CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

Bulgara	Ceha slovaca	Croata	Engleza	Estona	Finlandeza	Franceza
Germana	Italiana	Letona	Lituaniana	Maghiara	Olandeza	Poloneza
Sarba	Slovena	Spaniola	Suedeza	Turca	Ucraineana

įstatymai	įvairių	Apskaitos	Architektūra	Biografija	Biologija	Botanika	Chemija
Ekologija	Ekonomika	Elektra	Finansai	Fizinis	Geografija	Istorija	Karjeros
Kompiuteriai	Kultūra	Literatūra	Matematika	Medicina	Politika	Prekyba	Psichologija
Receptus	Sociologija	Technika	Teisė	Turizmas	Valdymas	vietimas

ORGANIZAVIMAS

valdymas

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

ORGANIZAVIMAS

ORGANIZAVIMO S MPRATA

Tai procesas racionaliausioms organizacijos veiklos kryptims ir priemonėms parinkti.

Jo tikslas–optimizuoti organizacijos veikl ir didinti jos veiksmingum , parenkant tinkamiausius įmonės,

darbo metodus, – pakankamus i teklius,

patogiausiа vietа, – palankiausiа laik

Organizavimo objektas yra organizacija ( mon

Organizacija–tai bendrija, kuri sieja bendras tikslas ar programa, turinti savo turt ir aparat

Organizavimo pagrindas įmonėje:

formavimas naujo, ko dar nėra (įmonės steigimas, verslo atidarymas)

turimos organizacijos tobulinimas, dabartinės būklės gerinimas.

Organizavimas, kaip vadybos ciklo elementas rei kia:

valdančiosios ir valdomosios sistemos struktūros formavim

ios struktūros valdymo santykių projektavim

Tai įgaliojimų ir teisių paskirstymas darbuotojams (padalinių nuostatai, pareigybių apra ai, taisyklės, procedūros, reglamentai).

Organizavimas gamyboje rei kia:

Socialiniu aspektu:

darbuotojų parinkim

jų mokym

Materialiniu aspektu:

gamybos procesų rengimas ir jų i sidėstymas erdvėje bei suderinimas laike;

technikinis gamybos aptarnavimas,

darbo organizavimas.

ĮMONĖS STRUKTŪRIZAVIMAS

Kiekvienа organizacijа sudaro, visų pirma, įmonės norėdami įgyvendinti įmonės tikslus jungiasi į tam tikras grupes, t. y. dalijasi darbais, specializuojasi.

Yra i skiriami penki įmonės struktūros elementai:

Darbo dalis, kurioje vyksta darbo objekto vertimo darbo produktų procesas.

Strateginė vir ūnė, lemianti pagrindinius organizacijos gyvenimo rei kinius.

Vidurinysis vadovų sluoksnis.

Techno struktūr .Tai technikos ir technologijos specialistai.

Paramos tarnybos. Tai įmonės aptarnavimo procesuose dalyvaujantys įmonės.

Įmonės veiklos organizavimui didelź įtak daro dvi jėgos :

Ideologija

Tai vertybinių ir įsitikinimų sistema, besiremianti įmonės misijos

(paskirties) jutimu, stipria vadovo asmenybe, dideliu personalo susitapatinimu su įmone.

Įmonės ideologija i skiria įmonź i kitų organizacijų, palaiko jos vientisum

Politika.

Ji veikia prie inga kryptimi, nei ideologija, t. y. organizacijos skaldymo kryptimi. Ji remiasi tam tikrų asmenų ir grupių interesais, kurie da˛nai būna skirtingi.

Įvairiomis aplinkos s¹lygomis minėti elementai ir jėgos sukuria skirtingus įmonių (organizacijų) pavidalus:

Paprastoji, arba verslininki koji organizacija.

Tokia įmonė teturi du pagrindinius struktūros elementus:strateginź vir ūnź ir darbo dalį. Toks pavidalas būdingas jaunoms ir nedidelėms įmonėms, turinčioms paprast technik ir technologij , veikiančioms paprastoje aplinkoje.

Ma inų biurokratija.

Tokių organizacijų esminiai bruo ai yra labai i plėtota techninė ir technologinė sistema, auk tas jos mechanizavimo ir automatizavimo lygis, siaura darbuotojų specializacija, auk ta darbų standartizacija. Toks įmonės pavidalas būdingas subrendusioms ir didelėms įmonėms. Jos sėkmingai veikia paprastoje ir stabilioje aplinkoje.

Diversifikuota organizacija.

ių įmonių pavidalas pasire kia, kai tam tikrais aspektais apsijungia keletas ma inų biurokratijos pavidalo organizacijų ir taip geriau prisitaiko prie aplinkos s¹lygų–konkurencijos, rinkos ir kt.. Būdingas bruo as–stiprus ir įtakingas vidurinis vadovų sluoksnis. Toks pavidalas būdingas subrendusioms ir labai didelėms įmonėms, veikiančioms nesudėtingoje ir stabilioje aplinkoje.

Profesionalioji biurokratija.

is įmonės pavidalas susiformuoja, kai įmonės veikla reikalauja labai auk tos vykdytojų kvalifikacijos. Darbo specifika s lygoja kiekvieno specialisto veiklos individualum . Čia gana stiprios funkcinės (paramos) tarnybos. Siekiant optimalių bendros įmonės veiklos rezultatų, tarpusavio koordinacija pasiekiama pareigybių įgūd˛ių standartizavimu, biurokratinėmis formaliomis veiklos taisyklėmis. Tokios organizacijos sėkmingai veikia sudėtingoje, bet stabilioje aplinkoje.

Novatori ka organizacija.

Tokio pavidalo įmonės pagrind sudaro kvalifikuoti įvairių profesijų darbuotojai, bendra veiklа koordinuojantys tarpusavio prisitaikymo būdu. Jos sėkmingai veikia labai sudėtingoje ir dinami koje aplinkoje. Toks pavidalas būdingas jaunoms organizacijoms.

Misionieri ka organizacija.

Jos gyvavim lemianti veiksnys yra stipri organizacinė ideologija. Ji leid˛ia bendr narių veikl koordinuoti elgesio standartizavimo būdu. Toks būdas įmanomas, kai sustiprinama organizacijos narių atranka ir nuolat stiprinant narių susitapatinim su organizacija. Kiekvienas narys, turėdamas ai kiai apibrė˛t paskirtį ir nustatytas elgesio normas, kurias priima kaip savas, praktinėse situacijose elgiasi visai laisvai, ˛inoma, nepa˛eisdamas nustatytų normų. Lemiam reik mź iam organizacijos pavidalui susidaryti turi vadovo asmenybė ir įmonės veiklos sfera. Tokios organizacijos bruo˛ų gali turėti visos ank čiau paminėtos organizacijos.

Politizuota organizacija.

ių organizacijų gyvenimui didelź įtak¹ daro egoistiniai pavienių asmenų arba grupių interesai, t. y. formalių ir neformalių grupuočių, koalicijų kova dėl iteklių paskirstymo, konfliktinės situacijos, piktnaud˛iavimai tarnybine padėtimi, kova dėl vald˛ios. Tai gana kriti ka įmonės būsena, kuri paprastai, nebūna ilgalaikė–organizacija arba pasikeičia į ger¹j¹ pusź arba ijungia. Toks pavidalas gali susiklostyti bet kurioje minėtų organizacijų, i skyrus misionierik¹j¹.

Organizacijų pavidalų tyrimas rodo tam tikras jų plėtotės tendencijas. Pvz.: vienos paprastosios (verslininki kosios) organizacijos, nepasi˛yminčios auk tomis kvalifikacinėmis savybėmis, gali virsti ma inų biurokratijos įmone, kitos, turinčios auk tos kvalifikacijos personal , renkasi novatori k arba profesionaliosios biurokratijos pavidal ir t.t.

Organizacijų struktūrizavimosi tyrimai leid˛ia i skirti dvi valdymo rū is–mechanistinį ir organinį.

Jei valdymas mechanistinis, labai grietai ir ai kiai apibrė˛iamas pareigų pasiskirstymas, bei darbo organizavimo procedūros, didelė galia sukoncentruojama vadovų rankose, vyrauja vertikalūs informacijos srautai. Mechanistinis valdymas efektyvus, kai aplinka stabili, o veiklos mastai dideli ir dėl didelio darbuotojų skaičiaus efektyvus ir ne itin auk tos kvalifikacijos specializuotas darbas.

Organinis valdymas remiasi ne˛ymiu, nelabai formalizuotu pareigų ir atsakomybės paskirstymu, gyvu darbuotojų tiesioginiu bendravimu, konsultacijomis vietoj nurodymų, didesniu kompetencijos negu vald˛ios vertinimu. is valdymas efektyvus, kai aplinka sudėtinga ir smarkiai kinta, ne itin dideli veiklos mastai.

ioje temoje apibūdintas tik labai bendras organizacijos struktūrizavimas, o efektyviai kasdieniniai veiklai organizuoti darbuotojai turi būti paskirstyti į ma˛esnius, labiau apibrė˛tos paskirties padalinius. ia prasme įmonė ir jos veiklos organizavimas yra skiriamas į dvi dalis:

gamybinź (veiklos), kuri nagrinėjama, kaip įmonės konkrečiais veiksmais verči darbo objekt darbo produktu;

valdymo bei aptarnavimo, kur nagrinėjama, kaip įmonės atlieka darbus ir sudaro s¹lygas efektyviai dirbti gamybinės daliai.

3. PRODUKTO GAMINIMO VEIKLOS ORGANIZAVIMAS

Antruoju i visų vadybos funkcijų (vadybos ciklo) paprastai

minimas organizavimas.

Tai–įmonių ir materialinių darbo elementų sistemos, leid˛iančios įgyvendinti sprendim , sudarymas. Kitaip sakant, norint gaminti produkt (ar paslaug ) reikia organizuoti technologinius procesus–aprūpinti įrankiais, įrengimais, med˛iagomis, parinkti personal , ir t.t..

