TEMA. ORGANIZACIJOS RAIDA

TEMA. ORGANIZACIJOS RAIDA

1. Organizacinis organizacijos vystymasis (V. Frenčas, N. Margulis, P. Drakeris).

Tobulėjant technologiniams procesams, greitai keičiantis produkcijos charakteristikoms, org-cijos tapo labai dinamiškos. Norint sėkmingai veikti konkurencingoje aplinkoje, reikėjo nuolat tobulinti gamybos, pardavimo, technologinius ir kitus procesus. Analogiškai turi vykti ir valdymo sistemų transformavimasis. Vadybos tyrinėtojai iškėlė tokią mintį, kad org-zacijos valdymo tobulinimas– tai ne periodiniai, ne vienkartiniai veiksmai, o kasdieninis procesas. Šis procesas turi vykti kartu su kitų org-cijos posistemių keitimusi ir atitikti jų išsivystymo lygį. Tokia vadybos tobulinimo koncepcija įgavo organizacinio vystymo teorijos pavadinimą, kurios pagr. nuostatos išdėstytos V. Frenčo, N. Margulio darbuose. Daug dėmesio šios teorijos nagrinėjimui skyrė P. Drakeris. Apibendrinant šių autorių org-zacinio vystymo koncepcijos sampratas galime konstatuoti, kad org-zacinis vystymasis- tai nuolatinis, permanentinis procesas, kuriam vykstant:

koreguojama valdymo struktūra, f-kcijų pasidalijimas, pavaldumas, atsakomybė;

gerinamas org-cijos psichologinis mikroklimatas, darbuotojų santykiai;

tobulinamas veiklos stilius ir metodai;

gerinamas tarpgrupinis bendradarbiavimas, įvedamos įvairios grupinės veiklos formos;

tobulinama informacinė- komunikacinė sistema ir sprendimų parengimo bei priėmimo organizavimas;

darb-tojų motyvavimo formos keičiamos atsižvelgiant į pasikeitusias sąlygas;

tobulinama darb-tojų kvalifikacija, sudaromos sąlygos jiems prisiderinti prie naujų veiklos aplinkybių, daryti karjerą.

Kad šis procesas vyktų sklandžiai, jo rezultatai būtų efektyvūs ir produktyvūs, org-cijoje būtina nuolatos vykdyti tokias vadybines procedūras:

sekti valdymo sistemos atitikimo org-cijos tikslams ir veiklai būseną, fiksuoti vadybines problemas jų atsiradimo pirminėje stadijoje;

įvertinti kylančias problemas, diagnozuoti jų atsiradimo priežastis, atlikti išsamią analizę;

rengti problemų sprendimus, planuoti visų org-cijos posistemių veiksmus jų įgyvendinimui;

organizuoti sprendimų realizavimą;

įvertinti įgyvendintų sprendimų rezultatus.

Norint sėkmingai šią teoriją realizuoti, org-cijose turi veikti org-cinio vystymo konsultantų grupės, kurios atliktų šiuos darbus. Šios konsultantų grupės g.b. sudarytos org-cijos viduje, kaip savarankiški ir pavaldūs aukščiausiai vadovybei padaliniai, arba g.b. samdomos.

2. Lyginamoji analizė ir analogų taikymas valdyme.

Situatyvinės teorijos atmaina – lyginamoji analizė ir analogų taikymas. Ši koncepcija teigia, kad, valdant org-cijas, pasitaiko daug analogiškų situacijų, todėl jas reikia nagrinėti, lyginti ir, esant panašiam atvejui, pritaikyti jau naudotus ir pasiteisinusius sprendimus. Lygin. analizė– tai empirinio požiūrio į valdymą tęsinys.

Apibendrintai galima išskirti šias lyginamosios analizės kryptis:

analogiškų org-cijų (daugeliu požymių – veiklos turinio, dydžio, struktūros ir t.t.) su skirtingais rezultatais lyginimas;

tų pačių org-cijų skirtingais jų gyvavimo laikotarpiais lyginimas;

analogiškų org-cijų, funkcionuojančių skirtingose šalyse, skirtingose socialinėse ir nacionalinėse aplinkybėse, lyginimas;

analogiškų org-cijų, funkcionuojančių skirtingoje išorinėje aplinkoje, lyginimas.

Lyginamosios analizės pagrindu įv. konsultacinės firmos, universitetai, atskiri specialistai yra parengę daug tipinių rekomendacijų, kaip tvarkyti tuos ar kitus reikalus vienu ar kitu konkrečiu atveju. Šios rekomendacijos parengtos naudojant daug statistinių duomenų, įrodant, kad siūlymai statistiškai yra visiškai pagrįsti.

Lyg. analizė tai empirinio požiūrio į valdymą tęsinys. Lyg. analizės pagr. principus išdėstė V.Heiderbrantas, V.Grinvudas, R.Šoneris, S.Judis.

3. Sąlygos, užtikrinančios organizacinį organizacijos vystimąsį. (tiksliai nėra žinoma ar čia parašyta tas, kas reikia)

Org-zacinis org-zacijos vystymasis- tai nuolatinis, permanentinis procesas, kuriam vykstant:

koreguojama valdymo struktūra, f-kcijų pasidalijimas, pavaldumas, atsakomybė;

gerinamas org-cijos psichologinis mikroklimatas, darbuotojų santykiai;

tobulinamas veiklos stilius ir metodai;

gerinamas tarpgrupinis bendradarbiavimas, įvedamos įvairios grupinės veiklos formos;

tobulinama informacinė- komunikacinė sistema ir sprendimų parengimo bei priėmimo organizavimas;

darb-tojų motyvavimo formos keičiamos atsižvelgiant į pasikeitusias sąlygas;

tobulinama darb-tojų kvalifikacija, sudaromos sąlygos jiems prisiderinti prie naujų veiklos aplinkybių, daryti karjerą.

