Projekto valdymo procesų analizė ir panaudojimas Project management system analysis and employment Magistro darbas 1 dalis. Darbo aktualumas, tikslai, utduotys ir laukiami rezultatai

VILNIAUS UNIVERSITETAS

MATEMATIKOS IR INFORMATIKOS FAKULTETAS

INFORMATIKOS SISTEMŲ KATEDRA

Projekto valdymo procesų analizė ir panaudojimas

Project management system analysis and employment

Magistro darbas 1 dalis. Darbo aktualumas, tikslai, utduotys ir laukiami rezultatai

Vilnius – 2010

Turinys

Įvadas

Darbo Aktualumas

Darbo tikslas

Darbo utdaviniai

Projektai ir projektų valdymas

Projekto valdymo sąmprata

Projekto etapų analizė

Projekto Iniciavimas

Projekto Planavimas

Projekto vykdymas

Projekto kontrolė

Projekto utbaigimas

Situacija Lietuvoje. Problematika.

Ms Dynamics AX Projektų Valdymas

Šaltiniai

Įvadas

Šiandieniniame pasaulyje todis projektas yra vartojamas daugelyje sričių, o projektinė veikla vis labiau populiarėja įvairios veiklos įmonėse. Naujo gaminio sukūrimas įmonėje yra projektas, naujos informacinės sistemos įdiegimas yra projektas, meno renginio suorganizavimas ir įvykdymas yra projektas. Projektais taip pat vadinami įvairūs ES struktūrinių fondų ir kitų investicijų realizavimo pavyzdtiai. Projektai būna trumpalaikiai ir ilgalaikiai, trunkantys tik keletą dienų arba keletą metų. Projektai iš esmės skiriasi nuo kasdienės, įprastos veiklos. Visų pirma, projektas visuomet yra turi pradtią ir pabaigą, antra projekto tikslas yra sukurti unikalų gaminį ar paslaugą. Įmonės vykdančios projektus yra laikomos projektinėmis.

Projektų valdymas yra savarankiška disciplina, turinti daug vadybos, valdymo apskaitos elementų. Projektų valdymo ypatumus ir jų problematika įvairiais aspektais nagrinėjo autoriai J. Mackevičius (2005), B. Neverauskas (2001), V.Būda (2006), K. Ališauskas (2005), V. Zuzevičiūtė (2007) ir kt. bei utsienio autoriai E. Versuh (2005), W. Heldman (2004), Eliyahu M. Goldratt (2000, 2002, 2005) ir kt. Savo tyrimuose jie nustatė pagrindinius projektų valdymo principus, apibrėtė projektų valdymo ypatumus, vadybos mąstymo būdus, būdingus etapus ir juos aprašė. Vykdant projektą projektų vadovui reikia dėti nematai pastangų, atlikti įvairių skaičiavimų ir veiksmų, kad projektas pasiektų iškeltus tikslus. Todėl nieko stebėtino, kai apibrėtiant projekto vadovo darbą, sakoma kad jis daro „viską, bet kartu ir nieką“. Projektinė veikla bei jos rezultatai yra registruojami apskaitoje ir vaizduojami finansinėje atskaitomybėje. Todėl yra svarbu išnagrinėti projektų valdymą valdymo potiūriu. Kiek tai susietina su darbo temos, nagrinėjami ir kiti su projekto valdymu susiję aspektai, t.y. objektai tiesiogiai arba netiesiogiai patenkantys į projekto “kritinį kelią”. Projektų valdymo klausimas yra aktualus Lietuvoje, nes datna įmonė nėra pakankamai įsisavinusi projektų valdymo metodikos, o patys projektai vykdomi chaotiškai .[DAV01] Dėl to nukenčia jų kokybė, viršijamas numatytas biudtetas, rezultatai nepateikiami laiku, o tmonės dirba viršvalandtius. Be to, Lietuvoje vyrauja tendencija, kad projektų vadovai neturi specifinių valdymo tinių, o yra tam tikros srities specialistai, pavyzdtiui statybų vadovai, intinieriai. [VEB01] Vakaruose yra įprasta projektų vadovas yra atskira pareigybė, ir kartais projektų vadovai net neišmano srities, kurioje dirba, tačiau jie moka sutelkti tmones ir resursus, būtinus pasiekti projektų tikslams. Kartais projekto vadovo pareigybė skaidoma į smulkesnes specialybes pvz.: tvarkaraščio sudarinėtojas ir stebėtojas, įvykių organizatorius. Minėtos aplinkybės lemia, kad Lietuvos projektų vadovams trūksta specifinių tinių, ypatingai susijusių su apskaita ir įvairios projekto valdymui reikalingos informacijos gavimu. Siekiant sudaryti efektyvaus projekto valdymo modelį, šiame darbe nagrinėjami minėti projektų valdymo veiksniai.

Darbo Aktualumas

Pirmiausia patys projektai tampa globaliniai, kompleksiniai. Jie darosi sudėtingesni ne tik dėl didėjančios apimties, bet ir dėl naujų specifinių valdymo problemų. Kita vertus, didėjant projektų apimtims, didėja ir rizika, todėl paliekama vis matiau laisvės improvizuoti. Projektų valdymas tampa labiau formaliu ir standartiniu procesu. Projektų valdymas šiuolaikiniame versle utima išskirtinę ir vis reikšmingesnę vietą - vis daugiau bendrovių vadovų ją laiko konkurencinio pranašumo šaltiniu. Nepaisant tobulėjančių projektų valdymo technologijų, daugelis projektų baigiasi nesėkmingai. Pagrindinė tyrime keliama problema - kaip toli patengusios organizacijos, plėtodamos įgūdtius ir tobulinančios savo metodologijas, dirbti su projektais. Kitaip sakant, kokia bendrovių projektų valdymo branda.

MS Dynamics AX - verslo valdymo sprendimas, kuris centralizuotai valdo visus su įmonės veikla susijusius procesus. Sprendimas turi savo nišą tarp didtiųjų Lietuvos įmonių, tačiau šios sistemos projekto valdymo galimybės nėra itin populiarios.

Tyrimo objektas informacinės sistemos MS Dynamics AX efektyvumas projektų valdymui įmonės „Renovaciniai projektai ” pavyzdtiu. „Renovaciniai projektai“ yra statybinės veiklos įmonė, kurios projektas „Valdovų rūmai“ bus vykdomas pagal projekto valdymo standartus. Kadangi statybinė veikla pagal PMI(„Project management Institute“) valdymo procesus yra identiška informacinių technologijų projektams, todėl tyrimas bus aktualus ir IT specialistams.