Įmonės veikl galima grupuoti į du darbo re˛imus:

vienkartinius darbus, pvz.: technologinių procesų tobulinimo operacijas, konfliktinių situacijų sprendimas ir t.t..

nuolatinio pasikartojimo darbus, pvz.: produkto gamybos ciklas ir kt..

Vykdant vienkarčius sprendimus, organizavimas didelių sunkumų nesudaro, nes juos įgyvendina tie darbuotojai ar jų grupės, kuriems tai priklauso pagal jų pareigybinius įgaliojimus. Dirbant pasikartojančio darbo re˛imu reikalinga daugiau organizavimo pastangų, didesnio ios vadybos ry io su kitais elementais, ypač planavimu.

Darbo objektas turi būti paverčiamas darbo produktu su kuo ma˛esnėmis energijos, pinigų, ˛mogaus darbo s naudomis, nes kiekvien neekonomi kumo atvejį padauginus i daugybės pagamintų produktų ir jų gamybos ciklų skaičiaus, gaunami dideli nuostoliai.

Efektyviausiai is procesas atliekamas i skaidant technologinį proces į smulkesnes technologines operacijas ir tada ie kant efektyviausio jų organizavimo būdo.

Technologinių operacijų organizavimas glaud˛iai susijźs su darbo pasidalijimu. Jis gali vykti proesiniu pagrindu (pvz.: siuvime–modeliuotojai, sukirpėjai, siuvėjai), kvalifikaciniu pagrindu (pvz.: nekvalifikuot , ˛emos kvalifikacijos, auktos kvalifikacijos). Darbo pasidalijimas susijźs su įmonės organizacinių stuktūrų organizavimu, o per tai apimčių nustatymu, grupinio ir individualaus darbo derinimu ir ypač, su specializacija.

Įmonės padalinių specializacija gali būti technologinio arba daiktinio pobūd˛io.

Technologinė specializacija–į pirminius ūkinius veiklos padalinius suskirstyti vienos profesijos darbuotojai (pvz.: siuvykloje–sukirpimo baras).

Daiktinė specializacija–kai į pirminius padalinius apjungiami darbuotojai pagal gaminam produkt (pvz.: kirpykloje–vyrų kirpėjos).

Abu variantai turi savo privalumų ir trūkumų.

Taikant technologinź specializacij , geriau panaudojamos įrengimų ir darbuotojų galimybės, bet sunkiau organizuoti tvarking darbo objektų judėjim per visas technologinio proceso operacijas ir visus darbininkus nuolat aprūpinti darbu. Kai specializacija daiktinė, lengviau pasiekti produkto kokybź, įvykdyti gamybos terminus, bet sunkiau gerai panaudoti ir pri˛iūrėti įrenginius.

VALDYMO ORGANIZAVIMAS.

Įmonė greta savo pagrindinio darbo–keisti darbo objekt¹ ir versti jį darbo produktu, neisiverčia be organizacijos valdymo.

Ma˛esnėse įmonėse visus darbus, susijusius su valdymu, gali atlikti įmonės, did˛i j dalį laiko dirbantys produkto gamybos procese, valdymui skirdami tik tam tikr dalį laiko.

Didesnėse organizacijose vien tik valdymo veikla u˛siima daug įmonių. Prireikus įmonės valdymui skirti kelet įmonių, i kilo jų darbo pasidalijimo problema.

Problema buvo i sprźsta suskaid˛ius įmonź į smulkesnius padalinius. ių padalinių vadovų veiklai koordinuoti atsirado hierarchinė kelių lygių vadovų piramidė. Taip susidarė linijinė valdymo struktūra. Plaečiantis įmonės veiklos apimtims, didėjant darbuotojų specializacijai, linijinė valdymo struktūra arba tampa pernelyg gremėzdi ka arba vadovams tenka per didelis darbo krūvis.

F. Taylor rado i eitį, sukurdamas funkcinź valdymo struktūr .Tai leido specializuoti tam tikras valdymo darbuotojų grupes konkrečioms valdymo funkcijoms atlikti ir taip gerokai padidinti valdymo darbo na um , pagerinti jo kokybź. Tačiau funkcinėse valdymo struktūrose susiduriama su atsakomybės suma˛ėjimu. Todėl buvo pradėtos naudoti linijinių ir funkcinių struktūrų kombinacijos. Didėjant įmonėms, norint geriau prisitaikyti prie nuolat augančių rinkos poreikių, įmonės buvo pradėtos skaidyti pagal aptarnaujam teritorij , rinkos dalį, produktų grupź, vartotojų grupź ir t. t. .

Visų padalinių veikla turi būti susieta su galutiniais veiklos rezultatais. Racionaliausios, i prasme, įmonės valdymo aparato struktūrizavimo kryptys yra dvi:

pagal įmonės veiklos sistemos elementus,

pagal įmonės tikslus.

Struktūrizuoti įmonės valdančiаjа dalį i karto dviem skirtingais aspektais yra sudėtinga, todėl prioritetas da niausiai teikiamas struktūrizavimui pagal veiklos sistemos elementus, pvz.:

produkto valdymas (marketingas),

darbo objekto valdymas,

darbo proceso valdymas,

darbo priemonių valdymas, personalo valdymas,

finansų valdymas,

informacijos valdymas

Produkto valdymo posistemio u davinys–tirti ir maksimaliai tenkinti vartotojų poreikius dėl produkcijos kiekio, kokybės, kainos ir pateikimo.

Darbo objekto ir darbo proceso valdymo posistemių paskirtis tiesiogiai i kyla i svarbiausio gamybos tikslo–apsirūpinti aliavomis, garantuoti kuo spartesnį darbo objekto judėjim nuo aliavų iki baigto produkto stadijos. Sukdamas io tikslo, posistemis turi atlikti materialinio, operatyvinio gamybos planavimo ir reguliavimo, med˛iagų, detalių, pusgaminių ir gaminių laikymo ir transportavimo funkcijas .

Darbo priemonių valdymo posistemio u˛davinys–aprūpinti gamyb visomis darbo priemonėmis, tai operacijai atlikti, pasiekti numatyt darbo na um ir produkcijos kokybės lygį.

Personalo valdymo posistemio pagrindinis u˛davinys–aprūpinti įmonės veiklai reikalingais darbuotojais, skatinti jų darbo motyvacij

Finansų valdymo posistemio tikslas–tvarkyti organizacijos finansų i teklius, rūpintis pajamų ir i laidų apskaita ir analize, laiku organizuoti atsiskaitymus ir t. t..

Informacijos valdymo posistemis, aptarnaujantis visus kitus posistemius turi laiku aprūpinti patikima informacija. Posistemis turi rūpintis savalaikiu ir geru informacijos fiksavimu, jos perdavimu, laikymu, paie ka.

Kadangi ie posistemiai yra visose įmonėse, jie turi būti įtvirtinti valdymo struktūroje. Bet tai nerei kia, kad kiekvienoje įmonėje turi būti suformuoti konkrečiai ie septyni padaliniai. Konkretus vadovų ir pavaldinių skaičius turi būti nustatomas pagal konkrečias veiklos apimtis, aplinkos bei darbo s lygas. Tik svarbu, kad nė vienas elementas neliktų be nuolatinio dėmesio.

Kaip jau buvo minėta, įmonė turi turėti valdymo struktūros elementus, atsakingus u˛ kiekvieno organizacijos tikslo įgyvendinim . Kadangi valdoma i esmės ta pati veikla, tik ji vertinama iek tiek kitu po˛iūriu, atitinkami tikslų valdymo sistemos elementai gali būti valdomi tų pačių darbuotojų, kaip ir įmonės veiklos sistemos elementai. Ypač gerai tam tinka matricinės valdymo struktūros.

Kadangi įmonių tikslai gali būti labai įvairūs, tai ir struktūrizavimas iuo aspektu gali vykti įvairiomis kryptimis–pelno, realizavimo gerinimo, kokybės, inovacijų, kontrolės, darbuotojų motyvacijos didinimo, socialiniais, gamtosaugos ir t. t.. Nepaisant to, kiek įmonių dirba įmonėje valdymo darb , visi tikslai turi susilaukti dėmesio, visi turi atsakingus u˛ jų vykdym asmenis. Net jei vis imonź valdo tik vienas ˛mogus, jis turi numatyti laik , kada nagrinės kiekvieno veiklos sistemos elemento būklź, ir laik , kada nagrinės kiekvieno įmonės tikslo įgyvendinimo eig

5 ORGANIZACINĖS VALDYMO STRUKTŪROS.

OVS reik mė įmonės vystymuisi.

Tam, kad organizacija sėkmingai dirbtų, valdymo darbas turi būti atskirtas nuo specifinio funkcinio darbo (techninės, prekybinės veiklos

OVS priklauso nuo:

gamybos рakpos,

gamybos apimčių,

įmonės strategijų, t. y. tikslų ir u davinių

OVS sudaro:

įmonės valdymo aparato, padalinių sudėtis,

jų sudarymo formos,

jų tarpusavio ry ių sistema.

OVS turi būti optimali, operatyvi, patikima, ekonomi ka.

OVS optimalumas–stuktūrinių padalinių racionalių ry ių nustatymas,esant minimaliam valdymo pakopų skaičiui.

OVS operatyvumas–u˛tikrinti visų funkcinių padalinių s veik , realizuojant priimtus sprendimus (t. y. laik nuo sprendimo priėmimo iki įvykdimo).

OVS patikimumas–garantuoti savalaikź ir tiksli informacij tarp valdymo sistemos grand˛ių.