Kad šis procesas vyktų sklandžiai, jo rezultatai būtų efektyvūs ir produktyvūs, org-cijoje būtina nuolatos vykdyti tokias vadybines procedūras: sekti valdymo sistemos atitikimo org-cijos tikslams ir veiklai būseną, fiksuoti vadybines problemas jų atsiradimo pirminėje stadijoje; įvertinti kylančias problemas, diagnozuoti jų atsiradimo priežastis, atlikti išsamią analizę; rengti problemų sprendimus, planuoti visų org-cijos posistemių veiksmus jų įgyvendinimui; organizuoti sprendimų realizavimą; įvertinti įgyvendintų sprendimų rezultatus

Organizacinio vystymosi koncepcijos propaguotojai pabrėžia, kad norint sėkmingai šią teoriją realizuoti, org-cijose turi veikti org-zacinio vystymosi konsultantų grupės, kurios atliktų šiuos darbus. Šios konsultantų grupės g.b. sudarytos org-cijos viduje, kaip savarankiški ir pavaldūs aukščiausiai vadovybei padaliniai, arba g.b. samdomos, sudarant ilgalaikes sutartis su specializuotomis konsultacinėmis org-cijomis.

4. Organizacijos projektavimas ir jo sudėtinės dalys.

Org-zacinio vystymo teorijos įgyvendinimas parodė, kad tarpe visų kitų vadybos aspektų valdymo organizavimas (org-zacinės struktūros sudarymas, f-kcijų pasidalijimas, personalo pasirinkimas, vadybinio darbo organizavimas) yra pagrindinis, bazinis elementas. Kaip tasyklė, visų org-zacinio vystymo projektų pagr. dalis yra valdymo sistemos org-zacinių aspektų projektas. Šių projektų sudarymui org-zacinio vystymo koncepcijos rėmuose buvo parengta speciali metodika, įgavusi organizacinio projektavimo pavadinimą.

Pagr. org-zacinio projektavimo proceso sudėtinės dalys yra šios:

išorinės aplinkos, įtakojančios org-cijos veiklą ir valdymą (diagnostika, analizė, įvertinimas);

vidinės org-cinės situacijos diagnostika, analizė, įvertinimas;

org-zacinės struktūros tipo ir formos parinkimas, įvertinant visus galimus variantus (linijinį, funkcinį, matricinį, mechanistinį, organinį ir kt);

funkcijų pasidalijimas ir reglamentavimas, darbuotojų skaičiaus nustatymas;

darbuotojų darbo organizavimo projektavimas.

Kompleksinį valdymo sistemos organizacinį projektą sudaro šie skyriai:

org-zacijos ir jos valdymo sistemos tikslai;

org-zacinės valdymo struktūros bendroji schema;

pagrindinių veiklos sferų valdymo struktūros;

padalinių funkcijų reglamentai;

vadybos darb-tojų skaičiaus projektas;

vadybos darb-tojų pareigų ir jų darbo organizavimo reglamentai;

pasikartojančių valdymo procesų reglamentai.

5. Žmogiškasis veiksnys ir jo įtaka org-zacijos raidai. J. Hakmano tezės– darbo derinimas prie darbuotojo – esmė.

Situatyvinės ir org-zacinio vystymo teorijų specialistai pagr. dėmesį skirdami valdymo org-zavimo ir projektavimo klausimams, gana dažnai akcentavo ir žmonių, dirbančių org-zacijose, vaidmens didėjimą sudėtingoje išorinėje ir vidinėje aplinkoje. Todėl kai kurie tyrinėtojai koncentravosi darb-tojų elgsenos, jų motyvavimo, veiklos santykių nagrinėjimui. Kilo antroji sociopsichologinių vadybos koncepcijų banga.

Ypatinga reikšmę vystant šiuos tyrimus turi J.Hakmano darbai. Jis iškėlė l.svarbią tezę, kuri turėjo didžiulę įtaką tolesniems darbo org-zavimo būdų ir metodų tyrimams. Šios tezės esmė– ne darb-tojas t.b. derinamas (pritaikomas) prie darbo (darbo turinio, darbo vietos, darbo operacijos), o atvirkščiai– darbas t.b. derinamas prie darb-tojo. Ši koncepcija buvo pavadinta darbo projektavimo įtakos darbuotojų pasitenkinimui savo veikla teorija (darbo projektavimo teorija).

Hakmanas teigia, kad darb-toją derinant prie darbo, kuomet nustatytos standartinės operacijos, įrankiai ir kt., spręsti veiklos monotoniškumo, nuobodumo problemas yra praktiškai tik vienas būdas– rotacija, t.y periodiškas darb-tojų perkėlimas iš vienos darbo vietos į kitą. Tačiau, vykdant rotaciją, ne visuomet naujoji operacija atitiks darb-tojo kvalifikaciją, įgūdžius, polinkius, ir ji g.b. nesėkminga. Derinant darbą prie darb-tojo, pirmiausia, reikia įvertinti jo galimybes. Žinant galimybes, reikia kiekvienam darb-tojui atskirai projektuoti darbo turinį ir darbo vietą. Projektuojant būtina vadovautis šiais reikalavimais:

-darbo turinys t.b. “platus”, operacijos gana sudėtingos, nemonotoniškos;

-t.b. galimybė varijuoti darbo eiga (keisti operacijų seką);

-darbo turinys t.b. prasmingas, darb-tojas turi žinoti, kodėl jo darbas svarbus bendruose rezultatuose;

-darbas t.b. autonomiškas, savarankiškas;

-privalo būti grįžtamasis ryšys, t.y. darbo rezultatų kitų darb-tojų veiklai įvertinimas.

