais ir stengiasi patenkinti jų poreikius, darbuotojų pasitenkinimas darbu, o kartu ir motyvacija dirbti, bus didesnė. Didžiausias organizacijos pliusas yra tas, kad bet kuris darbuotojas, pasiekęs puikių darbo rezultatų gali būti pakeltas pareigose arba būti siunčiamas į kvalifikacijos kėlimo kursus.

ŽODYNAS

Bausmė (Punishment) – neigiamų pasekmių valdymas, kurio tikslas yra įveikti nepageidaujamą pavaldinių elgesį bei su tuo susietus nepatenkinamus jo darbo rezultatus (Gražulis V. 2005, 67 p.).

Motyvacija (Motivation) – tam tikro elgesio, veiksmų, tikslingos veiklos skatinimas, kurį sukelia įvairūs motyvai (Tarptautinių žodžių žodynas, 1985, 331 p.).

Organizacija (Organisation) – žmonių kolektyvas, susidaręs ar sudarytas tam tikrai veiklai ar darbui, dažnai turi atskirą turtą ir valdymo organus (Tarptautinių žodžių žodynas, 1985 , 355 p.)

Personalo kaita (Turnover) – per tam tikrą laikotarpį (dažniausiai per metus) išėjusių iš darbo darbuotojų skaičiaus santykis su vidutiniu jų skaičiumi (išreikštas procentas) (Gražulis V. 2005, 67 p.).

Teorija (Theoria) – kurios nors srities tiriamąjį dalyką aiškinančių mokslinių teiginių sistema (Tarptautinių žodžių žodynas, 1985, 486 p.).

LITERATŪROS SĄRAŠAS

Almonaitienė J. 2001. Bendravimo psichologija. Kaunas. Technologija.

Barvydienė V., Kasiulis J. 2001. Vadovavimo psichologija. Kaunas. Technologija.

Bučiūnienė I. 1996. Personalo motyvavimas. Kaunas. Technologija.

Butkus F.S. 1996. Organizacijos ir vadyba“. Vilnius.

Gražulis V. 2005. Motyvacijos pasaulis jo supratimo keliai ir klystkeliai. Vilnius: Ciklonas.

Robbins Stephen P. 2003. Organizacijos elgsenos pagrindai. Kaunas: Poligrafija ir informatika.

Sakalas A. 2000. Personalo vadyba. Vilnius: Margi raštai.

Stoner F.A., Freeman R.E, Gilbert D.R 2001. Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika.

Šavareikienė D., Dubinas V. 2003. Integruota vadybos proceso motyvacija. Šiauliai: VšĮ Šiaulių universiteto leidykla.

Zakarevičius P. 2003. Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės. Kaunas: Vytauto Didžiojo universitetas.

Tarptautinių žodžių žodynas. 1985. Vilnius.

www.adgloriam.com/lt/main/straipsnis