Ekonomi kumas–esant minimalioms valdymo aparato i laikymo i laidoms, garantuoti maksimalų efekt valdomajame posistemyje, u˛tikrinant gamybos efektyvum

OVS turi būti adekvati–valdomiems procesams, nes:

a) kai ji pernelyg paprasta kyla anarchija;

b) kai ji per daug sudėtinga–kyla pavojus biurokratizmo įsigalėjimui;

Vien tik patogus valdymas negali būti OVS kūrimo pagrindinis kriterijus.Vadovavimo tikslas turi būti:

sudaryti s lygas ˛˛mogaus tikslams realizuoti asmenybei tobulinti;

padidinti pasitenkinim darbui;

padidinti darbo motyvacij

padidinti darbo na um

pagerinti įmonės rezultatus;

Geri įmonės rezultatai gali būti pasiekiami tik optimaliai organizuojant s veikа tarp:

darbo objektų ( aliavų, med iagų)

darbo subjektų (darbininkų, tarnautojų)

darbo priemonių (pastatų, įrengimų)

Darbo objektas

Darbo priemonės

Darbo subjektas

Įmonės rezultatai

5.2.Įmonės OVS nulemiančios s lygos

5.2.1. Vidiniai veiksniai

Įmonės dydis

Įmonei augant, ma ėja atskirų individų pasitenkinimas darbu, todėl didėja konservatyvaus valdymo tendencijos, nes:

didelio įmonių skaičiaus bendravimas negali būti neformalus;

daug įmonių–didesnė specializacija–konservatyvus valdymas

Organizacinių problemų pobūdis taip pat priklauso nuo įmonės dyd io:

ma ose įmonėse kyla darbo pasidalijimo, pareigų nustatymo, kontrolės apimčių nustatymo problemos;

vidut. dyd˛io įmonėse akualiausios funkcinio organizavimo, koordinavimo problemos;

didelėse įmonėse–decentralizavimo problemos.

Darbuotojų charakteristika

Valdymo organų tikslas turi būti ne siekti rezultatų, o aikintis įmonių veiksmų prei astis, s lygojančias tuos rezultatus.

Pvz.: banko komercinės veiklos tikslas–gauti kuo daugiau pinigų i gyventojų indėlių forma, o banko valdymo organų–rasti būd , kaip skatinti gyventojus, kad jie dėtų pinigus į bank

Įmonės personal galima grupuoti pagal:

funkcijas (padalinius);

am ių;

profesij (kvalifikacij

sveikatos būklź;

kultūr

i silavinim ir t.t.

–Kiekviena įmonė turi savo prioritetinius reikalavimus personalui.

–Nuo personalo savybių priklauso pasirenkami įmonės valdymo metodai.

–OVS turi atitikti valdymo metodus.

OVS struktūra labai susijusi su vadovų kultūros lygiu.

Santykiai “vadovas-pavaldinys” turi būti grind˛iami socialinio humani kumo principu.

3.Informacija

Nuo informacinės sistemos priklauso:

sprendimų priėmimo kokybė;

ūkinės veiklos efektyvumas.

Kuo tobulesnis tech. priemonių kompleksas, inf. sistema, tuo efektyvesnė valdymo technologija, valdymo organizavimas.

4. Technologija

Automatizacija, kompiuterizacija radikaliai keičia technik , organizacines procedūras, ūkinź veikl , ry ių metodus.

Kiek įmanoma diegti naujausias technologijas būtina ne tik įmonės pagrindinėje veikloje, bet ir tobulinant OVS.

Ioriniai veiksniai

Svarbiausi i oriniai OVS veiksniai yra ie:

1. Ekonominė aplinka

–infliacija;

–ekonominio ciklo fazės ir t.t

2. Politinė aplinka

–valstybės ekonominė politika;

–po˛iūris į versl

–mokesčių sistema;

–muitai;

–turtinė apsauga;

–teisėsauga;

–teisėtvarka

–politinių jėgų įtaka.

3. Socialinė kultūrinė aplinka:

–nuostatos;

–gyvenimo vertybės;

–tradicijos;

–religija;

–politinės pa˛iūros;

–i silavinimas ir i simokslinimas.

1. ir 2. veiksniai visų pirma labiausiai įtakoja įmonės strategij , o per j ir OVS.

OVS turi atitikti konkkrečios įmonės (kra to) socialinź kultūrinź aplink i aplinka yra nuolat kintanti.

4. I orinė technologinė aplinka.

Prisitaikymas–įmonės konkurencingumo garantas. Tendencija–mokslui imlios, lanksčios technologijos. Naujausia technologija OVS srityje–AVS (automatizuota valdymo sistema). Tai matematinių modelių, įmonių, ir techninių priemonių visuma. Ji padeda informacijos apdorojimui ir perdavimui.

5. Rinkos veiksniai

kaina;

rinkos imlumas;

padėtis konkurentų at˛vilgiu ir t.t.

Rinka nuolat kinta, todėl OVS turi operatyviai prie to prisiderinti.

Valdymo struktūrų sudarymo tikslai

Struktūrų sudarymo tikslų sistema

Organizacinė valdymo struktūra–tai pareigų, teisių ir atsakomybės paskirstymo forma, tarp tarpusavyje susijusių funkcinių vietų (padalinių, įmonių), realizuojančių konkrečius valdymo procesus.

Sudarant valdymo struktūras reikia sprźsti iuos klausimus:

numatyti specializacijos lygį;

numatyti kooperavimo ir koordinavimo lygį;

suprojektuoti valdymo organizacinź struktūrа;

deleguoti sprendimus ir atsakomybź atskiroms sistemos grandims;

formalizuoti darbo pasidalijimo procesus.

1 schema Koordinavimo variantų pliusai ir minusai

VARIANTAS	PLIUSAI	MINUSAI
Asmeniniai nurodymai	1.Nereikia kurti specialių struktūrų 2. Operatyvumas	1.Didėja vadovų apkrovimas 2.Reikia auktos darbuotojų kvalifikacijos
Grupinis koordinavimas	1. Prievartos vaidmens valdyme suma˛inamas 2.Gerėja bendradarbių motyvacija	1.Daugiau laiko sugai tama, kol problema bendrai aptariama
Programinis koordinavimas	1.Apribojama nereikalingos informacijos apimtis 2.Didėja bendradarbių informatyvumas	1.Sunku sukurti programas tikimybiniams procesams
Koordinavimas naudojant planus	1.Visų trijų variantų pliusai 2.Labai mobili sistema	1.Reikia kurti speciali planavimo sistem 2.Didelis informacijos poreikis

5.3.2. Specializacijos, kooperavimo ir koordinavimo lygio numatymas

Specializavimas–organizacinės sistemos pagrindas, susijźs su darbo pasidalijimų ir dalinių įvairių u˛davinių priskyrimų darbo vietoms, skyriams, padaliniams. Specializavimas apibūdinamas specializacijos lygiu ir specializacijos kryptimi. Specializacijos lygį charakterizuoja specialių padalinių skaičius.

Kooperavimo tikslas–sujungti specializuotus organizacinius vienetus į viening visum ir nukreipti juos įmonės bendriems tikslams pasiekti.

Tarp specializacijos ir kooperavimo yra prietaravimų, nes kuo auk tesnė specializacija, tuo sunkiau koordinuoti, o kartu darosi sunkesnis ir kooperavimas.

Koordinavimo formos yra tokios (įr. 1 sch.):

koordinavimas pagal asmeninius nurodymus;

grupinis koordinavimas: Jis remiasi grupės narių iniciatyva ir specialia sukurtais grupiniais organizacijos vienetais;

koordinavimas specialiomis programomis. Programos sudaromos sudėtingoms problemoms valdyti, sukuriamas ˛ingsninis koordinavimo planas;

koordinavimas gamybinės planavimo sistemos rėmuose. Jis leid˛ia panaudoti gamybinius planus su tam tikrais katais.

Koordinavimo variantų prana umų ir trūkumų įvertinimas parodytas 2 schemoje.

5.3.3. Hierarchijos lygių skaičiaus ir valdomumo normų nustatymas

Organizacinź valdymo struktūr¹ įteisina formali valdymo struktūros schema. Organizacinės valdymo struktūros pagrindinės charakteristikos yra:

hierarchijos lygių skaičius;

valdomumo norma.

Valdomumo norma–tai darbuotojų kiekis, kurie tiesiogiai pavaldūs konkrečiam vadovui.

Valdomumo normos labai plačiai varijuojamos. Valdymo lygis, u˛duočių vykdymo pobūdis, pavaldinių charakteristikos ir santykiniai vadovo gabumai–visa tai turi reik mės tiesiogiai ir efektyviai nustatant vadovo kontroliuojam įmonių skaičių. Nesilaikant valdomumo normų, vadovybė negalės ne tik vykdyti koordinavimo pareigų, bet ir veiklos kontrolės, kvalifikacijos kėlimo ir pavaldinių motyvacijos. Nesilaikant mokslinių rekomendacijų, kontrolės apimtys gali būti neįveikiamos, arba dėl ma˛os apimties, gali prireikti kurti sudėting daugybės hierarchinių lygių valdymo sistem

Stambios organizacijos, siekdamos u˛tikrinti vadovų ir ne vadovų darbo funkcijas, da˛nai turi tiek valdymo darbo, kad jis turi būti padalintas.

I vir aus ˛emyn koordinuojama atskirų lygių vadovų veikla, tol kol pasiekiamas vadovo lygis, kuris koordinuoja jau ne tik vadovaujantį personal , o įmonės, fakti kai vykdančius darb

Paprastai,organizacijoje galima nustatyti, kokiame lygyje yra vienas ar kitas vir ininkas, lyginant su kitais. Tai nustatoma ˛inant pareigybź, tačiau visada pareigybė nusako vadovo hierarchij , juo labiau, kad skirtingose organizacijose tuo paties pavadinimo pareigybės gali labai skirtis.