Darbuotojų elgsena ir jos modifikavimas. B. Skinerio operacijų A-B-C (praeitis – elgsena – pasekmė) modelis.

Labiausiai šios teorijos nuostatos atspindi B. Skinerio darbuose.

Jis pateikė klasikinį elgsenos modifikavimo teorijos išdėstymą, pavadinęs jį operacijų A-B-C ( Antecedent – Behaviour –Consequence; praeitis – elgsena –pasekmė) modeliu. Loginė modelio esmė tokia:

Kiekviena būsena ar rezultatas, kurie jau realizuoti, yra fiksuota vienokių ar kitokių procesų pasekmė. Vadinasi, analizuodami rezultatus (praeitį) mes analizuojame elgsenos ( viduriniosios operacijos) pasekmes. Jei analizuojami rezultati geri, reiškia pasekmės teigiamos, taigi ir elgsena buvo gera. Akivaizdu, kad dažniau kartosis (reikia stengtis kartoti) elgseną, kuri užtikrina teigiamas pasekmes. Elgsenos modifikavimo teorijos propaguotojai daro išvada, kad geras valdymas, tai toks valdymas, kuomet visų organizacijos narių elgsena yra norimo, numatyto pobūdžio. Suprantama, visuomet norima, kad ši elgsena būtų analogiška (arba geresnė) tai, kuri užtikrino teigiamas pasekmes, būtent taip reikia ją modeliuoti ir modifikuoti.

Veiklos motyvavimo klausimai yra vienas svarbiausių vadovų darbo aspektu. Todėl natūralu, kad lygiagrečiai su motyvavimo teorijomis vystėsi ir vadovavimo teorijos.

7. Organizacijos valdymo tobulinimas Atsitiktinių situacijų valdymas (F. Fidleris), trys situacijų ir trys vadovų grupės.

Svarbią įtaką vystant vadovavimo teorijas turėjo F.Fidlerio parengta atsitiktinių situacijų vadovavime koncepcija. Jos autorius teigia, kad vadovavime didelę reikšmę turi nuojauta, intuicija, patyrimas, o atsitiktinėse situacijose tai ypač svarbu. Vieni vadovai geriau vadovauja vienokio pobūdžio, kiti- kitokio pobūdžio situacijose. Šiuo požiūriu Fiedleris skiria 3 situacijų ir 3 vadovų grupes.

yra grupė vadovų, kurie geriausiai vadovauja tik palankiose situacijose. Šios situacijos apibūdinamos taip:

a)grupės nariams ir vadovui malonu dirbti kartu;

b)grupės nariai turi tiksliai apibrėžtas užduotis;

c)vadovas turi visus formalius įgaliojimus priimti sprendimus

kita grupė vadovų sugeba gerai vadovauti nepalankiose situacijose. Šios situacijos apibūdinamos taip:

a)grupės nariams ir vadovui nemalonu dirbti kartu, tačiau tai neišvengiama;

b)užduotys grupės nariams apibrėžtos gana abstrakčiai;

c)vadovas neturi visų reikalingų įgaliojimų duoti nurodymus.

trečioji grupė vadovų gerai vadovauja vidutinėse sąlygose, kurias apibūdina vieni ar kiti pirmųjų dviejų situacijų faktoriai.

8. Teorija 3-R

Teorija 3-R teigia, kad valdymo organizavimas t.b. labai mobilus – dažnai teks pertvarkyti struktūras, deleguoti f-kcijas, keisti veiksmo sąlygas, būdus ir metodus, o kartais permąstyti formos konceptualinius pagrindus ir priimti naują jos koncepciją. Ši mobilumo užtikrinimo teorija įgavo „3-R“ pavadinimą : restruktūrizavimas, reorganizavimas, rekonceptualizavimas.

3)Restuktūrizavimas– org-zacijos struktūros pertvarkymas, padalinių jungimas, išskyrimas, f-kcijų perdalijimas. Keičiantis vidaus ir išorės sąlygoms, tokie pertvarkymai yra periodiškai būtini, nes vienų f-kcijų apimtis mažėja, kitos gali visiškai išnykti, atsiranda naujos.

2)Reorganizavimas– vadybinio veikimo būdų ir metodų keitimas. Reorganizuojant veiklą nebūtina daryti struktūrinių pakeitimų– svarb. rezultatus galima pasiekti įvedus naujas vadybines technologijas, procesus, darb-tojams įsisavinus naujus vadybinio darbo metodus. Reorganizavimas ypatingai sietinas su personalo ugdymu, jo kvalifikacijos tobulinimu.

3)Rekonceptualizavimas– org-zacijos veiklos, o kartu ir vadybos org-zavimo koncepcijos permąstymas ir keitimas. Tai dualistinis procesas. Pirmiausia– tai intelektualinė, minties veikla, generuojant naują firmos gyvenimo koncepciją, susijusia su įvaizdžio keitimo technologija. Antra dalis– praktinis koncepcijų realizavimas– jungia ir restruktūrizavimą, ir reorganizavimą, kaip konceptualų idėjų įgyvendinimo mechanizmą.