Darbo tikslas

Tikslas - išanalizuoti efektyvių projektų valdymo metodus, ištirti informacines sistemos MS Dynamics AX poveikį efektyviam projektų valdymui nustačius problemines projektų valdymo sritis įmonėje „Renovaciniai Projektai”, pateikti rekomendacijas projektų valdymo tobulinimui. Tyrimo rezultatas ir aktualumas nurodys, kiek MS Dynamics AX sistema gali (arba ne) padėti pasiekti tam tikrą įmonės gebėjimo lygį.

Darbo utdaviniai

Darbui nustatyti utdaviniai, kurie padės įgyvendinti utsibrėttą tikslą:

Apibrėtti pagrindines su projektų valdymu ir apskaitos tvarkymu susijusias sąvokas;

Išanalizuoti projekto iniciavimo, planavimo, vykdymo, kontrolės ir utbaigimo etapuose naudojamus valdymo ir apskaitos tvarkymo metodus ir pateikti jų apibendrinimą;

Išanalizuoti projektų valdymo ypatumus ir nustatyti problemines projektų valdymo sritis;

Ištirti informacinės sistemos MS Dynamics AX poveikį efektyviam projektų valdymui :

a.       Pritaikyti esamas MS Dynamics AX projekto valdymo konfigūracijas;

b.      Pagal strateginio projekto valdymo metodiką suintegruoti naudojamas sistemas;

c.       Sudaryti ir automatizuoti projekto “Valdovų Rūmai” sąmatos valdymą;

Projektai ir projektų valdymas

Šiame skyriuje bus apibrėttos svarbiausios darbe naudojamos sąvokos – kas yra projektas ir kokie gali būti projektai, kaip yra vykdomi projektai ir ką būtina atkreipti dėmesį.

Projekto valdymo sąmprata

Nagrinėjant pagrindines su projekto valdymu susijusias sąvokas, būtina pradėti nuo pačio apibrėtimo – taigi būtina apibrėtti kas yra projektas. Taip pat svarbu atskirti projektą nuo įprastinės kasdieninės veiklos, procesų. Todtio šaknų reikėtų ieškoti dar senovės epochose – todis „projectum“ reiškia „veiksmą, kuris atliktas iki kitam veiksmui prasidėjus“ [ZUZ07]

Įprastinė projekto sąvoka - visuma dokumentacijos, brėtinių, apskaičiavimų, būtinų konkrečiam objektui sukurti. Šiandien projektų valdymas būtinas sprendtiant verslo, socialinius, mokslo, technikos, technologijų, inovacijų, investicijų bei kitus utdavinius.

Remiantis projektų valdymo instituto (PMI, PMBOK) pateiktu apibrėtimu, projektas yra laikinos pastangos, skirtos sukurti unikalų produktą ar paslaugą „Laikina“ reiškia, jog projektui nustatomi tikslūs pra­dtios ir pabaigos momentai. Be to, visuomet turi būti nustatyti išmatuojami projekto tikslai, kurie skirti įvertinti projekto utbaigtumą ir sėkmingumą. Kalbant apie produkto ar paslaugos unikalumą, turima omenyje, kad anksčiau nebuvo sukurta panašių produktų ar paslaugų. „Unikalumas“ rodo projekto rezultato (produkto ar paslaugos) naujumą, kuris bus naudingas kuriam nors konkrečiam klientui ar grupei projektu suinteresuotų asmenų. Produktas ar paslauga gali būti unikali net tuo atveju, jei tai, kas daroma dabar, jau buvo atlikta daug kartų prieš tai, tačiau skiriasi projekto savininkas, dizainas, vieta, kontraktai ir t.t. [HEL04].

Kitas apibrėtimas, pateikiamas teigia, kad projektas yra darbas daromas vieną kartą. Papildant apibrėtimą sakoma, kad projektas turi aiškią pradtią ir pabaigą bei yra skirtas pasiekti rezultatui. Naujo orlaivio sukūrimas, naujo vaisto sukūrimas yra projektų pavyzdtiai. Tačiau masinė projekto metu sukurto orlaivio gamyba jau nėra projektas, nes tai tęstinė veikla [VER05]. Kitų autorių pateikiami apibrėtimai aprašyti 1 lentelėje.

Lentelė 1: Projekto apibrėtimai

Projektų klasifikavimas. Projektai gali būti labai įvairūs -jie gali skirtis savo svarbumu, dydtiu, naujumu, turiniu, dalyviais, sudėtingumu ir t.t. Todėl iškyla būtinybė juos klasifikuoti. Nėra vienos klasifikavimo sistemos, nes siūloma naudoti skirtingus klasifikavimo kriterijus. Projektai pagal veiklos sritį skirstomi į komercinius, ar visuomeninius, trumpalaikiai, ar ilgalaikiai, smulkūs ar dideli ir t.t. 3 lentelėje pateikiama susisteminta projektų klasifikacija

Lentelė : Klasifikavimo kriterijai

. Projektai susiję su unikaliu produktu, todėl jų klasifikavimas yra pakankamai subjektyvus. Datniausiai projektams klasifikuoti organizacijose naudojami kriterijai yra rizikingumo laipsnis, sukuriama vertė, trukmė, sudėtingumas, technologijų panaudojimo lygis, susijusių asmenų skaičius, išlaidos. Pagal šiuos kriterijus sudaromi tam tikri projektų profiliai, pvz. profilis „A“ yra mato rizikingumo, ilgo laikotarpio projektai ir pan. [CHR00].

Lentelė : Projekto tipai

Be tradicinio projekto klasifikavimo, šiame darbe svarbus projektų skirstymas apskaitos potiūriu.

Įmonės apskaitos potiūriu yra trys skirtingi projektų tipai:

Fiksuotos kainos projektai.

Laiko ir medtiagų projektai.

Vidiniai projektai.

Fiksuotos kainos (projektai dar vadinami fiksuoto kontrakto), sutartiniais projektais (25−as VAS, 2007). Pagrindinė šių projektų savybė, kad dėl projekto atlikimo kainos yra susitariama dar prieš pradedant vykdyti projektą, t. y. projekto vykdytojas turi gerai susiplanuoti savo kaštus ir pasiūlyti pelningą, bet tuo pačiu konkurencingą pardavimo kainą. Projekto utsakovas fiksuotos kainos projektuose turi naudos dėl to, kad visuomet iš anksto tino, kiek jam kainuos projektas. Be to, utsakovas gali jaustis ramus, nes jam nebereikės mokėti ut nenumatytas, nesuplanuotas aplinkybes, kadangi visas biudteto sudarymas ir įvertinimas paliekamas vykdytojo atsakomybei. Galiausiai, utsakovas gauti keleto vykdytojų pasiūlymus ir pasirinkti vieną parankiausią alternatyvą. Projektų sutarčių sudarymas fiksuota kaina šiuo metu yra populiariausias sudarant įvairių projektų sutartis.