Nepriklausomai nuo to, kiek būna valdymo lygių, tradici kai vadovai skirstomi į tris kategorijas: auk čiausios, vidurinės ir ˛emutinės grandies arba lygio. Auk čiausios grandies vadovai u˛siima strateginiu planavimu, tikslų formavimu, ry iais su i orės organizacijomis. Vidurinio rango valdymo grandies vadovai u˛siima koordinacija įmonės viduje ir taktiniu planavimu, o ˛emiausia grandis u˛siima kasdieninėmis operacijomis, būtinomis u˛tikrinti efektyvų be sutrikimų gamybos, paslaugų teikimo darbo cikl

Sprendimų ir atsakomybės atskiroms sistemos grandims delegavimas

Valdymo grandis–tai savaranki ki funkciniai organai, arba vykdytojai, tiesiogiai pavaldūs linijiniam vadovui tam tikru valdymo lygiu.

Tam, kad būtų galima organizuoti įvairių valdymo organų darbuotojų, sprend˛iančių u˛davinius, tarpusavio s veik , valdymo procese vyksta teisių ir pareigų delegavimas.

Delegavimu vadinamas įsipareigojimų ir teisių perdavimas darbuotojui, kuris tampa atsakingu u˛ jų vykdym . Delegavimas padeda paskirstyti darbuotojams u˛davinius.

Atsakomybė yra įsipareigojimas atlikti gautus u˛davinius ir atsakyti u˛ patenkinam jų sprendim . Deleguoti galima tik įpareigojimus, bet negalima deleguoti atsakomybės. Vadovas negali pavaldiniui perduoti net ir dalies savos atsakomybės. Jis yra atsakingas net ir u˛ tiesiogiai jam nepavaldaus pavaldinio veikl

Delegavim galima realizuoti tik priėmus įgaliojimus. Nors asmuo, kuriam pavedama atsakomybė vykdant koki nors u˛duotį, nebūtinai pats turi įvykdyti, bet jis lieka atsakingu u˛ u˛duoties įvykdym . Jeigu individas prisiima atsakomybź u˛ kokios nors u˛duoties įvykdym –tai organizacija privalo jam duoti reikiamus i teklius.

Įgaliojimai deleguojami pareigybei, bet ne individui, kuris iuo metu jas u˛ima. Kai individas keičia pareigas, jis netenka tų pareigų įgaliojimų.

Sprendimų delegavimas apima:

u davinių paskirstym

numatomų rezultatų nustatym

u davinių vykdymui reikalingų teisių delegavim

atsakomybės paskirstym

Deleguojant sprendimus turi būti laikomasi tokių principų:

atitikimo principas–kad u˛daviniai, kompetencija ir atsakomybė būtų tarpusavyje suderinti;

rezultatų įvertinimo principas–kad būtų sukurta vykdytojų bei vadovų darbo rezultatų įvertinimo sistema ir suderinta su atlyginimo sistema;

valdymo lygių minimizavimo principas–paskirstyti sprendimus kiek galima ma˛esniam valdymo lygio skaičiui ir tuo ma˛inti i laidas koordinavimui;

kuo daugiau teisių deleguoti ˛emesnėms darbo vietoms.

5.3.5. Darbo pasidalijimo procesų formalizavimas

Paskutinė valdymo struktūros formavimo charakteristika–formalizavimas, apimantis ra tikai fiksuotas organizavimo taisykles, kuriose yra formalizuoti:

struktūra, apra ant darbo vietas, darbo taisykles;

informacijos srautai;

na umo dokumentai (darbo įvertinimai, analitinės schemos, įvairių tyrimų med iagos).

Dokumentuotos informacijos pagrindinis ne iklis yra dokumentas, t.y. materialus objektas, kuriame u˛fiksuota informacija ir kuris naudojamas jai perduoti.

Proceso ar rei kinio dokumentų visuma yra dokumentacija. Ji skirstoma į organizacinź (įmonės nuostatai, LR įmonės įstatymas, vidaus tvarkos taisyklės ir kt.), tvarkom j (nutarimai, įsakymai, sprendimai, potvarkiai ir kt.), ˛inybinź informacij (tarnybinė korespondencija, pa˛įymos, aktai ir kt.), speciali j (planinė, finansinė, apskaitos ir kt.)

Dokumentų parengimas ir įforminimas yra sudėtingas ir darbui imlus procesas.

Mokslo ir technikos pa˛anga daro esminź įtak valdymo darbo pasidalijimo ir kooperacijos formoms. Kinta funkcinis darbo pasidalijimas, didėja in˛inerijos bei technikos darbuotojų ir aptarnaujančio personalo lyginamasis svoris. Įvarioms darbo funkcijoms atlikti reikia tam tikrų profesijų specialistų (mechanikų, technologų, ekonomistų, programuotojų ir kt.). Kiekvienas i jų, atlikdamas konkretų darb , sprend˛ia ir apskritai funkcinius u˛davinius.

Pasidalijant darb , atskiriamos tam tikros funkcijos, procedūros, operacijos ir darbai, plėtojamas valdymo specializavimas. Savo ruo˛tu, ios veiklos pasidalijimo ir specializavimo prana umai naudojami kooperuojant, t.y. sujungiant pavienes jos rū is bendrame darbo procese.

Pasidalijant valdymo darb , i siskiria linijinių ir funkcinių vadovų darbas, specialistų, techninių vykdytojų ir aptarnaujančio personalo darbas. Darbo pasidalijimas valdymo aparate i skiria ir atskiria funkcinius padalinius (skyrius, biurus, grupes), darbo vietas ir vykdytojus. Jų specializavimas padeda koncentruoti vienarū ius darbus tam tikrame padalinyje atsi˛velgiant į tiksling valdymo funkcijų centralizavim

Pagrindiniai darbo pasidalijimo būdai skirstomi į vertikalius ir horizontalius (2 schema).

2 schema Darbo pasidalijimo būdai

DARBO PASIDALIJIMO BŪDAI

5.3.6. Horizontalūs darbo pasidalijimo būdai

Jeigu net ir dvi įmonės dirba t patį darb , siekdamos bendro tikslo, tai jį turi pasidalinti. Viso darbo pasidalijimas į jo sudedamuosius komponentus ir vadinamas horizontaliu darbo pasidalijimu.

Horizontalaus darbo pasidalijimo būdai ( 2 schema):

formalizacijos būdas;

specializacijos būdas (suskirstymas skyriais);

standartizacijos būdas.

Esant horizontaliam darbo pasidalijimui sudaromi padaliniai, kurie pagal darbo pobūdį gali būti i dėstomi viename lygyje.

Formalizacijos būdas ( schema) gali būti įgyvendinamas :

įsakymais;

schemomis;

inynais, instrukcijomis.

Jeigu darbai yra suskirstomi neformaliu būdu, tada vadovas od iu paskirsto savo pavaldinių darb Pagal veiklos sferas sudaro padalinius, kuriuos reikalui esant gali greitai performuoti, perskirstyti darbus.

Neformalus būdas naudojamas ma˛ose individualiose įmonėse. Vidutinės ir stambios įmonės paprastai naudoja vien ar kit formalizacijos būd

Pati efektyviausia darbo pasidalijimo forma formalizacijos būdu yra padalinių veiklos pavaizdavimas schemomis. Tai pat galima panaudoti įstatymus ir ˛inynus, instrukcijas, apra ymus, pareigybinius s ra us.

Organizacinių valdymo schemų sudarymo taisyklės:

1) įmonės padaliniai da˛niausiai vaizduojami stačiakampiu. Pavyzd˛iui:

Direktorius

Pavaldinys

2) svarbiausias padalinys vaizduojamas schemos vir uje. Atstumas nuo vir utinio padalinio iki kito padalinio rodo pastarojo svarbum

3) organizaciniai ry iai vaizduojami linijomis tarp padalinių ir rodo kas kam yra pavaldus. Kai ry iai tarp padalinių yra daliniai, tada jie vaizduojami punktyrine linija. Toks dalinis pavaldumas yra vadinamas funkciniu pavaldumu arba funkcine vald˛ia.

Organizacinės valdymo schemos da˛niausiai vaizduojamos i vir aus į apači . Taip pat gali būti panaudotos:

horizontali organizacinė valdymo schema;

apskritiminė organizacinė valdymo schema.

Formalizacijos pagalba sudaromos linijinė (3 schema), funkcinė (4 schema), tabinė (5 schema) organizacinės schemos.

Linijinėje valdymo organizacinėje struktūroje yra ai kiai i reik tas vienvaldystės principas, atsakomybės paskirstymas atskiriems hierarchijos lygiams. Taikant linijinį valdymo princip , kiekvienas vadovas sprend˛ia visus klausimus jam patikėtoje srityje, todėl jis turi būti auk tos kvalifikacijos (˛emos specializacijos lygio).

Esant funkcinei valdymo organizacinei struktūrai, u˛ atskiras įmonės veiklos funkcijas atsakingi atskiri vadovai. Čia pasiekiamas auk tas pasidalijimo lygis, nes kiekvienas vadovas specializuojasi siauroje srityje ir visi kai atsako u˛ savo funkcijų vykdym . Did˛iausias ios struktūros minusas–bendros atsakomybės nebuvimas.

tabinė valdymo struktūra yra mi ri. Joje yra abiejų paminėtų stuktūrų privalumų. Čia ai kiai i reik tas vienvaldystės principas, o linijiniams vadovans sprendimus priimti padeda “ tabuose” suvienyti kvalifikuoti specialistai. T.y. atsakomybė derinama su kompetencija. Trūkumas yra tas, kad “ tabuose” nėra atsakomybės.

Įmonės darbų sugrupavimas į atskirus skyrius arba padalinius yra vadinamas specializacija.