Integralinė organizacijos veiklos priklausomybė nuo daugelio vadybos elementų (teorija 7-S).

Naujausia vadybos teorijų srovė išsivystė 9 dešimtmetį ji propaguoja kompleksinį, integralinį požiūrį į organizacijos veiklos sėkmės priklausomybę nuo daugelio vadybos elementų. Vieną iš ryškesnių šios pakraipos teorijų išdėstė konsultacinės firmos “Makkinzi ir kompanija” specialistai, pavadindami ją teorija 7 –S. Šioje teorijoje jie teigia , kad organizacijos sėkmė priklauso nuo septynių faktorių, kurių pavadinimai simboliškai prasideda raide S :

Teorija 7-S

Naujausioji vadyba – kompleksinis integralus požiūris. Sėkmė priklauso nuo:

1. Strategija – nuo numatytos ir vykdomos strategijos.

2. Struktūra - nuo pareigų, atsakomybės paskirstymo.

3. Sistema - nuo visų procesų vykstančių organizacijoje sistemiškumo.

4. Stilius - nuo valdymo stiliaus, sprendimų parengimo ir įgyvendinimo metodų.

5. Staff Personalas - nuo darbuotojų atrankos ir socializacijos;

6. Shared values - Vertybių pasidalinimas - nuo darbuotojų dalijimosi vertybėmis, nuo jų tarpusavio santykių.

7. Skills Sugebėjimai - nuo org stipriųjų savybių tobulinimo ir optimalaus jų panaudojimo.

10. Racionalumo teorija.

11. Gyvenimo organizacijoje kokybės teorija (A. Cohen, H. Gadon).

12. Galimybių įvertinimo teorija (V. Vroom, L. Porter, E. Lawler).

13. Pagrindiniai tobulos šiuolaikinės organizacijos bruožai (T. Pitersas, R. Vuotermanas).

1982 m. “Makkinzi ir kompanija” konsultacinės firmos vedantieji konsultantai Pitersas ir Vuotermanas apibendrinę didžiulį patyrimą, sukauptą konsultuojant daug ir l.įvairių org-cijų, paskelbia darbą, kuriame išdėsto savo sampratą apie tobulą šiuolaikinę org-zaciją. Jų manymu tokia org-zacija privalo turėti 8 pagr. bruožus:

1) Objektyvus vidinis poreikis veikti. Org-cijos personalas nori tobulėti, eksperimentuoti ir t.t.; vadovai asmeniškai dalyvauja daugelyje akcijų, vyrauja neformali atmosfera, betarpiškumas. 2) Visas dėmesys vartotojui. Vartotojo patenkinimas – pagr. mintis, vyraujanti visose veiklos srityse, savotiška manija. Vartotojo nuomonė sąlygoja viską.3) Autonomiškumas ir antrepreneriškumas. Autonomiškai veikia atskiros grupės, komandos, padaliniai. Skatinamas novatoriškumas, rizika, sugebėjimai integruoti idėjas, mobilizuoti personalą, toleruojamos nesėkmės.4) Produktyvumas dėka dirbančių firmoje žmonių. Darb-tojai elgiasi bei dirba garbingai ir oriai. Puoselėjamas entuziazmas, pasitikėjimas, šeimyniškumas. Palaikoma pakili nuotaika. 5) Veiklos ir vadybos atvirumas. Atvirai skelbiama ir vykdoma firmos filosofija. Vertybės aptariamos atvirai. Skatinamas pasitikėjimas, firmos viziją stiprinama mitais, legendomis ir pan 6) Priešinimasis susijungimui, įsiliejimui į kitas firmas. Pabrėžiama vidinio vystymosi, tobulėjimo būtinybė, akcentuojamos vidinio vystymosi pozityvios pusės, išryškinamos neigiamos jungimosi ir autonomiškumo netekimo pasekmės 7) Paprastos vidinės organizacinės formos. Valdymo personalo kiekis– minimalus, valdymas-decentralizuotas. Skatinamos vadybinės inovacijos, diegiamos lanksčios org-zacinės formos.8) Liberalios ir griežtos tvarkos derinimas. Griežta centro strateginė ir finansinė kontrolė derinama su taktinio ir operatyvinio valdymo decentralizavimu, autonomija, kūrybiškumu.

T. Piterso ir R. Vuotermano tobulos org-zacijos samprata yra viena iš pagrindinių sėkmingų org-cijų teorijų, kuria vadovaujamasi ir šiandien.

14. Strateginis valdymas (A. Čandleris, V. Benis).

Strateginio valdymo modelis apibudina organizacijos gyvavimo tolimesnėje ateityje perspektyvą.

15. Strateginis planavimas kaip strateginio valdymo pagrindas

Strateginio valdymo modelis:Organizacijos vizija ir misija Ilgalaikiai tikslai; Naudojami resursai ir jų formavimo būdai; Veiklos etapai ir priemonės taikomos įgyvendinant tikslus

3 strategijos lygiai:

1. Korporacinė - formuluoja strategiją stambios organizacijos paslaugų sferos, turinčios dukterines firmas įvairiose teritorijose jungiančiose gana daug biznio vienetų. Nedidelėse organizacijose yra tik tai du strateginiai lygiai korporacinė ir funkcinė.