Laiko ir medtiagų projektai. Lietuvos 25−ame VAS tokio tipo projektai vadinami „kaštai plius“ (25−as VAS, 2007), taip pat tokio tipo projektai neretai vadinami „apmokėjimai pagal faktą“. Vykdytojas utsakovui pateikia valandinius darbo įkainius, standartines medtiagų ir produktų pardavimo kainas ir vykdydamas projektą registruoja, kiek darbo ir kitų išteklių buvo sunaudota. Vėliau visa tai susumuojama, padauginama iš pardavimo kainos ir tokiu būdu sudaroma pardavimo suma. Toks projektų apskaitos tipas yra populiarus Vakarų pasaulyje. Lietuvoje dideliems projektams nėra priimti jį taikyti, tačiau šį metodą taiko įvairių profesijų pavieniai atstovai, pavyzdtiui vertėjai, verslo konsultantai ir kt. Vienu atveju labiau tinkamas fiksuotos kainos, tačiau yra atvejų kai labai sunku įvertinti numatomas išlaidas ir galima riziką, tuomet geriau tinka „laikas ir medtiagos“. Fiksuotos kainos projektai tinkami kai darbas yra aiškiai apibrėttas, tikslai yra pasiekiami, be to vykdytojas tiksliai tino kas turi būti padaryta ir kiek laiko tai uttruks. Netinant šių dalykų geriau siūlyti utsakovui sutartį pagal „laiko ir medtiagų“ principą. Paskutinis projekto tipas yra vidinis projektas. Nuo pirmųjų dviejų projektų tipų šis skiriasi tuo, kad ut vidinius projektus nėra apmokestinami klientai, t. y. vidiniai projektai yra priskiriami įmonės sąnaudoms. Vidinio projekto pavyzdys yra naujo produkto kūrimas arba mokymai. Vidiniu projektu gali būti investicinis projektas, kuriame dalyvauja įmonės darbuotojai, pavyzdtiui statybų įmonė pati savo turimais resursais stato sau naują biuro pastatą. Vidinių projektų apskaita daugiausiai susijusi su valdymo apskaita, t. y. norint tinoti tam tikrų įmonėje atliekamų projektų savikainą, darbo atlikimo efektyvumą ir t. t.

Pagal projektų valdymo standartą, projekto valdymas apima šias devynias veiklos sritis:

Projekto apimties valdymą – kiek ir kokių darbų turi būti atlikta.

Rizikos valdymą – kas atsitiks blogiausiu atveju, kas atsitiks geriausiu atveju.

Laiko valdymą – kada turi būti atlikta, kada turi būti tarpiniai rezultatai (ang. milestones).

Kaštų valdymą – kokios planuotos ir faktinės projekto išlaidos, koks jų nuokrypis.

Kokybės valdymą – kokia kokybė patenkina utsakovo poreikius.

Tiekimų valdymą – kada ir kur turi būti pristatyti reikalingi projekto įgyvendinimui ištekliai.

Tmogiškųjų išteklių valdymą – kokie tmonės, ir kokia jų kompetencija reikalinga.

Komunikacijos valdymą – kas, kada ir kokiu būdu turi būti informuotas.

Integracijos valdymą (Projektų valdymo institutas, 2004).

Projektai susideda iš keleto susijusių etapų, kurių visuma vadinama projekto gyvavimo ciklu.

Projekto gyvavimo ciklas - tai laikotarpis nuo projekto pasirodymo (idėjos gimimo) momento iki jo utbaigimo, likvidavimo. Datnai projekto gyvenimo ciklas vadinamas projekto ciklu. Projekto darbai planuojami ir finansuojami remiantis projekto gyvavimo ciklu. Išskiriami pagrindiniai etapai: inicijavimas, planavimas, vykdymas, utbaigimas ir kontrolė, kuri vykdoma viso projekto metu [PMB08]

Projekto etapų analizė

Projekto Iniciavimas

Anksčiau aprašytuose skyriuose minima, kad visi projektai pradedami nuo iniciavimo. Projekto inicijavimas - tai projekto gyvavimo pradtios momentas. Bet kuris projektas pereina projekto idėjos formavimo, atrankos ir projekto inicijavimo etapus. Prieš parenkant projekto idėją, firmos vadovybė turi parengti organizacijos plėtros(vystymo) strategiją, išreikštą jos ilgalaikiais (strateginiais) tikslais ir trumpalaikiais (taktiniais) utdaviniais, kurie, bendrai paėmus, atspindi firmos veiklos filosofiją ir politiką. Tam, kad atsirastų projektas, turi atsirasti poreikis arba problema, kurią projektas turi išspręsti. Projekto iniciavimo etape parengiamas projekto dokumentacija. Dokumentacijoje nurodomi projekto tikslai, susiję asmenys, bei aprašomi projekto sėkmės kriterijai. Sėkmės kriterijų apibrėtimas apima finansinę projekto rezultatų išraišką bei įvairių nefinansinių rodiklių matavimo metodų ir siektinų reikšmių apibūdinimą. Iniciavimo etapo metu keliami klausimai, ar projektas bus pelningas, ar jis atitinka įmonės veiklos strategiją ir politiką. Svarbu, kad numatoma projekto grątą atitiktų įmonėje nustatyta investicijų grątos dydį. Pavyzdtiui, būsimam projektui suskaičiuota 50 proc. investicijų grątą. Tačiau jei šį grąta bus gaunama per 10 metų, kas sudarytų 5 proc. metinę grątą, toks projektas įmonei nebūtų naudingas. Arba jei įmonėje nustatyta 15 proc. grąta, o paskaičiuotas projekto pelningumas būtų tik 10 proc., toks projektas taip pat neatitiktų įmonės strategijos. Projekto vadovo atsakomybė tinkamai paskaičiuoti būsimą projekto naudą, įvertinti, ar projektas bus vykdomas, ar ne. Šis etapas labai datnai sutapatinamas su pardavybiniu procesu, kuriame ruošiamas finansinis (komercinis) pasiūlymas utsakovui. Utsakovo pusėje datnai organizuojami viešieji konkursai, tam kad būtų atrinktas kvalifikuotas (labai datnai kaina yra pagrindinis atrankos kriterijus) vykdytojas [CAL07] [HEL04].

Projektų kainodara. Literatūros šaltiniuose teigiama, kad pardavimų atstovas, remdamasis turima informacija, turi nustatyti projektui tinkamiausią pardavimo kainą. Kainos nustatymas yra sudėtingas procesas, kurio metu reikia įvertinti daug veiksnių. Kadangi tai yra viso labo inicijavimo etapas, tai nustatyti tikslias projekto savikainas yra sudėtinga, netaikant jokių metodų.

Pardavimo kainoms nustatyti gali būti taikomi įvairūs metodai. Datniausiai taikomi šie metodai: kintamų išlaidų, bendro pelno ir pardavimų pelningumo:

Lentelė : Skaičiavimo būdai

Šie metodai tinkami projektų kainoms nustatyti. Nėra vienintelio, kuris būtų rekomenduojamas kaip pagrindinis [MAC05].