Naudojami 3 darbų suskirstymo skyriais metodai (2 schema):

pagal funkcijas;

pagal tikslus;

matricinis metodas.

kai panaaus technologinio turinio darbai yra sugrupuojami į savaranki kus darbo barus turime darbo pasidalijim pagal funkcijas (6 schema)

grupavimas pagal tikslus. Kiekvienas skyrius yra kuriamas pagal klientus, lokalizacijа, gaminį arba laik (7,8 chemos).Paprastai, po tikslo padalinių sekančiа pakopа sudaro darbo proceso padaliniai.

matricinio organizavimo metodas (10 schema). Matricinė valdymo organizacinė struktūra da˛niausiai sukuriama atskirų programų įgyvendinimui. Gali būti suformuojami laikini kolektyvai įmonės viduje, kurie i sprendus problem iformuojami. Did˛iausias privalumas yra tas, kad tokių laikinų grupių darbuotojai atleid˛iami nuo kasdieninių funkcijų vykdymo ir gali susikoncentruoti reikiamai problemai i sprźsti. Be to, galima parinkti reikiamos sudėties grupź su ai kia atsakomybe ir ai kia motyvacija.

Kai ˛emi katai ir gamybos efektyvumas yra esminiai veiksniai įmonės tikslui pasiekti, tada geriau naudoti suskirstym¹ pagal proces arba pagal funkcijas. Kai koordinacija ir u˛davinių įvykdymas per konkretų laik¹ yra esminiai sėkmės faktoriai, reikėtų naudoti įmonės padalinių suskirstym¹ pagal tikslus. Kai aplinka yra sudėtinga ir lemiamas veiksnys yra tikslus gamybos terminų nustatymas ir įvykdymas, arba specialios programos įgyvendinimas, tada efektyvi bus matricinė struktūra.

Standartizacija reikia, kad įmonė formaliai apibrė˛ia ir nustato procedūrų ir darbų atlikimo tvark

Įmonių standartizacijos laipsnis būna nuo labai ma˛o iki labai aukto. Standartizacijos laipsnį galima nagrinėti pagal dvi dimencijas:

iki kokio lygio įmonė taiko darbo apibrė˛imus, kvalifikacinius apibrė˛imus pareigoms, tikslams, atlyginimams ir veiklos imatavimui.

procedūrų standartizacija–tai priimami sprendimai ir kaip atliekami darbai. Procedūrų standartizacija yra aukta, kai taisyklės yra pritaikytos visoms aplinkybėms ir kai jos yra pastoviai taikomos.

3 schema Pavyzdinė linijinė valdymo organizacinė schema

Savininkas

Direktoriaus pavaduotojas finansams

Direktoriaus pavaduotojas gamybai

Direktoriaus pavaduotojas realizacijai

4 schema Pavyzdinė funkcinė valdymo organizacinė schema

An–vykdytojai

5 schema Pavyzdinės tabinės organizacinė valdymo schema

Direktorius

Vertikalaus darbo pasidalijimo būdai

Kadangi organizacijos darbas dalijamas į sudedam¹sias dalis, tai ka˛kas turi koordinuoti grupių darb , kad jis būtų sėkmingai įvykdomas.

Vertikalioji koordinacija veikia i viraus į apači , pagal įgaliojimų kryptį: nuo generalinio direktoriaus, prie direktoriaus pavaduotojo, vyresniųjų valdytojų, prie ˛emesnio lygio valdytojų ir t.t. Vertikaliosios koordinacijos u˛davinys–u˛tikrinti firmos tikslų ir politikos supratim , taip pat efektyvumų ry į ir subalansuot firmos veikl . Kuo paprastesnė firmos valdymo organizacinė struktūra, tuo lengviau u˛tikrinama suvienytų pastangų koordinacija.

Vadovai gali būti skirstomi į 3 tipus:

n aukčiausieji;

n vidurinieji;

n ˛emesnieji (pri˛iūrėtojai).

Kylant auktyn pagal įmonės valdymo struktūrа, vald˛ia didėja. is reikinys vadinamas įsakymų grandine.

Galima iskirti 3 vertikalaus darbo pasidalijimo aspektus (2 schema):

pakopų skaičius hierarchijoje. Priklausomai nuo padalinių skaičiaus ilgiausioje eilėje nuo darbininko iki aukčiausiojo administratoriaus, įmonės gali būti suskirstytos į:

n plok čias;

n vidutinės;

n auktas.

kontrolės apimtis. Vadovo kontrolės apimtis yra tiesiogiai jam pavald˛ių pavaldinių skaičius.

centralizacijos laipsnis. Centralizacija yra tada, kai sprendimų priėmimas yra sukoncentruotas struktūros viruje. Kuo didesnź sprendimų priėmimo laisvź turi ˛emesnieji vadovai, tuo centralizacijos laipsnis yra ma˛esnis.

Darbo pasidalijimas pagal valdymo hierarchijos pakopų skaičių:

Sistema, kurios elementai su jų ryiais grupuojami keliais valdymo lygiais, vadinama hierarchija.

Valdymo lygis–tai tam tikros valdymo hierarchijos pakopos grand˛ių vienybė. Valdymo lygiai atspindi valdymo organų pavaldumo nuoseklum¹ nuo apačios iki vir aus: pirmas lygis yra gamybos baro valdymas, kurį atlieka meistras; antras valdymo lygis–cecho virininkas ir jo valdymo aparatas. Direktorius ir valdymo aparatas valdo įmonź.

Paprastai įmonė didėdama darosi kartu ir hierarchikai auktesnė. Augantis techninis sud tingumas s¹lygoja struktūros aukčio didėjim

Labai auktų (hierarchine prasme) įmonės vadovų didelis skaičius nulemia centralizacijos augim , o tai savo ruo˛tu didina nepasitenkinim darbu ir pasireikia blogesniais rezultatais.

Hierarchijos auktis ir kontrolės apimtis yra susiejźs atvirk čiai proporcingai. Pavyzd˛iui:

Direktorius
			3 pakopa (kontrolės apimtis–10)
Cechų virininkai
			2 pakopa (kontrolės apimtis–10)
Meistrai-
			1 pakopa (kontrolės apimtis–10)
Darbininkai

Рitame pavyzdyje s¹lyginai ma˛as hierarchijos auktis ir ma˛a kontrolės apimtis. Bet ir įmonėse, kur ma˛as hierarchijos auktis gali būti didelė kontrolės apimtis. Pavyzd˛iui:

Direktorius
			2 Pakopa (kontrolės apimtis –10)
Cechų virininkai
			1 Pakopa (kontrolės apimtis –100)
Darbininkai

Tinkamai nustatytas pakopikumas–labai svarbi tikslaus ir efektyvaus valdymo organizavimo s¹lyga. Kiekvienai valdymo pakopai (lygiui) nustatomi tam tikri u˛daviniai, reikalingos teisės ir atsakomybė.

Paprastai, aukčiausios grandies vadovai u siima strateginiu planavimu, tikslų formavimu, ryiais su iorės organizacijomis. Vidutinio lygio vadovai atsako u˛ įmonės valdym viduje, u˛ taktinį planavim . ˇemutinės grandies vadovai u˛tikrina kasdienines operacijas, reikalingas įmonės efektyviam funkcionavimui.

Kontrolė–labai svarbi ir sunki vadybos funkcija. Kiekvienas vadovas, nepaisant rango, privalo kontroliuoti, nes tai įeina į jo pareigas net ir tada, kai specialiai to jam niekas nepavedė.

Svarbiausia kontrolės charakteristika–apimtis. Da˛niausiai tai darbuotojų skaičius, kurie tiesiogiai pavaldūs konkrečiam vadovui. Kuo daugiau jis turi pavaldinių, tuo didesnė jo kontrolės apimtis.

Sudarant organizacinź valdymo struktūr būtinai reikia atsi˛velgti į valdomumo norm . Valdymo teoretikai daug dėmesio skyrė ir skiria idealios valdymo normos nustatymui. Yra daugybė pasiūlymų, kad ta norma geriausia 3-5 ir 7-10 pavaldinių. Bet ios normos varijuojamos priklausomai nuo vadovo sugebėjimų, valdymo lygių, pavaldinių charakteristikos.

Pagrindiniai faktoriai veikiantys kontrolės apimtį yra:

įmonės;

darbas;

aplinka.

asmeniniai faktoriai. Du ˛mogikieji veiksniai veikia kontrolės apimtį. Jeigu vadovo galios poreikis yra stiprus, jis pasirinks didelź kontrolės apimtį. Jegu vadovas turi stiprius socialinius poreikius, jis nori daugiau bendradarbiauti su pavaldiniais, o ne kontroliuoti.

darbo faktoriai. Vadovo darbo pobūdis–tai yra kokiа dalį savo darbo laiko jis gali skirti prie˛iūrai ir kontrolei. Kiti faktoriai priklauso daugiau nuo pavaldinių:

s¹lyginė darbo svarba ir poreikis konsultuotis su vadovu;

panaumo ir standartizacijos laipsnis pavaldinio darbe.

Reikmingas veiksnys yra ir padalinio darbų tarpusavio priklausomybės laipsnis. Jeigu jis yra auktas, tai jis reikalauja daugiau vadovo laiko ir todėl kontrolės apimtis turi būti ma˛esnė. Turi reikmės ir kokio dyd˛io grupėmis dirba pavaldiniai. Didelėse grupėse formuojasi frakcijos, vystosi konfliktai, kyla daugiau koordinavimo problemų, darbo pasitenkinimas yra ˛emesnis, todėl kontrolės apimtis turi būti ma˛esnė.

aplinkos faktorius. Kontrolės apimčiai daro įtak technologijos lygis. Kontrolės apimtis dar priklauso nuo to, kaip darbininkai isidėstź darbo teritorijoje, koks grupės priklausomumas ir pastovumas.

Jeigu vadovybės virūnė pasilieka teis priimti daugum sprendimų sau, tai galima pasakyti, kad ioje įmonėje yra auktas centralizacijos laipsnis. Esant auktam centralizacijos lygiui, vadovas turi daug pavaldinių ir taip pat atsakingas u˛ visus priimtus sprendimus.