2. Biznio vieneto arba institucijos – tai atskiros organizacijos arba veiklos rūšies strategija.

3. Funkcinė - apibūdina organizacijoje vykstančių procesų strategijas.

Šios strategijos turi būti tarpusavyje suderintos, papildyti viena kita ir jų integruota visuma tampa biznio vieneto arba institucijos arba korporacinė strategija. Hierarchija:1. aukštesnio lygio strategijos

2. žemesnio. Pagrindiniai modeliai:1. augimo strategija. specializacijos strategija,. restruktūrizacijos, posūkio strategija, jungimosi arba prisijungimo strategija. investicinė sistema – susijusi su projektu.

16. Strateginio planavimo esmė, funkcijos ir nauda.

17. Strategijos numatymo, sudarymo metodologijos.

Metodologiniai požiūriai:

1. Strateginio numatymo/planavimo požiūris – strategiją traktuoja kaip organizacijos perspektyvinės veiklos planas sudaroma pagal tam tikras taisykles. Rengiant planą būtina įvertinti: išorės aplinkos situaciją, galimus jos pokyčius, įtaką organizacijos vidaus funkcionavimui.

2. Strateginių sprendimų sisteminės visumos požiūris – šis požiūris strategija apibūdina kaip ilgalaikių sprendimų apimančių visas veiklos sritis visumą. Priimant šiuos sprendimus turi būti numatytos ir įvertintos finansinės, organizacinės, vadybinės ir kitos galimybės bei ištekliai, o taip pat ir aplinkos kitimo tendencijos.

3. Strateginių problemų sprendimo – strategija tai galimų ateities strateginių problemų išryškinimas, įvertinimas ir sprendimų joms likviduoti parengimas.

4. Konkurencinio pranašumo– tai organizacijos stipriųjų konkurencinių savybių perspektyvinė plėtra ir taip sudarant sau geresnes nei konkurentam sąlygas veikti aplinkoje. Plėtoti stipriąsias savybe tik tai tuomet kai jos žinomos. Antra vertus, būtina išanalizuoti ir konkurencines jėgas tokias kaip tiesioginius konkurentus, galimus būsimuosius konkurentus, galimus paslaugos arba produkto pakaitalus bei numatyti galimas grėsmes bei jas įtakojančius katalizatorius.

18. Aštuonių žingsnių strateginio planavimo modelis

Pagal šį požiūrį strateginio planavimo procesą sudaro aštuoni žingsniai, kurių kiekvienas turėtų baigtis veiksmais, rezultatais ir vertinimu.

1 žingsnis. Susitarimas dėl strateginio planavimo proceso ir jo inicijavimas. Pirmo žingsnio tikslas yra susitarti su svarbiausiais sprendimus primanančiais asmenimis dėl bendrų strateginio planavimo veiksmų ir pagrindinių planavimo etapų Kuris nors asmuo arba grupė turi inicijuoti procesą. Viena iš pirmųjų iniciatorių užduočių yra nustatyti, kas yra pagrindiniai sprendimus priimantys asmenys. Kita užduotis yra identifikuoti, kurie asmenys, grupės, padaliniai ir institucijos, turėtų dalyvauti procese. Būtina rasti bendrą susitarimą dėl proceso paskirties; jo etapų; ataskaitų formos ir pateikimo laiko; grupės ar komiteto, skirto prižiūrėti procesą, vaidmens, funkcijų ir narių skaičiaus; strateginio planavimo komandos vaidmens, funkcijų ir narių skaičiaus; ir reikalingų išteklių.

2 žingsnis. Institucijos įgaliojimų identifikavimas. Formalūs ir neformalūs įgaliojimai, suteikti institucijai, nustato, ką ji privalo daryti.

3 žingsnis. Institucijos misijos ir vertybių nustatymas. Institucijos misija kartu su įgaliojimais nusako jos egzistavimo prasmę (raison d'etre). Tai reiškia, kad turi būti aiškūs socialiniai ar politiniai poreikiai, kuriuos viešoji institucija siekia patenkinti. Prieš įvardindama savo misiją, institucija turėtų atlikti suinteresuotų asmenų anali­zę, kadangi raktas į sėkmę viešosiose ir nepelno organizacijose yra svarbiausių suinteresuotų asmenų poreikių patenkinimas. Suinteresuotų asmenų analizė padeda iš­siaiškinti, ar institucija turi suformuluoti skirtingas misijas ir galbūt parengti skirtingas strategijas atskirų suinteresuotų asmenų atžvilgiu. Pati misija gali būti labai trumpa. Tačiau ji turėtų būti nuodugnių diskusijų, kuriose ieškoma atsakymų į klausimus, rezultatas.

4 žingsnis. Išorinės aplinkos įvertinimas: galimybės ir grėsmės. Strateginio planavimo komanda turėtų ištirti išorinę institucijos aplinką, kad įvertintų galimybes ir grėsmes. Vidiniai veiksniai yra institucijos kontroliuojami, o išorinių - institucija kontroliuoti negali. Galimybes ir grėsmes galima atpažinti stebint įvairias politines, ekonomines, socialines ir technologines jėgas bei tendencijas. Deja, dažnai institucijos sutelkia dėmesį tik į neigiamus tokių pasikeitimų aspektus, ir nepastebi galimy­bių. Todėl institucijoms yra reikalingas santykinai formalus išorinės aplinkos vertinimo procesas. Išorinės aplinkos vertinimo technika yra gana paprasta ir leidžia insti­tucijoms pigiai, pragmatiškai ir efektyviai stebėti, kas vyksta išoriniame pasaulyje ir numatyti, kas gali turėti įtakos pačiai institucijai ir jos misijos įgyvendinimui.