Projekto investicija Ypač svarbu turėti informaciją priimant investicinį sprendimą. Investicija – tai lėšų bei kitokių išteklių įdėjimas einamuoju momentu siekiant gauti tam tikrą naudą ateityje.

Projektų vertinimo ekonominiai rodikliai

Atsipirkimo norma (ROI, Return on Investment) - Parodo kiek % atneš į produktą ar paslaugą projekto metu investuoti pinigai. 100% ROI reiškia, kad investuotas litas per sukurto produkto ar paslaugos gyvavimo laiką atsipirko;

Atsipirkimo periodas (Payback Period) - Atsipirkimo Periodas, tai laiko tarpas t, per kurį atsiperka projektas;

Grynoji dabartinė vertė, NPV (Net Present Value) - sąlyginai parodo tos pačios sumos pinigų ateityje ekvivalentą šiandien;

Vidinės grątos norma, IRR (Internal Rate of Return) - Diskonto tarifas, kuris sulygina investicijų kaštų sumą su planuojamų gauti pinigų dabartinės vertės suma.

Bendrieji sistemos kaštai, TCO (Total Cost of Ownership) - kaštai apimantys visas išlaidų grupes per visą rezultato (produkto, paslaugos) gyvavimo ciklą [MAC05];

Projekto Planavimas

Projekto planavimas - tai nepertraukiamas procesas, kuriuo siekiama surasti geriausią veiksmų eigą, atitinkančią projekto aplinkoje susidariusią situaciją, numatyti reikiamus išteklius, sudaryti biudtetą. Šis procesas apima visą projektą- nuo pat jo inicijavimo iki utbaigimo.

Projekto planavimo tikslas - numatyti būtinų atlikti darbų kompleksą, jų vykdymo tvarkaraštį, apskaičiuoti reikalingų projektui išteklių poreikį bei sudaryti projekto biudtetą.

Projektų valdymo metodikoje datniausiai išskiriami šie objektai: projekto turinys, vertė, laikas, kokybė, tmogiškieji ištekliai, ryšiai, rizika, tiekimas ir kontraktai. Projektą planavimo nauda:

minimizuoja projekto riziką ir neapibrėttumą;

garantuoja aiškų projekto tikslų supratimą;

nustato tinkamus atlikimo standartus;

sudaro darbo atlikimo struktūrinę bazę;

numato tinkamas efektyviai darbų atlikimo kontroles procedūras;

leidtia per trumpiausią laiką, matiausiomis pastangomis, pasiekti optimalių rezultatų.

Tik gerai suplanuotas projektas leidtia numatyti ir valdyti rizikas. Tiksliai suplanuotas projektas leidtia sekti informaciją kiek yra atsiliekama arba viršijamas planas [NEV01].

Pav. 1: Detalizuotas planavimo etapas

Darbų sąrašo sudarymas

Sudarant projekto darbų sąrašą identifikuojami visi projekto darbai. Šiam procesui atlikti naudojamas: dekompozicijos metodas, „Minčių lietus“.

Dekompozicijos metodu, projekto apimčių įvertinimo metu sudaryta projekto struktūra smulkinama iki detalių darbų, kurie reikalingi sudarant tinklinius ar kito tipo kalendorinius grafikus. Toliau projektą smulkinant, tikslinga sudaryti atskirą darbų išskaidymo struktūrą, kurios viršuje būtų detalizavimo metu nu statyti darbų kompleksai, o temesniuose lygmenyse - įvairaus detalumo darbų sekos. Išskaidymo struktūros detalumas priklauso nuo vykdomo projekto specifikos. Kartais pakanka projekto detalizavimo metu sudarytos dekompozicijos.

„Minčių lietaus“ metodas darbų sąrašui sudaryti tinka tada, kai projektas nesudėtingas; stambių pramoninių projektų darbams išskirti šis metodas neefektyvus.

Projekto darbų sąrašą tikslinga utfiksuoti atskirame dokumente, o ne vien tik darbų išskaidymo struktūroje. Šiame dokumente atsispindi ir kita planuojant reikalinga informacija, kuri gali būti įtraukiama į vėlesnius planavimo procesus. Prie tokios informacijos gali būti priskirta darbų atlikimo trukmė, atlikėjų sąrašas, išteklių poreikis, eiliškumas ir pan. [NEV01].

Projekto kalendorinio plano sudarymo pagrindas - darbų atlikimo momentu numatymas ir koregavimas. Informacija, naudojama sudarant projekto kalendorinį grafiką:

tinklinė projekto diagrama;

galima darbų atlikimo trukmė (nustatyta, neatsitvelgiant į išteklių apribojimus);

išteklių prieinamumas atskirais projekto įgyvendinimo momentais;

išoriniai apribojimai.

Projekto kalendorinis grafikas sudaromas linijiniais arba tinkliniais

grafiko sudarymo metodais.

Sudarant projekto planą datniausiai pasirenkami:

kritinio kelio metodas (Critical Path Method (CPM));

PERT (Program Evaluation and Review Technique) tinklinis grafikas.

Tiek kritinio kelio metodas, tiek PERT metodas sudaromas dviem etapais - sudaromas grafinis vaizdas - tinklinė projekto diagrama; atliekami matematiniai apskaičiavimai.

Kritinio kelio ir PERT grafiko metodai datnai painiojami. Taikant šiuos metodus, tiek grafinis projekto vaizdas, tiek matematiniai parametrų apskaičiavimai atliekami tuo pačiu būdu. Tačiau labiausiai jie skiriasi darbo trukmės nustatymu: PERT grafiko atveju darbo trukmė nustatoma naudojantis prieš tai aptarta formule, tuo tarpu pasirinkus kritinio kelio metodą, darbų atlikimo trukmės pasirenkamos labiausiai tikėtinos reikšmės.

Nustačius grafiko parametrus, galima pasakyti, kuris kelias tinkliniame grafike yra kritinis. Kritinis kelias - tai pats ilgiausias kelias, kurio trukmė rodo, per kiek laiko su turimais ištekliais galima pasiekti projekto tikslą. Kelio ilgį tinkliniame grafike nusako priklausančių tam keliui darbų trukmių suma [NEV01].

Kritiniam keliui priklausantys darbai yra kritiniai darbai.