Centralizuotos organizacinės valdymo struktūros turi savo trūkumų.–˛emesnieji vadovai ir darbuotojai negali realizuoti savo sugebėjimų, dalyvauti sprendimų priėmimo procese. Automatikai įmonėje auga valdymo procesų formalumas, nes darbuotojai, neturintys savarankikumo, turi pastoviai konsultuotis su vadovais arba dirbti pagal instrukcijas.

Centralizacijai taip pat daro įtak ir kontrolės apimtis. Hierarchijai augant auktyn, aukčiausieji vadovai nutolsta nuo ˛emiausios pakopos ir jeigu tai yra greitai kintantis verslas, jiems gali tekti decentralizuotis, kad būtų galima pagreitinti sprendimo priėmimo proces

ie santykiai gali būti ireikiami taip:

tis

Kontrol s apimtis

Centralizavimas yra susijźs su kontrole si vadovavimo stiliumi. Liberalūs vadovai teigia, kad decentralizacijos rezultate atsiranda geresni vadovai, o taip pat geresni būna sprendimai. Vadovams savo ruo˛tu duodama galimybė patenkinti pripa˛inimo ir saviraikos poreikius. Konservatoriai nurodo gana didelias ilaidas vystant kontrolź decentralizuotoje įmonėje.

6 schema Įmonės suskirstymas skyriais pagal funkcijas

7 schema Įmonės suskirstymas skyriais pagal klientus

Ma menin s prekybos skyrius

Didmenin s prekybos skyrius

Eksporto skyrius

8 schema Įmonės suskirstymas skyriais pagal lokalizacij (isidėstym

Lietuvos bankas

LB Klaip dos skyrius

LB Vilniaus skyrius

LB Kauno skyrius

9 schema Įmonės suskirstymas skyriais pagal produkt arba paslaugas

Draudimo kompanija

5.4. Oganizacinių valdymo struktūrų tipai ir formos

5.4.1. Formalizuotos ir neformalizuotos OVS

Organizacinių valdymo struktūrų tipai pradedami nagrinėti tokiais aspektais (11 schema):

neformalizuota organizacinė struktūra;

formalizuota organizacinė struktūra (funkcinė ir skyrinė).

Organizacinė struktūra–tai kompleksas tarpusavio susitarimų apie u˛duočių ir įgaliojimų paskirstym įmonės viduje.

Neformalizuota organizacinė struktūra.

Neformalizuota valdymo struktūra būna tik ma˛ose įmonėse. Esant tokiai valdymo truktūrai, vadovas ir pavaldinys bendrauja betarpikai, prireikus darbuotojas gali tiesiogiai kreiptis į įmonės savinink , kuris sprend˛ia visus ikilusius klausimus. Vadovas pats nustato pareigas, darbo pasidalijim ir kontrolės apimtį. Da˛nai iems klausimams net nevedama dokumentacija.

Esant neformalizuotai struktūrai, nėra pastovios darbuotojų specializacijos, t.y. įmonių darbas yra universalaus pobūd˛io. Daugiau galimybių pasirreikti darbuotojų iniciatyvai ir sumanumui.

Formalizuotos organizacinės struktūros skirstomos į:

funkcinź;

skyrinź.

funkcinź valdymo sistemа turime, kai į vienа skyrių surenkami darbuotojai, atliekantys tokį patį darb . Galima įsteigti tiekimo, gamybos, realizavimo ir kitus skyrius (funkcinė valdymo struktūra pateikta 12 schemoje).

Funkcinės struktūros sudarymo procesas suvedamas į personalo sugrupavim pagal u˛davinius, kuriuos jie sprend˛ia. Kiekvieno padalinio konkrečios charakteristikos ir veiklos ribos turi atitikti svarbiausioms organizacijos veiklos kryptims. Kadangi funkcinės struktūros sudaromos aikiai apibrė˛toms u˛duotims atlikti, todėl apdirbamosios pramonės įmonėse jos da˛niausiai paskirstomos pagal technologinius procesus.

skyrinė organizacinė valdymo struktūra atsiranda, kai į vien grupź surenkami įmonės, gaminantys t pa i produkcij . (13 schema). Esant tokiai valdymo struktūrai kiekvieno produkto gaminimui sudaromi atskiri funkciniai padaliniai. Tai sudaro s¹lygas skirti produktui daugiau dėmesio.

Nėra vienintelės, visiems atvejams tinkančios organizacinės struktūros. Kaip ir visame valdymo procese, projektuojant organizacinź struktūr egzistuoja tik labiau tinkanti kiekvienam konkrečiam atvejui struktūra.

10 schema Pavyzdinė matricinė valdymo organizacinė schema

	Tyrimai	Aprūpinimas	Gamyba	Realizacija
Aukčiausieji vadovai
Vidurinieji vadovai
ˇemesnieji vadovai
Darbininkai

11 schema Organizacinių valdymo struktūrų tipai

mon s organizacin strukt ra

Funkcin organizavimo strukt ra

Skyrin organizavimo strukt ra

12 schema Pavyzdinė funkcinė organizacinė struktūra

Savininkas

13 schema Pavyzdinė skyrinė organizacinė struktūra

Radijo skyrius

Televizorių skyrius

Videoaparatūros skyrius

KB–konstravimo biuras

G–gamyba

A–apskaita

R–realizacija

K–kadrai

5.4.2. Linijinė valdymo struktūra

Didėjant gamybos koncentracijai, didėja ir vadovų darbo krūvis. Vienas vadovas jau nebepajėgia susidoroti su valdymo jam keliamais reikalavimais, kurie pranoksta vieno ˛mogaus galimybes. Ieitis i tokios padėties yra rasta: suburiamas vadovų, bendromis jėgomis vadovaujančių gamybiniam vienetui, kolektyvas. Ikilo darbo pasidalijimo iame vadovų kolektyve problema. Ji isprend˛iama, suskaid˛ius gamybinį vienet¹ į kelet¹ smulkių, kurių dydis priklauso nuo individualių vadovo galimybių, o ių vadovų veiklos koordinavimui aukčiau statoma hierarchinė dar kelių lygių vadovų piramidė. Taip susiformuoja plačiai ˛inoma linijinė valdymo struktūra (14 schema). Ji yra paprasčiausia. Esant iai struktūrai, kiekviena valdymo grandis turi tik vienа auktesnź instancijа, todėl visi klausimai sprend˛iami vienu ryių kanalu. Ji efektyvi, kai sprend˛iamų problemų ratas nedidelis.

Padidėjus valdymo m¹stui ir sudėtingumui, linijinis vadovas negali laiku ir kvalifikuotai priimti reikiamų sprendimų, o laiku įvedus tarpines valdymo grandis, hierarchinė sistema pasidaro sudėtinga.

5.4.3. Funkcinė valdymo struktūra

Individualaus vadovo nesugebėjimai valdyti kiekybikai iaugusio gamybinio vieneto atveda prie linijinės valdymo struktūros, o linijinio vadovo nesugebėjimas aprėpti visų sparčiai daugėjančių specialių klausimų–prie valdymo struktūros

Didelis gamybos koncentravimas s¹lygoja vis siauresnź darbuotojų specializacij¹, darbų mechanizacij¹ bei technologijos tobulinim¹. ie procesai vadovui ikelia gausybź i esmės naujų problemų:

specializuotų darbininkų darbo vieta ir laikas;

galutinio produkto, kurį gamino daugelio specializuotų darbininkų rankos, kokybės u˛tikrinimas;

darbininkų, dirbančių įvairaus turinio darbus, darbo kiekio ir kokybės vertinimas;

racionalus brangių įrengimų, pakeitusių pigi darbo jėg , panaudojimas.

Jei vadovas nesusidoroja su valdymo jam keliamais u˛daviniais, ieitis gali būti pasiūlyta funkcinė valdymo struktūra–valdymo darbo turinio ikaidymas į kelet valdymo funkcijų grupių. Tai įgalina specializuoti tam tikras valdymo darbuotojų gretas konkrečioms valdymo funkcijoms vykdyti ir, tuo reminatis, gerokai padidinti valdymo darbo naum ir pakelti jo kokybź.

Paprastai funkcinė valdymo struktūra sudaroma dalijant organizacij į padalinius, kiekvienam priskiriant konkretų u˛davinį ir pareigas (15 schema). Jeigu skyriai dideli, tai jų viduje gali būti kiti smulkesni padaliniai.

Funkcinio tipo organizacinės struktūros turi eilź privalumų:

skatina dalykinź ir profesinź specializacij

ma˛ina dubliavimа funkcinėse srityse;

pagerina funkcinį koordinavim

Svarbiausi jos tr kumai:

padaliniai savo tikslus ar u˛davinius gali vertinti labiau u˛ visos organizacijos tikls , ir dėl to gali kilti konfliktų;

didelėje organizacijoje komandų grandinė nuo vadovo iki vykdytojo gali pasidaryti pernelyg ilga.

Funkcinės valdymo struktūros turi labai ryрkius vertikalius ryius, tačiau horizontalūs ryiai yra labai silpni ir Da˛nai be aukčiausio hierarchinio lygio vadovų negalima isprźsti elementarių dalykų kada prireikia koordinuoti funkcinių padalinių veiksmus, įgyvendinant firmos tikslus.

Funkcinės struktūros ypač tinka toms organizacijoms, kurios gamina pakankamai ribotа produkcijos nomenklatūrа, dirba stabiliose iorinėse s¹lygose ir savo funkcionavimo aprūpinimui naudojasi standartiniai sprendimais. Jos netinka organizacijoms, gaminančioms labai plačiа produkcijos nomenklatūrа, veikiančioms plačioje geografinėje aplinkoje, arba organizacijoms, veikiančioms tarptautinėse rinkose, skirtingose socialinėse-ekonominėse sistemose.