5 žingsnis. Vidinės aplinkos įvertinimas: privalumai ir trūkumai. Siekdama identifikuoti vidinius privalumus ir trūkumus, institucija turi analizuoti informaciją apie sa­vo išteklius (sąnaudas), dabartinę strategiją (procesą) ir veiklą (produkciją). Daugelis institucijų turi daug informacijos apie savo išteklius. Paprastai jos mažiau žino apie savo dabartinę strategiją. Apie savo produkciją ir šios produkcijos poveikį klientams, pirkėjams bei sponsoriams, jos dažniausiai gali pasakyti labai mažai arba ne­gali pasakyti nieko. Santykinis informacijos apie institucijos veiklą trūkumas yra problema tiek pačios institucijos, tiek suinteresuotų asmenų požiūriais.

Veiklos informacijos nebuvimas gali sukelti konfliktų priežastis institucijoje, nes neturint veiklos kriterijų ir informacijos negalima įvertinti alternatyvių strategijų, iš­teklių ir atsakomybės paskirstymo.

6 žingsnis. Strateginiu problemų identifikavimas. Strateginės problemos- tai svarbiausi politikos klausimai, įtakojantys institucijos įgaliojimus, misiją ir vertybes, pro­duktų arba paslaugų lygį ir struktūrą, klientus, vartotojus arba sponsorius, produktų ar paslaugų kainą, veiklos finansavimą ir institucijos valdymą. Tam, kad institucija išliktų ir klestėtų, reikia, jog strateginės problemos būtų sprendžiamos operatyviai ir efektyviai Strateginių problemų sprendimas yra susijęs su įvairiais konfliktais. Konfliktai gali kilti dėl rezultatų (kas); priemonių (kaip); filosofijos (kodėl); vietos (kur); laiko (kada) ir atskirų grupių skirtumų, kokiu būdu turėtų būti sprendžiama problema (kas). Kad šie klausimai būtų iškelti ir išspręsti efektyviai, institucija privalo numatyti konfliktų sprendimo priemones.

Įvardijant strateginę problemą reikia išskirti tris elementus. Pirma, reikia glaustai apibūdinti problemą. Antra, reikėtų išvardinti veiksnius, kurie padaro problemą esmi­niu politikos klausimu. Galiausiai, planavimo komanda turėtų numatyti problemos neišsprendimo pasekmes. Įvertinus šias pasekmes galima spręsti, kiek svarbios yra įvairios problemos.

Yra trys pagrindiniai požiūriai į strateginių problemų identifikavimą: tiesioginis požiūris, tikslų požiūris ir “sėkmės vizijos” požiūris. Tiesioginis požiūris tikriausiai yra labiausiai tinkamas daugeliui viešųjų institucijų. Tiesioginis požiūris labiausiai tinka tuomet, kai institucijos planavimo komandos nariai dar nėra susitarę dėl jos tikslų, kai nėra apibrėžtų vertybių, ir kai institucija dar neturi savo sėkmės vizijos. Tikslų požiūris labiau atitinka tradicinę planavimo teoriją, kuri teigia, jog institucija turi nu­statyti tikslus bei uždavinius ir tada parengti strategijas jiems įgyvendinti. Šis požiūris gali pasiteisinti, jeigu institucijoje tvirtai sutariama dėl tikslų bei uždavinių ir jei­gu jie yra pakankamai detalūs bei konkretūs, kad būtų galima parengti strategijas. Vadovaudamasi sėkmės vizijos požiūriu, institucija sukuria “geriausią” arba “idealų” savo vaizdą ateityje. Tada strateginė problema yra, kaip institucijai tapti tokia, kokia ji turėtų būti pagal savo viziją. Sėkmės vizijos požiūris labiausiai tinka tada, kai yra sunku tiesiogiai identifikuoti strategines problemas ar kai nėra detalių ir konkrečių tikslų bei uždavinių, kuriuos sunku nustatyti.

7 žingsnis. Problemų sprendimo strategijų parengimas. Strategija- tikslų, politikos, programų, veiksmų, sprendimų arba išteklių paskirstymo būdų visuma, kuri nusako, kas yra institucija, ką ji daro ir kodėl ji tai daro. Strategijos rengimui galima naudoti penkių žingsnių procesą. Strategijos kūrimas prasideda nuo praktinių alterna­tyvų ir strateginių problemų sprendimo vizijų parengimo. Planavimo komanda turi nustatyti alternatyvų arba vizijų įgyvendinimo kliūtis. Komanda parengia pasiūly­mus, kaip šios alternatyvos bei vizijos galėtų būti įgyvendintos Komanda privalo nustatyti, kokių veiksmų reikia imtis per kitus du ar tris metus, kad būtų įgyvendinti pateikti pasiūlymai. Galiausiai, reikia sudaryti detalią darbo programą 6-12 mėn. laikotarpiui, per kurį galėtų būtų atlikti numatyti veiksmai. Efektyvi strategija turi ati­tikti keletą kriterijų. Ji turi būti techniškai įvykdoma, politiškai priimtina svarbiausiems suinteresuotiems asmenims ir, suderinama su institucijos filosofija bei pagrindi­nėmis vertybėmis. Ji turėtų būti etiška, morali ir teisėta. Be to, strategija privalo būti susijusi su strategine problema, kurią ji turi išspręsti.

8 žingsnis. Efektyvios institucijos ateities vizijos sukūrimas. Galutiniame strateginio planavimo proceso etape institucija apibūdina, kaip ji turėtų atrodyti ateityje, sėk­mingai įgyvendinusi savo strategijas ir visiškai realizavusi savo galimybes. Tai yra institucijos “sėkmės vizijos” aprašymas. Paprastai “sėkmės vizijos” aprašymai apima institucijos misiją, jos pagrindines strategijas, veiklos kriterijus, kai kurias svarbias sprendimų priėmimo taisykles ir etikos standartus, kurių turėtų laikytis visi darbuo­tojai.

Sėkmės vizijos turėtų būti trumpos (ne daugiau kaip dviejų puslapių) ir įkvepiančios. Motyvuojanti žmones vizija yra pakankamai sunkiai įgyvendinama, tačiau ji nėra neįmanoma.

Nors strateginio planavimo proceso žingsniai yra pateikti nuoseklia tvarka, tačiau reikėtų pabrėžti, kad procesas yra pasikartojančios prigimties. Paprastai dalyviai prieš priimdami galutinius sprendimus kelis kartus pergalvoja ankstesnius savo veiksmus. Be to, ne visada procesas prasideda nuo pirmųjų žingsnių. O taip pat ir paprastai įgyvendinimas prasideda (ir turėtų prasidėti) neužbaigus visų aštuonių etapų.

Aštuonių žingsnių strateginio planavimo požiūris grindžiamas politiniu sprendimų priėmimu. Daugelis valdymo metodų buvo nesėkmingi būtent todėl, kad nepaisė ar­ba neigė politinę viešųjų institucijų prigimtį.

1 Vadybos vystymosi tendencijos.

Nuolat keičiantis socialiniams ir ekonominiams procesams, sudėtingėjant technologijoms, objektyviai vyksta permanentinis (pastovus, nuolatinis) vadybos vystymasis. Šį vystymąsį sąlygoja daug įvairiausių veiksnių. Visi tyrinėtojai vieningai konstatuoja, kad ateityje sėkmingai funkcionuoti, vystytis, konkuruoti galės tik org-zacijos, kurios sugebės spręsti 2 pagr. ekonominius uždavinius:

optimizuoti gamybos kaštus;

garantuoti aukštą produkcijos kokybę.

Įtemptos konkurencijos sąlygomis, vyraujant sudėtingiems vartotojų poreikių tenkinimo procesams, produktų gamyba org-zacijoje t.b. labai lanksti, mobili, nuolat besikeičianti. Ilgalaikiai standartizuoti gamybiniai produktai bus naudojami vis rečiau.

Klasikinė ekonominė logika teigia, kad žemi (optimalūs) gamybos kaštai galimi tik standartizuotoje gamyboje, kuri vyksta nesikeisdama daugiau ar mažiau ilgą laiką. Dinamiškoje gamyboje kaštai visuomet būna aukštesni. Be to, nusistovėjusioje, standartizuotoje gamyboje lengviau užtikrinti aukštą, stabilią produkcijos kokybę. Org-zacijos, norinčios sėkmingai gyvuoti ateityje, privalo pasiekti, kad dinamiškos gamybos kaštai taptų analogiški standartizuotos gamybos kaštams.

Aukšta produkcijos kokybė, visų pirma, pasiekiama naudojant progresyvius technologinius procesus, diegiant mokslo ir technikos naujoves, todėl ateities org-jos t.b. ypatingai atviros inovacijoms. Gaminių kokybė priklauso ne tik nuo jų techninių-technologinių charakteristikų. Ateityje kokybės užtikrinimui svarbų vaidmenį vaidins kiti veiksniai – žaliavų, medžiagų ir jų įsigijimo org-zavimo kokybė, gamybinių procesų koordinavimo ir kontrolės kokybė, produkcijos pardavimo org-zavimo kokybė, dirbančio org-zacijoje personalo kokybė, vadybos kokybė ir kt.

Greta ekonominių uždavinių, kurių sprendimas sąlygoja sėkmingą org-cijų funkcionavimą ateityje, gana svarbūs yra ir socialiniai uždaviniai. Patys aktualiausi yra šie:

org-cija turi tapti neatsiejama, organiška kiekvieno jos darbuotojo gyvenimo dalimi, jo antrąja šeima, antraisiais namais;

org-cija turi tapti visuomenės keitimąsi, vystymąsi skatinančiu ir kryptį apibūdinančiu subjektu;

org-cija turi tapti sociumu, integruojančiu ir adaptuojančiu individo ir visuomenės tarpusavio santykius, sprendžiančiu tarp jų iškylančius konfliktus.

Apibūdinti ekonominiai ir socialiniai uždaviniai, kurių sprendimas užtikrina sėkmingą org-cijų funkcionavimą ateityje, sąlygoja vadybos vystymosi kryptis ir tendencijas.

20. Valdymo organizavimo mobilumas.

Valdymo organizavimas t.b. labai mobilus– dažnai teks pertvarkyti struktūras, deleguoti f-kcijas, keisti veikimo sąlygas, būdus ir metodus, o kartais permąstyti firmos veiklos konceptualinius pagrindus ir priimti naują jos koncepciją. Ši valdymo sistemų mobilumo užtikrinimo teorija netgi įgavo pavadinimą „3R“ – restruktūrizavimas, reorganizavimas, rekonceptualizavimas.

1)Restruktūrizavimas– org-zacinės struktūros pertvarkymas, padalinių jungimas, išskyrimas, f-kcijų perdalijimas, ryšių kanalų optimizavimas ir pan. Keičiantis vidaus ir išorės sąlygoms, tokie pertvarkymai periodiškai yra būtini, nes vienų f-kcijų apimtis mažėja, kitos, gal visiškai išnyksta, o atsiranda naujos. Siekiant užtikrinti valdymo mobilumą, periodinis restruktūrizavimas yra būtinas.

2)Reorganizavimas – vadybinio veikimo būdų ir metodų keitimas. Reorganizuojant veiklą, nebūtina daryti struktūrinių pakitimų– svarbius rezultatus galima pasiekti įvedus naujas vadybines technologijas, procesus, darb-tojams įsisavinus naujus vadybinio darbo metodus. Todėl reorganizavimas ypatingai sietinas su personalo ugdymu, jo kvalifikacijos tobulinimu.

3)Rekonceptualizavimas– org-zacijos veiklos, o kartu ir vadybos organizavimo, koncepcijos permąstymas ir keitimas. Rekonceptualizavimas– dualistinis procesas. Pirmiausia - tai intelektualinė, minties veikla, generuojant naują firmos gyvenimo koncepciją, misiją ir įvaizdžio kūrimo technologiją, koncepcijos realizavimo būdus bei procesus ir pan. Antra vertus, rekonceptualizavimas neturi prasmės, jeigu jis lieka tik idėjų ir koncepcijų lygyje– būtina įgyvendinti šias naujas idėjas. Todėl rekonceptualizavimo antroji dalis – praktinis koncepcijų realizavimas – jungia ir restruktūrizavimą bei reorganizavimą, kaip konceptualiųjų idėjų įgyvendinimo mechanizmus.

Šiuolaikinės vadybos tyrinėtojai vieningai teigia, kad šiandien ir ateityje pagrindiniu org-cijų ir jų valdymo sistemų tobulėjimo vystymosi resursu tampa informacija, žinios apie galimus, būsimus pasikeitimus technologijoje, vartotojų poreikiuose, gamtos aplinkoje, pagaliau žmonių mąstyme, kultūriniuose procesuose ir t.t.

Org-zacijų valdymo mobilumas įmanomas tik ypatingos informacinės veiklos sąlygomis.

Vadybos vystymosi tendencijas tyrinėjančių mokslininkų manymu, ateityje org-cijos valdymo sistemos (ypač vadovybės) sugebėjimas sukurti atmosferą skatinančią ieškoti naujų galimybių veiklai vystyti viduje ir išorėje, mobilizuojančią intelektualinius ir materialinius resursus maksimaliems rezultatams siekti, aktyvinančią ir motyvuojančią org-jos narius tobulintis, palaikančią novatoriškumą ir iniciatyvą, bus labai svarbus vadybos efektyvumo veiksnys.

Pagrindinis rezultatyvios ir efektyvios org-zacijų veiklos bei jų vystymosi, o t.p. valdymo sistemos tobulinimo veiksnys yra specifinės žinios (informacija) apie galimus ir būsimus pasikeitimus technologijoje, vartotojų poreikiuose, gamtos aplinkoje, žmonių mąstyme, kultūriniuose procesuose. Ateityje turi nuolat didėti dėmesys personalo valdymo klausimams, nes žinių (informacijos) kūrėjas (generatorius), kaupėjas, naudotojas yra darb-tojas, individas arba jų grupė. Stipri yra ta org-zacija, kurioje dirba gabūs, išsimokslinę, aktyvūs ir nuolat besitobulinantys, imlūs naujovėms darb-tojai. Tokie darb-tojai susirinks į org-ciją, kurioje gera ekonominio veiklos skatinimo sistema, yra galimybė realizuoti savo gabumus, optimalus psichologinis mikroklimatas, sudaromos sąlygos nuolat plėsti ir gilinti žinias, tobulintis ir t.t. Būtent šiuos klausimus sprendžia personalo valdymo centrai, tarnybos, padalinai.

Ateityje t.p. t.b. didinamas dėmesys prigimtinei individo savybei - savarankiškumui. Ateities org-zacijas įsivaizduojame, kad funkcionuos savarankiški moduliai, iš kurių komponuojami įvairūs org-zacijų dariniai, galimas greitas persitvarkymas reaguojant į pasikeitimus.

21. Modulinės organizacijos modelis.

Modulinės org-jos modelis įgalina įgyvendinti dar vieną valdymo principą, kuris nurodomas kaip ateities org-zacinės veiklos principas. Jį dažnai vadina „futbolo“ principu arba valdymo, atitinkančio vykstančiam procesui, principu. Žaidžiant futbolą, visa komanda prisitaiko prie aikštėje vykstančios situacijos ir žaidėjai, totaliai padėdami vieni kitiems, siekia bendro rezultato. Lygiai taip ir modulinėje org-joje – atskiros savarankiškos grupės (komandos) integruoja savo veiksmus taip, kaip reikia vykstančio proceso realizavimui.

Modulinėse org-jose, kuriose susiformuoja visa eilė savarankiškų komandų, neišvengiamai turi formuotis bendrojo vadovavimo ir koordinavimo tarnybos ir centrai (operatyvinio koordinavimo, personalo ugdymo, psichologinio klimato gerinimo, infor-cijos kaupimo centrai ir kt.). Org-zacijos vadovybės funkcija – koordinuoti šių centrų veiklą.

Todėl, org-zacijos valdymas organizaciniu – struktūriniu požiūriu džn numatomas kaip dvisluoksnė struktūra: vienas sluoksnis– savarankiški, mobilūs moduliai-komandos, iš kurių formuojasi situatyviniai org-zaciniai dariniai, ir kt. sluoksnis – vadovavimo bei koordinavimo centrai, užtikrinantys modulių-komandų tarpusavio santykių suderinimą.