Pav. : Tinklinė diagrama. Kritinis kelias

Projektų vadovas turėtų didelį dėmesį skirti kritinio kelio optimizavimui, stebėjimui. . Bet koks nukrypimas nuo kritinio darbo atlikimo termino tokia pat reikšme paveiks projekto galutinį atlikimo terminą. Labai datnai utsimirštama, kad kritinis kelias neesminis projekto plano pavojaus indikatorius. Būtina atkreipti dėmesį į resursus, kadangi resursai gali pakankamai tenkliai apribuoti darbų sekų išlygiagretinimą. Pasak E.Goldratt‘o egzistuoja dar viena sąvoka – kritinė grandinė. Kritinė grandinė yra šiek tiek patobulintas kritinis kelias. Kritiniame kelyje neatsispindi pvz. keliose projekto medtio šakose tuo pačiu metu naudojamas tas pats resursas, dėl kurio tas kritinis kelias gali pailgėti arba išvis pasikeisti. Kritinė grandinė apima ne tik tą kelią, kurio darbai projekto vykdymo metu negali sustoti, bet ir resursus, kurie tą kritinį kelią gali įtakoti [GOL02].

Pav. : Tinklinė diagrama. Kritinė grandinė

Šiame darbe (skyriuje) autorius nagrinėja projekto etapus ne tik projekto valdymo rėmuose, bet ir tiūrima pro apskaitos prizmę.

Projekto biudtetas - tai visas projekto veiklos sritis apimantis išlaidų planas (sąmata), kurio tikslas - planuoti ir kontroliuoti išlaidas projekto įgyvendinimo laikotarpiu. Biudtetas turi būti sudaromas taip, kad patenkintų projekte įgyvendinamų veiklų finansinius poreikius. Jo sudarymas yra vienas svarbiausių projekto rengimo etapų, nuo biudteto aiškumo ir tikslumo nematai priklauso projekto sėkmė.

Etapinis biudteto sudarymo metodas Pagrindinė šio metodo idėja, kad iš prieš pradedant vykdyti projektą labai sunku nustatyti viso projekto biudtetą, tačiau įmanoma gan tiksliai suplanuoti artimiausio etapo biudtetą, o su kiekvienu etapo tikslinimu, turi būti ir galutinio biudteto patikslinimas. Todėl šis metodas yra gan populiarus tarp projektų vadovų. Planavimo etapais metodas pripatįsta, kad yra neįmanoma, ir netgi nepraktiška tiksliai nustatyti viso projekto biudtetą. Todėl projektas skaidomas į etapus, kurie yra tarsi atskiri projektai (Lentelė 5.) .

Lentelė : Etapinis sudarymas

Projekto pradtioje visada yra daugiausia neapibrėttumo, o kuo tolimesnis etapas tuo tas neapibrėttumas matėja. Todėl kiekvienam etapui sudaromas atskiras „biudtetėlis“, kol neapibrėttumas visiškai išnyks [VER05].

Pav. : Etapinis biudteto sudarymas

Procentinio paskirstymo metodas Procentinio paskirstymo metodas tinomas, kaip planavimas iš viršaus į apačią. Sudarant biudtetą šiuo metodu remiamasi istoriniais duomenimis. Šis metodas pagrįstas darbų išskaidymo schema, aprašyta pirmojoje dalyje. Kadangi paskirstymas remiasi istoriniais (patirties) duomenimis, planuojamas projektas turi būti panašus į tą, su kuriuo remiantis yra sudaromas biudtetas. Kadangi paskirstymo metodas principas yra išskirstyti bendrą biudtetą atskiroms projekto dalims, paskirstymas bus teisingas tik tuo atveju, jei viso projekto biudtetas yra teisingai paskaičiuotas.

Pav. : Procentinio paskirstymo metodas

Šio metodo pagrindinis privalumas yra viso projekto biudteto matymas, tačiau tuo pat yra rizika, kad tas skaičius gali būti neteisingai paskaičiuotas [HEL04].

Planavimo iš apačios į viršų metodas Šis metodas reikalauja daugiausiai darbo, bet yra pats tiksliausias. Pagal pavadinimą, pirmiausiai yra suplanuojamos smulkiausių utduočių biudtetas, o vėliau visa tai susumuojama į bendrą viso projekto biudtetą .Viso biudteto tikslumas priklauso nuo smulkių utduočių tikslumo.

Skaičiavimo eiga:

Nustatomas matiausiai galimos išskaidyti utduoties biudtetas;

Sumuojami temesnių hierarchijos grandtių biudtetai ir sudaromas visas projekto biudtetas.

Pav. : Iš apačios į viršų

Atrodytų, kad šis metodas turėtų būti tiksliausias, ir jam sugaištas papildomas laikas, turėtų atsipirkti [VER05]. Bet iš tiesų jis turi nematai trūkumų:

Tik pradėjus vykdyti projektą, informacijos būna nepakankamai, todėl sunku tiksliai nustatyti visų, kad ir matų darbų biudtetus.

Temiausios grandies vadovai, tikėdamiesi, kad jų įvertinimai bus bent kiek sumatinti, padidina reikiamus išteklius.

Aptvelgus tris modelius susidaro įspūdis, kad nėra paties geriausio ir kad biudteto planavimas niekuomet nebus šimtu procentu tikslus. Tiek planavimo etapais, tiek proporcingo paskirstymo metodas ir planavimas iš apačios į viršų turi savo trūkumų ir privalumų. Literatūroje minima, kad šie modeliai gali būti derinami kartu, t. y. sudaromi jų tarpiniai variantai. Kalbant apie verslo projektų finansavimo būdus ir šaltinius, reikia paminėti, kad projektai gali būti finansuojami iš nuosavų finansinių šaltinių, investuotojų vidinės ūkinės veiklos rezervų, skolinamų finansinių lėšų, lizingo arba išperkamosios nuomos, investicinių asignavimų, utsienio investicijų bei tarptautinių investicijų .

Projekto vykdymas

Projekto vykdymas yra tipinė projekto gyvavimo ciklo dalis, kai yra atliekamas pagrindinis faktinis darbas produkto gamybai, bei didtioji projekto biudteto dalis yra panaudojama. Projekto vykdymo tikslas yra kiekvieno projekto plane apibrėtto elemento valdymas. Priklausomai nuo projekto valdymo metodikos atliekama eilė įvairiausių stebėjimų - rizikų, kaštų, tmogiškųjų išteklių valdymas ir t.t. Išskiriami pagrindiniai procesai:

Planuotų veiklų planavimas

Kokybės uttikrinimas

Projekto komandos vystymas

Komunikavimas

Pirkimai

Tiekėjų atranka

Sutarčių administravimas

Šiame poskyryje yra nagrinėjami projekto išteklių valdymo ypatumai. Projektų išlaidų apskaitai yra išleisti tarptautinis ir nacionalinis apskaitos standartai. Nėra atskirų standartų ar teisės aktų, skirtų vien projektams reglamentuoti. Tačiau atskirai yra išskirta statybų sritis, o statybos yra ne kas kita kaip projektinė veikla turinti pradtią ir pabaigą. Valstybiniame apskaitos standarte sakoma, kad standartas skirtas apskaityti statybų ir kitoms ilgalaikėms sutartims (ilgalaikės sutartis = projektai). Todėl šiame poskyryje detaliai nagrinėjami lietuviško (25−asis VAS ir 11−asis TAS) atskiri su projektų vykdymu ir apskaitos tvarkymu susiję straipsniai, pateikiami praktiniai pavyzdtiai, atliekamas šių dviejų standartų palyginimas [VAS01].