14 schema Įmonės valdymo linijinio organizavimo schema

Auk iausios grandies vadovas

Vidurinės grandies vadovas

15 schema Funkcinė organizacijos struktūra

Darb vykdytojai

5.4.4. tabinė valdymo struktūra

Funkcinės valdymo struktūros padalinių potvarkiai Da˛nai būna prietaringi. Dėl ios pri˛asties atsirado kombinuota valdymo struktūra–linijinė tabinė struktūra. Jos pagrind sudaro linijinė sistema, o kiekvienoje vadovavimo grandyje sudaromi tabai (16 schema). Į juos įeina pagrindinių valdymo problemų specialistai. Jie rengia kvalifikuotus sprendimus, kurie, patvirtinti linijinio vadovo, siunčiami vykdyti ˛emesnei valdymo grand˛iai.

Linijinis vadovas gali turėti didesnį ar ma˛esnį tab ir jo darbuotojų kvalifikacijas naudoti problemoms tirti ir sprendimams parengti. Kai vadovas susiduria su problema, kuriai ispresti reikia specialios kvalifikacijos, jis gali pasikviesti konsultacijoms specialistus laikinam ar nuolatiniam darbui. Tokiu būdu pagerėja linijinis valdymas, bet gerokai padidėja linijinio vadovo darbo krūvis, dėl ko nesuspėja visk deramai koordinuoti ir laiku isprźsti visus reikiamus klausimus. Dėl tos pri˛asties specializuoti tabai kartais turi teisź grietai nustatytais klausimais duoti nurodymus tiesioginėms grandims, aplenkiant linijinį vadov

Linijinių ir funkcinių padalinių formavimo problemas nagrinėjo ir nagrinėja daugelis garsių vadybos mokslininkų. Tai F.W.Taylor, H.Fayol, P.F.Drucker, W.B. Wolf, M.Dalton, J.R.Schermerhern, D.P.Holt, R.M.Hodgets, M.Hitt, R.Stewart, J.Woodward, L.Allen, R.Carzo, R.Johnson, E.E. Kast, J.E.Rosenzweig, O.V.Kozlova ir kiti.

Visų ių autorių nuomones apie linijinius ir funkcinius vadovus (vadovus, o ne padalinius todėl, kad atsakomybė u˛ padalinių veikl tenka jiems) galima apibendrinti taip:

Linijiniai vadovai:

vadovauja skyriams, kurie dirba verčiant ˛aliava baigtu produktu;

turi iimtinź vald˛i gamybos procese;

atsakingi u˛ darbinź veikl , tiesiogiai skirt pagrindiniam organizacijos produktui arba paslaugai;

vadovauja padaliniams, kurie turi dirbti tiesiogiai su įmonės produkto ar paslaugos gamyba ir paskirstymu;

vadovauja padaliniams, kurie įsijungia į svarbiausias firmos u˛duotis;

gali įsakinėti ir sulaukti sprendimų įgyvendinimo;

vadovauja padaliniams, kurie tiesiogiai atsako u˛ įmonės tikslų įgyvendinim

turi atsakomybź ir vald˛i ir atsako u˛ galutinius rezultatus;

turi atsakomybź ir vald˛i ir yra atsakingi u˛ pirminių tikslų įgyvendinim

atskaitomingi auktesniam vadovui, o pavaldiniai tik vykdo jų nurodymus;

Funkciniai vadovai:

vadovauja padaliniams, kurie teikia linijiniams vadovams būtinus patarnavimus arba patarimus;

vadovauja padaliniams, kurie tiria ir pataria;

vadovauja padaliniams, kurių reikmė menkesnė;

vadovauja padaliniams, kurie suteikia param ir aptarnavim linijiniams, o u˛ galutinius rezultatus neatsako nei individualiai, nei kolektyviai;

vadovauja padaliniams, kurie turi atsakomybź ir gali teikti patarimus ir paslaugas linijai siekiant tikslų;

vadovauja padaliniams, sudarytiems i kvalifikuotų specialistų, gerai ˛inančių konkrečias gamybos sritis ir ruoiantiems pagrįstus sprendimus;

vadovauja padaliniams, nustatantiems standartus;

vadovauja patarėjų-konsultantų padaliniams ir turi “privalomos konsultacijos” teisź bei veto teisź linijinių vadovų planams.

Trumpiau apibendrinti būtų galima tokiomis formuluotėmis:

Linijiniais vadovais reikėtų laikyti vadovus padalinių, kurių darbutojai savo pastangomis verčia organizacijas darbo objekt jos darbo produktu; vadovus, kurie asmenikai atsako u˛ vis kompleks vadovaujamo padalinio veiklos rodiklių, ivestų i vis įmonės galutinių veiklos rodiklių ir esant trukdymams organizacijos produkto darymui turi teisź priimti sprendimus, privalomus ir funkcinių tarnybų darbuotojams.

Funkciniai vadovai vadovauja aptarnavimo arba vadybos padaliniams. Aptarnavimo padalinių vadovai vadovauja įmonėms, atliekantiems specializuotas aptarnavimo funkcijas visiems kitiems, turėdami visus tam reikalingus iteklius ir įgaliojimus ir atsakomybź.

Vadybos padalinių vadovai vadovauja specializuotiems padaliniams, jungiantiems auktos kvalifikacijos specialistus; sudarantiems techninius, organizacinius ar teisinius įmonės veikl reglamentuojančius dokumentus; atsakingi u˛ bendrus įmonės darbo rezultatus. Konsultacijos ir patarimai linijiniams vadovams tėra tik papildomos paslaugos.

5.5. Organizacinių valdymo struktūrų derinimas prie įmonės s¹lygų

5.5.2. OVS Derinimo prie s¹lygų prie˛astys

Anksčiau paminėtos gamybos valdymo struktūros ilg laik¹ efektyviai buvo naudojamos nusistovėjusios gamybos s¹lygomis, tačiau ėmė labai neatitikti mokslo ir technikos revoliucijos laikotarpio reikalavimų, kai gamyb reikėjo valdyti, Da˛nai ir sparčiai atnaujinant produkcij

Daugelis firmų u˛siima labai plačia veikla todėl norėdami susidoroti su naujomis problemomis, s¹lygotomis firmos apimtimi, diversifikacija, technolohija ir iorinių s¹lygų pasikeitimu, jos sukuria struktūr , kurios pagrind sudaro organizacijų dalijimas į elementus arba blokus pagal produkt ar paslaugas, pirkėjų grupes arba geografinius regionus.

5.5.2. Produktinė (prekinė) organizacinė struktūra

Labiausiai paplitźs firmų ivystymo būdas yra prekių asortimento ir realizacijos didinimas. Jeigu iam procesui sėkmingai vadovaujama, tai keletas produkto linijų gali ˛ymiai padidinti realizacijos apimtis, kurios pareikalavimus esminės struktūrizacijos pakeitimo ir gali tapti sprend˛iamuoju organizacijos sėkmės faktoriumi.

ioje struktūroje kokio nors produkto gamybos ir realizavimo ar paslaugų įgaliojimai perduodami vienam vadovui, kuris tampa atsakingu u˛ t produkt ar paslaugas.

Antrinių funkcinių padalinių (gamybos, technikos, realizacijos) vadovai privalo atsiskaityti prie vadov , Da˛nai vadinam produkto valdytoju. 17 schemoje parodyta, kaip gali atrodyti produktinė įmonės struktūra.

Tokia struktūra stambioje firmoje sudaro s¹lygas skirti produktui tiek pat dėmesio, kaip ir ma˛oje, gaminant t produkcijos rūį. Tai ir yra svarbiausias privalumas.

Dar vienas svarbus privalumas yra tas, kad visa veikla susieta su to produkto gamyba ir realizacija valdoma vieno ˛mogaus; galima greitai sprźsti problemas dėl tiesioginio koordinavimo ir tarpusavio ryių.

Tačiau ios struktūros trūkumas yra tas, kad padidėja ilaidos dubliuojant vienodus darbus, kiekviename produktiniame poskyryje būna savi funkciniai padaliniai, negalima maksimaliai efektyviai panaudoti technines priemones ir įrengimus. Taip pat neįmanoma panaudoti visų ˛inių ir įgud˛ių, nes tie pati įmonė atlieka kelet operacijų.

16 schema tabinė organizacinė valdymo struktūra

17 schema Produktinė (prekinė) organizacinė struktūra

		Direkcija
A prekės skyrius				B prekės skyrius

KB–konstravimo biuras

G–gamyba

A–apskaita

R–realizacija

K–kadrai

18 schema Orientuota į vartotoj organizacinė struktūra

19 schema Teritorinių principų sudaryta (regioninė) organizacinė struktūra

Direkcija

20 schema Matricinė organizacinė struktūra

Direktorius

	Planavimo skyriaus vadovas	Konstravimo skyrias vadovas	Realizavimo skyriaus vadovas
A projekto vadovas
B projekto vadovas
C projekto vadovas

5.5.3. Orientuota į vartotoj¹ organizacinė struktūra

Kai kurios organizacijos gamina didelį prekių asortiment , kuris patenkina keleto stambių vartotojų grupių arba rinkų poreikį. Daugelis įmonių, tiekiančių savo produkcij įvairioms vartotojų grupėms, suinteresuotos tokia organizacine struktūra, kuri leistų geriausiai patenkinti visų klientų grupių paklaus . Kiekviena grupė arba rinka turi grie˛tai apibrė˛tus arba specifinius poreikius. Jeigu du ar daugiau tokių klientų tampa labai reikmingi firmai, tai ji gali naudoti organizacinź struktūr , orientuotа į vartotoj . ios struktūros padaliniai grupuojasi pagal konkrečius vartotojus (18 schema). Tokios struktūros tikslas patenkinti vartotojo poreikius taip pat gerai, kaip ir organizacija, aptarnaujanti tik vienа jų grupź.