Fiksuotų kainų ir “fiksuotų išlaidų plius marta” projektų vykdymas Projektų apskaita buhalteriniu potiūriu tampa itin aktuali. Projektai yra ilgalaikiai ir reikia tinkamai parodyti projektinės veiklos pinigų srautus finansinio ataskaitinio laikotarpio pabaigoje. Išskiriamas dviejų tipų projekto vykdymas, apskaitos potiūriu. Pavyzdtiui, vieno namo statyba yra statybos sutarties objektas, tačiau namui reikalingų lentų gamyba jau neįeina į statybų sutarties apimtį. Pagal 11−ą TAS, „fiksuotų kainų“ sutartis – tai statybos sutartis, kai rangovas sutinka su pastovia sutarties ar kiekvieno pagaminto produkcijos vieneto kaina, kuri kartais gali būti patikslinama, remiantis sutarta išlaidų padidėjimo išlyga. ,, Fiksuotų išlaidų plius marta” sutartis yra statybos sutartis, kai padengiamos rangovo numatytos ar kitokiu būdu nustatytos išlaidos, pridedant tam tikrą tų išlaidų procentą arba pastovaus utmokesčio procentą [VAS01].

Abiejuose standartuose nagrinėjami sutarčių sujungimo arba atskyrimo klausimai. Paprastai standartas taikomas kiekvienai statybos sutarčiai atskirai. Tačiau tam tikromis aplinkybėmis būtina standartą taikyti atskiriems vienos sutarties komponentams arba sutarčių grupei, kad būtų galima atskleisti sutarties ar sutarčių grupės esmę.

Projekto įvykdymo lygio metodas pagal įvertintas išlaidas. Kiekvienos sutarties pajamos ir sąnaudos pripatįstamos pagal sutarties darbų įvykdymo lygį. Naudojantis šiuo įvertinimo būdu, sutarties pajamos palyginamos su išlaidomis, susidariusiomis iki esamo sutarties įvykdymo lygio. Šis metodas suteikia naudingos informacijos apie sutarties veiklos apimtį, įvykdymo lygį ir darbo rezultatus per ataskaitinį laikotarpį. Remiantis 25−uoju VAS, pagal sutarties darbų įvykdymo lygio įvertinimo metodą sutarties pajamos pripatįstamos pajamomis tų ataskaitinių laikotarpių pelno (nuostolių) ataskaitose, kuriais buvo atliekami darbai. Sutarties išlaidos paprastai pripatįstamos sąnaudomis tų ataskaitinių laikotarpių pelno (nuostolių) ataskaitose, kuriais buvo atliekami darbai, priklausantys tiems laikotarpiams, ir su kuriais jos yra susijusios [VAS01].

Pagal faktą Pagal 25−ąjį VAS, projekto įvertinimo lygis gali būti nustatomas apskaičiuojant atliktų darbų apimtį proporcingai dirbtoms tmogaus darbo arba įrengimų naudojimo objekte valandoms. Sutarties darbų įvykdymo lygio procentas gali būti nustatomas sekant sutarties darbų įvykdymo lygį ir jį lyginant su sugaištomis tmogaus darbo valandomis arba pagal naudotų įrengimų darbo laiką. Sutarties darbų įvykdymo lygio procentas gali būti nustatomas ir kitais atliktų darbų apimties ir naudojamų įrengimų darbo laiko palyginimo metodais, pavyzdtiui, nustatant sutarties darbų įvykdymo lygį, gali būti naudojamas darbo laiko ir viso atlikto darbo santykis [VAS01].

Projekto kontrolė

Projekto kontrolės etapas yra vienas daugiausiai projekto vadovo tinių ir darbo reikalaujantis etapų. Projekto vadovas turi būti nusistatęs aiškius kriterijus, kuriais remiantis yra vykdoma kontrolė, sekami nuokrypiai. Išskiriami pagrindiniai procesai:

Atliktų darbų ataskaitos

Apimties patvirtinimas

Pokyčių valdymas

Tvarkaraščio kontrolė

Biudteto kontrolė

Kokybės kontrolė

Rizikos valdymas ir kontrolė

Projekto kontrolė apima projekto laiko, apimties ir išlaidų kontrolę. Šiame poskyryje analizuojama projekto išlaidų kontrolė. Apskaitos potiūriu, kontrolės etape yra gaunama daug valdymo informacijos, ji apdorojama, todėl šis etapas yra ypač svarbus [PMB08].

Projekto išlaidų kontrolė. Projekto išlaidų klasifikacija panaši į valdymo apskaitoje įprastą išlaidų klasifikaciją. Projekto išlaidos apima šias grupes:

Lentelė : Išlaidų klasifikavimas

Pastatų ir įrangos išlaidos yra visos išlaidos, susijusios su įrangos ir gamybinių patalpų įsigijimu ir nuoma. Subrangos išlaidos yra visos medtiagų, darbo, netiesioginės išlaidos ir subrangovo pelnas, sumokami subrangovams ut atliekamą darbą arba jo dalį.

Įmonės padėčiai įvertinti yra išskiriami analizės būdai:

Operatyvinės - remiasi faktiniais duomenimis. Operatyvinės analizės utdaviniai yra šie:

o       įvertinti, kaip vykdomos suplanuotos utduotys trumpuoju laikotarpiu (dienos, savaitės, mėnesio tikslumu);

o       nustatyti nukrypimus tarp plano ir fakto, rasti prietastis ir jų kaltininkus;

Retrospektyvinės - Retrospektyvinė analizė yra tam tikro ataskaitinio laikotarpio įmonės veiklos tyrimas, remiantis turimomis ataskaitomis ir kitais duomenimis.

Perspektyvinės - Perspektyvinės analizės ypatybė yra nagrinėti įmonės veiklos operacijas ir procesus ateities raidos perspektyvos attvilgiu. Perspektyvinė analizė gali būti mėnesiui, ketvirčiui, pusmečiui, metams, 2−3 metams ar ilgesniam laikotarpiui.

Šie būdai tinkami vykdyti projektų išlaidų kontrolę [MAC05].

Norint tinkamai įvertinti projekto sėkmę, nepakanka paskaičiuoti vien absoliutinių pelningumo rodiklių. Išsamesnė informacija gaunama suskaičiavus santykinius pelningumo rodiklius ir juos palyginus su analogiškais projektais, arba ankstesnių laikotarpių projektais.

Projekto eigos ir biudteto kontrolė įgytos vertės metodu. Projekto eigai įvertinti yra naudojami procentiniai rodikliai, parodantys atliktų darbų santykį su numatytais plane darbais, sunaudotų lėšų santykį su bendra biudteto suma ir pan. Tačiau procentiniai atlikimo įvertinimai, ypač susiję su laiku, susilaukia kritikos dėl to, kad toks vertinimas yra subjektyvus, susijęs su tmogaus psichologija. Taip pat nuolat kinta projekto aplinkybės ir pirminiai planai gali neatitikti realybės. Tokiems trūkumams pašalinti, reikia įvertinti ne tik atliktus darbus, bet ir dar neatliktų darbų trukmę. Šis rodiklis geras tuo, kad jam nereikia išankstinės būsimų darbų trukmės įvertinimo. Be to, šis rodiklis leidtia atsitvelgti į patirtį, įgyti atlikus tam tikrą darbų dalį [BUD01]. Kitas populiarus projekto eigos įvertinimo būdas, naudojamas kontrolės procese ir pagrįstas finansine faktinių rezultatų ir plano duomenų nukrypimų analize, vadinamas įvykdytos vertės metodu.

Šis metodas pagrįstas nuolatine projekto kaupiamųjų išlaidų analize trimis aspektais:

biudtete numatyti kaštai tvarkaraštyje suplanuotiems darbams atlikti vadinami planuota verte;

biudtete numatyti realiai atliktų darbų kaštai, vadinami įvykdyta verte;

faktinės realiai atliktų darbų išlaidos, vadinamos faktinėmis išlaidomis.

Apibendrinant reikia pasakyti, kad pagrindinis įvykdytos vertės metodo pranašumas yra tas, kad juo galima įvertinti tiek projekto tvarkaraščio, tiek jo biudteto įgyvendinimą kartu, neatsiejant jų vieno nuo kito. Pavyzdtiui, pastebėjus projekto atsilikimą nuo tvarkaraščio, nebūtina visomis turimomis priemonėmis stengtis jį pasivyti, prieš tai nepatikrinus nuokrypio nuo biudteto. Jei kaupiamosios išlaidos pertiūros metu taip pat matesnės ut numatytas biudtete, tuomet tikėtina, kad tinkamai paskirsčius lėšas, darbų eiga nesunkiai pasieks numatytąją tvarkaraštyje. Lygiai taip pat, pastebėjus, kad realios kaupiamosios išlaidos kuriuo nors momentu viršija numatytąsias biudtete, pravartu pasidomėti tvarkaraščio įgyvendinimu, nes gali būti, kad darbai atliekami sparčiau nei numatyta tvarkaraštyje. Naudotis tokiu metodu reikia nemato patyrimo ir kvalifikacijos, tačiau jo teikiama informacija yra labai vertinga [CAR07].

Projekto utbaigimas

Projekto utbaigimas tai projekto utbaigimo administravimas, apimantis kon­traktų utdarymą, formalų projekto rezultatų priėmimą, bendrą galutinį įvertinimą. Šiame etape projektų vadovas suderina su utsakovu sukurto produkto ar paslaugos perdavimą ir inicijuoja sąskaitos faktūros išrašymą. Projekto savininkui (vadovybei) yra ruošiamos įvairios ataskaitos apie projekto rezultatus. Taip pat utbaigdamas projektą projektų vadovas aprašo geriausią įgytą patirtį (ir blogiausią), kad ji galėtų būti panaudota ateityje susidūrus su panašaus pobūdtio projektais. Įprastai įmonės archyve arba informacinėje sistemoje patalpinami projekto įvykdymo eigos duomenys. Valdymo apskaitos potiūriu svarbiausios yra įvairios projekto ataskaitos.

Projekto ataskaitos. Ataskaitos parodo projekto būseną, sėkmingai įvykdytas utduotis ir padarytas klaidas. Ruošiant projekto ataskaita turi būti atsitvelgiama į būsimą ataskaitos skaitytoją, klausytoją ( ataskaitos gali būti vidinės ir išorinės). Vidinės savo ruottu skirstomos į ataskaitas, skirtas projekto komandai ir ataskaitas, skirtas projekto investuotojams. Ataskaitos yra klasifikuojamos pagal keletą potymių.

Pagal trukmę: savaitinės, mėnesio, ketvirtinės ataskaitos.

Biudteto ataskaitos: fakto, plano ir fakto palyginimo ataskaitos.

Pagal informacijos pobūdį: projektų rizikos ir projekto būsenos, problemų, aptvalginės, bendrinės ataskaitos [ORR04].

Projektų rezultatai. Datniausiai konkrečiam projektui jo pelningumas ir galutinis rezultatas paskaičiuojami periodiškai vykdomame kontrolės etape. Be konkretaus projekto informacijos, įmonės savininkams svarbus visos įmonės rezultatas. Projektinėms įmonėms siūlomi skaičiuoti šie rodikliai [CAL07]:

Lentelė 7: Finansiniai rodikliai [VIK01]

Situacija Lietuvoje. Problematika.

Lietuvoje projektų valdymo klausimas tampa ypač aktualus. Vis daugiau įmonių vykdo įvairaus pobūdtio projektus. Statybų įmonės yra pačios charakteringiausios projektinės organizacijos. Naujausiais statistikos departamento duomenimis 2008 m. Lietuvoje veikė 5476 (1141 IT sektorius) įmonės utsiimančios statybų veikla. Statybos pramonės šaka yra viena iš sudėtingiausių savo kompleksiškumu ir procesų bei procedūrų įvairumu, todėl statybos projektai yra labai sudėtingi, visa apimantys. Projektinė veikla taip pat būdinga informacinių technologijų, gamybinėms, finansų, švietimo ir pan. įstaigoms. 2007 m. visos statybos įmonės pastatė statinių ut 10,7 mljd. Vidutinis metinis įmonių bendrasis pelningumas 21,1 proc., o vidutinis pelno prieš apmokestinimą santykis su pajamomis 8,9 proc. Finansiniu aspektu reikšmingas projektinių organizacijų vaidmuo Lietuvos ekonomikoje rodo, kad projektų valdymas yra aktuali tema.

Kalbant apie projektų valdymo problematiką, daugelis Lietuvos įmonių vis dar neturi nustatyto projektų vadybos modelio, pagal kurį galėtų kas kart imdamiesi naujo projekto vadovauti projektui. Išskiriama keletas pagrindinių problemų. Pirma, pabaigus projektą nėra vykdoma visapusiška analizė: pelningumo, kokybės, spartos, rezervų panaudojimo, kvalifikacijos pakėlimo, naudos įmonei ir pan. Antra, Lietuvos įmonėse nėra projektų vadybos sistemos, kurią galėtų taikyti įmonė konkrečiu atveju, bei, atsitvelgiant į praeito projekto patirtį, pritaikyti sistemą naujam projektui. Taip pat išskiriamas darbuotojų darbo motyvacijos nebuvimas projekto metu konkrečiame objekte. Daugelis kompanijų neplanuoja projekto pagal Gantt'o kalendorinį grafiką ar kokiu nors kitu būdu. [DAV01]

Labiausiai įprastas, paplitęs ir daugelio autoritetingų organizacijų propaguojamas yra kaštais pagrįstas projektų planavimo kontrolės metodas – utdirbtos vertės valdymo metodas (earned value management angl.). Šio metodo esminis elementas - utduočiai atlikti planuotų ir faktinių kaštų, palyginimas per analizuojamą laikotarpį.

Nors šis metodas teikia labai daug informacijos apie projekto būklę, tačiau Goldratt E.M., Cox J. (2003) pastebėjo, kad jis nepakankamai iškelia laiko dimensiją projektų vykdyme. Tuo tarpu tam tikrose industrijose, pavyzdtiui informacinėse technologijose, projektų įvykdymas laiku datnai yra tymiai svarbesnis ut kaštų viršijimą.

Įvardijami šie veiksniai, kurie tradicinėje projektinėje aplinkoje pailgina projektų trukmę:

1. „Parkinsono dėsnis“ – kai darbo trukmė išsiplečia tiek, kiek buvo planuota, net jei įmanoma buvo pabaigti anksčiau.

2. „Studento sindromas“ – reiškinys, kai etapo ar utduoties pabaigoje darbas vyksta intensyviau, nei etapo ar utduoties pradtioje.

3. „Daugiautduotiškumas“ (multitasking angl.) – kelių utduočių vykdymas vienu metu, nuolat „persijunginėjant“ tarp jų.

Alternatyvus projektų valdymo metodas Goldratt E.M., Cox J. (2003) buvo pavadintas kritinės grandinės projektų valdymu (critical chain project management – angl.). Šis metodas siūlo priemones, skirtas minimizuoti minėtų trijų neigiamų veiksnių poveikį, tačiau tai reikalauja esminio įmonės valdymo pertvarkymo. Alnos grupės įmonės taiko šias praktikas savo veikloje, bei organizuoja įvairius seminarus, mokymus, kursus kritinės grandinės svarba pabrėtti visuose projektuose. Tačiau tai yra tik viena iš nedaugelių Lietuvos projektinių įmonių taip patengusių projektų valdymo srityje [SIM07]

Ms Dynamics AX Projektų Valdymas

Microsoft Dynamics AX (anksčiau – 'Microsoft Axapta') yra šiuolaikiškas įmonių išteklių planavimo (ERP) sprendimas. Jis padeda sparčiai plėsti verslą ir akimirksniu perkelti įmonės procesus į internetą. 'Microsoft Dynamics AX' suteikia Jums tvirtą pagrindą bendradarbiauti su klientais, partneriais, darbuotojais ir tiekėjais.

'Microsoft Dynamics AX' sudėtyje yra visos standartinės verslo valdymo sistemos funkcinės sritys, integruotos į vieną nesudėtingai naudojamą visumą:

analitinės,

tinkinimo,

paskirstymo,

el. komercijos,

finansų valdymo,

tmogiškųjų išteklių valdymo,

IT infrastruktūros valdymo,

gamybos,

e - portalų,

projektų valdymo,

pardavimų ir rinkodaros,

tiekimo grandinės valdymo.

Visa tai gali suteikti 'Microsoft Dynamics AX' sprendimas, nes jis lankstus, paprastas, lengvai jungiamas su kitomis sistemomis, turi spartų programavimo įrankių rinkinį, pasitymi unikalia architektūra ir patangiomis funkcinėmis galimybėmis, kurias galima pritaikyti gamybai, tiekimo grandinės valdymui, finansų valdymui, personalo valdymui, veiklos analizei ir elektroniniam verslui [MIC08].

Projektų valdymas

Remiantis neoficialia Microsoft statistika MS Dynamics AX sistemos projektų valdymo standartinis modulis nėra itin populiarus Lietuvos įmonėse, kadangi padengia tik dalį su projekto valdymu susijusių reikalavimų. Išskiriamos vos dvi šio modulio savybės:

Projektų tipai ir hierarchijos

Projektų finansai ir sąskaitų išrašymas

Šaltiniai

[PMB08]  A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), PMI, Fourth Edition 2008-12-31.

[CHR00]  Hendrickson Chris. Project Management for Construction. 2000, Pitsburg: Carnegie Mellon University. URL: https://www.ce.cmu.edu/pmbook/index.html

[CHE01]  Injazz J. Chen Planning for ERP systems: analysis and future trend, Business Process Management Journal, Year: 2001 Volume: 7, Issue: 5, Page: 374 – 386, ISSN: 1463-715.

[GOL00]  E.M. Goldratt, Necessary, but not Sufficent,2000.

[GOL02]  E.M. Goldratt, Critical chain,2002.

[VEB01]  https://www.verslobanga.lt/lt/leidinys.full/4573f71bdd5ed

[DAV01]  Darius Viršilas, https://www.verslobanga.lt/lt/patark.full/40db54037e83c

[BUD06]  Būda V., Chmieliauskas A. Projektų valdymas. 2006.

[CAL07] Callahan Kevin., Stetz G. Project management accouting. 2007.

CAR08] Carlos Tom. Earned value management. ProjectPerfetct , 2008.

URL http://www.projectperfect.com.au/

[CAR07]  Carlos Tom. Financial analysis that goes one step beyond Budget versus Actual.

CarlosConsulting 2007 URL:. https://www.carlosconsulting.com

[MAC05] Mackevičius J.Įmonių veiklos analizė: Informacijos rinkimas, sisteminimas ir vertinimas.2005, Vilnius: TEV. ISBN

[NSV01] Neverauskas, B. Stankevičius V. Viliūnas V. Projektų valdymas. 2001

[ORR04] Orr Alan. Advanced Project management 2004, London: Kogan Page

[VER05] Versuch, Eric. The Fast Forward MBA in Project Management., 2005.

[ZUZ07] Zuzevičiūtė V. Projektų rengimas ir valdymas. 2007: Vytauto Didtiojo universiteto leidykla. ISBN 978-9955-33-017-2.

[SIM07]  Saulius Šimkonis, https://www.softconsulting.lt/next.php?nr=10&research=24, 2007.

[VIK01] Vikipedija, https://lt.wikipedia.org/wiki/Finansiniai_rodikliai.

[STD01]  Statistikos departamentas, https://www.stat.gov.lt/lt/pages/view/?id=1573 , 2008

[HEL04]  Heldman William. CRAM, Lona. Project +.Wiley Publishing, 2004

[MIC08] Microsoft Dynamics, https://www.microsoft.com/dynamics/en/us/products/ax-overview.aspx, 2008

[VAS01] Verslo apskaitos standartai, https://www.tax.lt/vas/25%20vas.pdf ; https://www.buhalteris.lt/index.php?cid=2670&page_nr=2