Kiekvienas padalinys orientuojasi tik į savo klientus ir veikia praktikai kaip nepriklausoma organizacija. Suprantama, kad toks padalinys vidinėje savo struktūroje turi savo funkcinius padalinius.

Nurodytos formos yra tarsi kra tutinės. Tarp jų yra daug formų, kurios Da˛nai pasitaiko praktikoje. Visai būtų neįtikėtina, kad įmonė orientuota į vartotojų grupes, visus skyrius dalytų pagal princip –kiekvienai grupei sava struktūra. Ji tam skirs tik, pvz. Realizavimo skyrių. Arba kitas variantas: įmonė, sukurta pagal produkcijos rūis, gali turėti bendr tiekimo skyrių.

5.5.4. Teritoriniu po˛iūriu sudaryta (regioninė) organizacinė struktūra

Jeigu organizacijos veikla apima dideles geografines zonas, ypač tarptautiniu m stu, tai gali būti naudinga organizacinė struktūra teritorinius principu, t.y. pagal firmos padalinių vietos dislokacij (19 scema).

Regioninė struktūra palengvina vietinių problemų sprendim , pagerina ryius su klientais ir tarp organizacijos narių.

Jeigu filialai įsitvirtina u˛sienio rinkose, tai firma sukuria specialius tarptautinius skyrius, kuriuose koncentruojama visos funkcijos, būtinos u˛sienio filialų veiklos aprūpinimui. Tam skyriui vadovauja, paprastai, aukto rango vadovas, turintis plačius įgaliojimus.

5.5.5. Projektinės ir matricinės valdymo struktūros

Pradedant 60-aisiais metais, kai kurios organizacijos susidūrė su situacija, kai iorinės jų veiklos s¹lygos kito taip greitai, projektai tapo tiek sudėtingi, o technologija taip sparčiai vystėsi, kad tradicinio valdymo trūkumai virijo privalumus. Tai privertė iekoti naujų organizacijos struktūrų. Buvo parengtos prisitaikančios (organinės) struktūros. Jos kur kas lankstesnės ir greitai modifikuojamos pagal iorės aplinkos pasikeitimus bei organizacijos poreikius. Kartu būtina pa˛ymėti, kad jos nebus geriausios, kai aplinka ma˛ai kinta ar yra stabili.

Da˛niausiai naudojami du prisitaikančiųjų struktūrų tipai:

projektinė organizacinė struktūra;

matricinė organizacinė struktūra (20 schema)

Projektinė organizacija–tai laikina struktūra, sudaryta konkrečios problemos sprendimui.. Jos tikslas surinkti į vien komand kvalifikuočiausius organizacijos specialistus, sudėtingos problemos sprendimui, numatytais terminais, konkrečios kokybės ir nevirijant s matos. Kai projektas baigtas, komanda paleid˛iama. Jos nariai gali imtis kito projekto, grį˛ti į savo buvusias darbo vietas arba ieiti i organizacijos.

Projektinės organizacijos privalumas yra tas, kad ji sudaroma koncentruojant visas pajėgas vienos u˛duoties sprendimui.

is organizacinės struktūros tipas Lietuvoje buvo naudojamas “laikinojo kolektyvo” pavadinimu.

Matricinė organizacijos struktūra primena tinkl –i čia ir kilo jos pavadinimas. Matricinėje organizacijoje projektinės grupės nariai pavaldūs projekto vadovui ir tų skyrių vadovams, kuriuose jie pastoviai dirba. Projekto vadovui suteikiami taip vadinami projektiniai įgaliojimai. Jis atsako u˛ projekto planavim , ypač u˛ grafikų sudarym . Jie kontroliuoja projekto įgyvendinimo eig , s naudas, kiekybinius ir laiko rodiklius. Funkcinių padalinių vadovai jam deleguoja dalį savo įgaliojimų, tačiau jie taip pat kontroliuoja u˛duočių įvykdym

Pagrindinės ios struktūros blogybė–jos sudėtingumas. Bet ne˛iūrint „ tai, kad matricinės organizacinės struktūros yra tokios sudėtingos, jos plačiai panaudojamos.

Matricinis organizavimas leid˛ia lanksčiai perpaskirstyti esamus specialistus, nes jie surenkami i visų funkcinių padalinių konkrečiai u˛duočiai atlikti, o j baigus galima kurti nauj grupź naujai problemai sprźsti. Be minėto lankstumo, matricinė struktūra sudaro galimybź darbė koordinavimui. Tai galima dėl to. Kad skiriamas projekto vadovas, kuris koordinuoja visus ryius tarp projekto dalyvių, dirbančių skirtinguose funkciniuose padaliniuose.

5.5.6. Konglomeratinės valdymo struktūros

Dar vienas adaptyvinių struktūrų tipas yra konglomeratas. Tai nėra kokia nors nors nusistovėjusi, reglamentuota struktūra. Tai forma, kuri geriausiai tinka organizacijai duotu momentu. Tuo pat metu viename organizacijos padalinyje gali būti panaudojama produktinė struktūra, kitame–funkcine, o trečiame projektinė arba matricinė organizacija. Tokiu būdu firmos vadovybė sudaro galimybes kiekvienai atskirai jos struktūrai pasirinkti pači patogiausi valdymo struktūr , kuri geriausiai tinka.

5.5.7. Centralizuotos ir decentralizuotos valdymo struktūros

Vadovas pavaldiniui turi deleguoti ( suteikti ) tiek įgaliojimų, kurių pakaktų jam pavestų u˛duočių įvykdymui.

Organizacija, kurios aukčiausia vadovybė pasilieka sau daugumos sprendimų priėmimų teisź, vadinama centralizuota, o ta, kuri įgaliojimus paskirsto ˛emesniems hierarchiniams lygiams, vadinama decentralizuota. 21–oje schemoje parodytas įvairaus centralizavimo laipsnio organizacinės struktūros.Tačiau pati organizacinės struktūros schema dar neparodo, koks faktinis centralizacijos ar decentralizacijos laipsnis, nes Da˛nai vienų ar kitų įgaliojimų delegavimas nebūna dokumentaliai įformintas, arba jeigu ir būna, tai realus gali gerokai skirtis. Tai priklauso, nuo aukčiausio lygio vadovo darbo stiliaus ir metodų, nuo vadovo tipo. Kiekvienoje organizacijoje vieni jų skyriai gali būti daugiau cenralizuoti kiti ma˛iau. Tačiau esant net ir labai decentralizuotam valdymui vadovybė pasilieka sau teisź formuoti organizacijos tikslus ir strategij , įvairių sričių politika, kolektyvinių sutarčių su profs jungomis pasira ymu, finansinės sistemos kūrim ir kt. .Ir centralizacija,ir decentralizacija turi savo privalumų ir trūkumų. Todėl kategorikai tvirtinti, kad viena ar kita forma yra geresnė–negalima. Kiekvienu konkrečiu atveju reikia iekoti paties geriausio sprendimo. Santykinis vieno ar kito organizacinės stuktūros tipo efektyvumas nulemiamas įvairių iorinių ir vidinių faktorių.

21 schema Organizacinės struktūros su įvairiais centralizavimo laipsniais

1. Centralizuoto valdymo organizacinė struktūra

2. Decentralizuoto vadovavimo organizacinė struktūra

Klausimai ir u˛duotys

Apibūdinkite organizavim¹, kaip vadybos ciklo element¹.

Paaikinkite pagrindinius organizacijos struktūros elementus.

Kokiam organizacijų pavidalui priskirtumėte:

a) privači¹ parduotuvź,

b) AB “Klaipėdos maistas”,

c) mokymo įstaiga, kurioje studijuojate?

Kokiais aspektais gali būti vykdomas darbo pasidalijimas?

Kaip galima struktūrizuoti įmonės valdymo aparat¹ pagal veiklos elementus? Pagal įmonės tikslus?

Kokià įtakà įmonės OVS turi ekonominė ir politinė aplinka?

Paaikinkite įmonės centralizacijos laipsnio ir kontrolės apimties tarpusavio ryį.

Charakterizuokite OVS pagal hierarchijos lygių skaičių ir pagal valdomumo norm¹.

Kaip sudaromos OVS schemos?

Kokie linijinių ir funkcinių OVS privalumai ir trūkumai?

Pateikite kelet¹ bruo˛ų, kurie yra būdingi linijiniams vadovams.

Kokie yra tipiki funkcinių vadovų darbo bruo˛ai?

Kokios s¹lygos nulemia įmonės OVS priderinim¹ prie vartotojų?

Koki¹ OVS pasiūlysite įmonei, kuri veikia labai kintančioje, sudėtingoje aplinkoje, kur ilieka tik nuolat besivystančios, siūlanèios naujoves firmos?

Kokioms įmonėms tinka konglomeratinės valdymo struktūros?

Nubrai˛ykite jums ˛inomos įmonės OVS schem¹.

Pagalvokite, koks ryys yra tarp OVS ir MBO sistemos diegimo įmonėje?

Rekomenduojama literatūra papildomam studijavimui

Seilius A. Firmos kūrimas ir valdymas.–Kl:Rytas, 1994

Butkus F.S. Organizacijos ir vadyba.–V.: 1996

Butkus F.S. Vadybinis organizacijų struktūrizavimas.–V.: Technika. 1996

Sakalas A., Vanagas P. ir kt. Pramonės įmonių vadyba.–K.:technologija, 1996

Mokslas ir gamyba. Mokslinės konferencijos med˛iaga. 2 knyga.-Klaipėdos universitetas, 1996

ˇurnalas “Vadovo pasaulis”. 1997, Nr. 1,2 ir kt.

ˇurnalas “Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai” 1995, Nr. 1 ir 1996, Nr. 2.

Garkienė A., Pelanienė N. Kas ˛inotina verslininkui. 2 d.-V.:1994.

ORGANIZAVIMAS

valdymas

DOCUMENTE SIMILARE

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comenteaza documentul: