CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

Bulgara	Ceha slovaca	Croata	Engleza	Estona	Finlandeza	Franceza
Germana	Italiana	Letona	Lituaniana	Maghiara	Olandeza	Poloneza
Sarba	Slovena	Spaniola	Suedeza	Turca	Ucraineana

įstatymai	įvairių	Apskaitos	Architektūra	Biografija	Biologija	Botanika	Chemija
Ekologija	Ekonomika	Elektra	Finansai	Fizinis	Geografija	Istorija	Karjeros
Kompiuteriai	Kultūra	Literatūra	Matematika	Medicina	Politika	Prekyba	Psichologija
Receptus	Sociologija	Technika	Teisė	Turizmas	Valdymas	vietimas

TEMA. ORGANIZACIJOS VALDYMAS

valdymas

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

TEMA. ORGANIZACIJOS VALDYMAS

1. Organizacija kaip tikslinga sistema.

Org-zacija – tai grupė ˛monių, kurių veikla sąmoningai koordinuojama bendram tikslui pasiekti.

Visa org-zacijos veiklos esmė – tikslų įgyvendinimas. Tikslas– tai numatomas realus rezultatas, kurį reikia įgyvendinti, realizuoti. Tai realiai pasiekiamas būsimasis rezultatas.

Tikslas- būtina org-zacijos gyvavimo sąlyga. Būtent tuo ir skiriasi tikslas nuo noro.

Bendro tikslo suderinimas su org-zacijos narių tikslais- bendrojo tikslo su˛adinimas, yra kita būtina org-zacijos gyvavimo sąlyga.

ˇmogaus ir org-zacijos veikla g.b. vertinama tik numatytus tikslus palyginus su pasiektais rezultatais bei pasiektus rezultatus palyginus su įdėtomis sąnaudomis.

Kitaip tariant, org-zacija darni ir tikslinga sistema, susidedanti i tarpusavyje susijusių dalių. Org-zacija t.b. vieninga ir kartu kitos, didesnės, iorinės aplinkos dalimi. Org-zacijos tikslai t.b. įgyvendinami nuosekliai ir kompleksikai įjungiant visus org-zacijos narius ir nukreipiant juos bendro tikslo siekimui. Kiekvienam padaliniui t.b. suformuluoti smulkesni specifiniai tikslai, jų visų pasiekimas org-zacijoje turi tenkinti pagr. org-zacijos tikslą.

2. Organizacijos tikslai, tikslų analizės aspektai, “tikslų medis“.

Org-zacija siekia ne vieno, o viso komplekso tikslų:

Org-zacijos tikslus galima suskirstyti į:

Socialinius – ˛monės į darbo org-zacijas buriasi norėdami turėti pragyvenimo altinį. Org-zacijos u˛davinys yra suteikti savo nariams pragyvenimo altinį. Tą pragyvenimo altinį org-zacija galės suteikti tik tada, jei bendromis savo narių pastangomis sugebės vartotojams teikti reikalingą produktą, u˛ kurį vartotojai mokės tiek, kad pakaks atsiskaityti su visais tiekėjais, valstybe ir dar liks pinigų savo darb-tojams bei perspektyviniai plėtrai. T.y. org-zacijos paskirtis, tikslas, kuriam pati org-zacija yra skirta, ir, kuris pateisina jos buvimą.

Techninis tikslas – gera gaminių kokybė.

Ekonominis tikslas- kad vartotojai pirktų, produkto kaina neturi praokti t.tikros ribos, o org-zacija galėtų gyvuoti. Kaina neturi būti ma˛esnė u˛ tam tikrą lygį.

Gamybinis tikslas- kad org-zacija isilaikytų, ji turi pateikti rinkai t.tikrą produktų kiekį tam tikru laiku.

Komercinis tikslas – parduoti vartotojams pagamintą produkciją tam tikra kaina. Norint, kad vartotojai gaminius pirktų, reikia, kad gaminiai tenkintų tam tikrus vartotojų poreikius.

Ekologinis tikslas- org-zacija savo veikla turi nekenkti aplinkai.

Org-zacijos tikslai yra analizuojami keliais aspektais:

1) baigtumo po˛iūriu skiriami atviri ir baigtiniai tikslai.

Atviri- kurio įgyvendinimo rezultatai gaunami nuolat, kasdien, tačiau galutinio jo realizavimo niekada nebus, pvz., bibliotekos tikslas- teikti knygas.

Baigtinio tikslo įgyvendinimo pabaiga aikiai nustatyta, rezultatas tiksliai suformuluotas, pvz., pastatyti namą.

2) kompleksikumo po˛iūriu būna vienetiniai ir kompleksiniai integruoti tikslai.

Vienetinis tikslas yra arba vienintelis, arba visikai nesusietas su kitais tikslais ir realizuojamas atskirai nuo kitų.

Kompleksiniai integruoti- tai keli tampriai susieti tikslai, kurie įgyvendinami kaip neiskiriama visuma.

3) įgyvendinimo laiko po˛iūriu yra 3 tikslų grupės– strateginiai, taktiniai ir operatyviniai tikslai.

Strateginiai – ilgalaikiai,

Taktiniai – realizuojami konkretaus apibrė˛to laikotarpio eigoje, pvz. 6 mėn.

Operatyviniai –kasdieniniai, einamaieji.

“Tikslų medis”

Pirmiausia yra formuluojami tikslai, antra – org-zacinė struktūra jiems vydyti, trečia- nustatoma atskirų vadovų ir bendradarbių atsakomybė, teisės ir pareigos.

Formuluojant ir suraant org-zacijos tikslus, pirmiausia, apibūdinami pagrindiniai sudėtingi (generaliniai) tikslai, po to jie detalizuojami į siauresnio pobūd˛io tikslus, pastarieji dar “smulkinami” ir t.t. is procesas vad. “tikslų med˛io” sudarymas, kuris demonstruoja org-zacijos tikslų visumą.

Tam suformuluojami ilgalaikiai aukčiausio lygio valdymo tikslai ir paskirstomi ˛emesniems lygiams. Formuluojant ˛emesnio lygio tikslus, prisilaikoma tokių reikalavimų:

) įmonės bendri daliniai tikslai sudaro hierarchizuotą, tarpusavyje suderintą tikslų sistemą, apimančią visą įmonę nuo aukčiausio iki ˛emutinio lygio.

visi tikslai t.b. ireikiami kiekybikai arba kokybikai, pastaruoju atveju t.b. ireikti aikiomis loginėmis sąvokomis;

tikslai turi būti suformuluoti laike;

tikslai turi būti realūs.

Generaliniai tikslai

ma˛iausiomis sąnaudomis gaminti produkto tiek ir tokios kokybės, kokia yra jo paklausa.

parduoti pagamintus produktus įmanomai didesnėmis kainomis, pirkti ˛aliavas, med˛iagas, įmanomai ma˛esnėmis kainomis, gauti įmanomai didesnį pelną.

efektyviai panaudoti gaunamus finansinius iteklius, ypač kaupimo ir vartojimo po˛iūriu.

pasiekti ir nuolat palaikyti optimalų techninį, technologinį, gamybos ir kt. veiklos lygį.

įmanomai geriau tenkinti organizacijos darbuotojų poreikius.

Pirmiausiai yra nustatomas tikslų reikmingumas, prioritetai. Realizavus į metodą nustatytiems tikslams realizuoti formuojamą principą galima u˛tikrinti struktūros lankstumu, prisitaikymą prie nuolat kintančių sąlygų. Diegiant į metodą veikiančioje įmonėje, da˛nai ikyla prietaravimas tarp veikiančios struktūros ir naujų tikslų. Suformulavus struktūrą, reikia u˛tikrinti nuolatinę komunikaciją tarp vadovo ir pavaldinių, sukurti jų informavimo sistemą, pokalbių, bendrų rezultatų kontrolę, tikslų patikslinimo, diskusijų apie vykdomas priemones, programas, tvarką.

Toliau reikia sukurti stebėjimo sistemą: nustatyti bendrus stebėjimo kriterijus, pasisekimo, matavimo ir kontrolės sistemą. Galų gale sukuriama atitinkama apmokėjimo sistema, kurioje vyrauja ne baudos u˛ neatliktus darbus, bet skatinimas u˛ kvalifikacijos kėlimą, reikalingų savybių vystymą.

Administracinės veiklos elementai ir principai (H. Fajolis)

Pagal Fajolį admin-cinė veikla – tai veikla, kurią atliekantys darbuotojai reguliuoja kitų darbuotojų (vykdytojų) darbą. Fajolis daug dėmesio skiria struktūros klausimams. Pirmasis valdymo funkcijas iskyrė ir suformulavo Fajolis, ir pavadino tai pagrindiniais administravimo veiklos elementais:

numatymas (planavimas) – ateities numatymas ir veiklos programos sudarymas;

organizavimas – įmonės materialinio ir socialinio organizavimo sudarymas;

komandavimas (vadovavimas) – ˛monių privertimas dirbti;

derinimas (koordinavimas) – visų darbų tvarkymas;

kontrolė – prie˛iūra, kad viskas vyktų kaip numatyta.

Fajolis sukūrė savitą gamybos valdymo sistemą, kurioje yra 6 funkcijų grupės:

techninė,

komercinė,

finansų,

apsaugos,

apskaitos,

administravimo.

Administracinės veiklos principai (Fajolis):

1) darbo pasidalijimas – darbo visumos skirstymas į atskiras dalis numatant jų atlikėjus;

2) vald˛ia – administratoriai privalo turėti t.tikras teises pavaldinių at˛vilgiu, suteikiančias elgtis bendrų įmonės interesų labui;

3) drausmė – drausmė turi vyrauti visose org-zacijos grandyse. Nedrausmingumas netoleruojamas, jis t.b. alinamas bet kokiomis priemonėmis;

4) nurodymų vieningumas – nurodymai t.b. gaunami tik i vieno virininko. Tai būtina administravimo sąlyga.

5) vadovavimo vieningumas – įvairių lygių vadovai turi derinti savo sprendimus ir veiksmus, būti vieningi administruodami pavaldinius.

6) bendri įmonės interesai svarbiau u˛ asmeninius interesus – jei asmeniniai interesai nesutampa su org-zacijos, tai jie turi priderinti arba darb-tojas turi ieiti i org-zacijos.

7) atlyginimas – u˛ darbą t.b. atlyginta pagal jo rezultatus ir indėlį į bendrus org-zacijos pasiekimus.

8) centralizavimas – būtina grei˛tai apibrė˛ti, kuriuos administravimo darbus gali atlikti aukčiausieji vadovai, o kuriuos – kitos administracijos grandys.

9) vald˛ios linija (hierarchinė seka) – t.b. nustatytas aikus ˛emesniųjų valdymo lygių pavaldumas auktesniems, tokia linija nuo direktoriaus iki pat ˛emutinės grandies t.b. visiems ˛inoma.

10) tvarka – kiekviena darbo vieta, kiekviena patalpa t.b. tvarkinga, tokios t.b. darbuotojų savybės.

11) lygybė – analogikas pareigas u˛imantys darb-tojai veiklos prasme t.b. lygūs, negali būti favoritų ir autsaiderių.

12) pareigybių pastovumas – pareigybių sąraas privalo būti pastovus gana ilgą laikotarpį, negalima kaitalioti pareigybių pavadinimus ir veiklos turinį.

13) iniciatyva – kiekvienas darb-tojas privalo būti aktyvus, siūlyti veiklos gerinimo būdus, i iniciatyva t.b. skatinama.

14) korporacijos dvasia – turi vyrauti vieninga veiklos tikslų samprata, pasidid˛iavimas savo firma, bendri tikslai.

4. Valdymo ciklas kaip sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo veiksmų seka.

Valdymas – tai sąmoningas ir nuolatinis formalių org-zacijų “formos palaikymas”, ir svarbiausia– menas priimti sprendimus.

Sprendimo priėmimas – veiksmų konkrečiai problemai spręsti krypties nustatymas ir parinkimas arba pasinaudojimas susidariusia galimybe – svarbi kiekvieno vadovo darbo dalis.

Sprendimų priėmimas susieja org-zacijos dabarties aplinkybes su veiksmais, kurie nuves org-zaciją į ateitį.

Org-zacijos valdymo procesas – tai sprendimų parengimo, priėmimo ir jų įgyvendinimo procesas.

Org-zacijose tenka priimti ir įgyvendinti įvairiausio pobūd˛io ir turinio sprendimus: globalinius ir lokalinius, kompleksinius ir programinius, srateginius, taktinius ir operatyvinius, gamybinius, komercinius, finansinius, socialinius ir t.t.

Sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo veiksmų seka sudaro valdymo ciklą, o io ciklo etapai vadinami bendrosiomis valdymo funkcijomis. Vadinasi, bet kurio proceso valdymas yra:

sprendimų parengimas ir priėmimas tai procesas, kurio metu i kelių galimų racionalių alternatyvų parenkama viena tinkamiausia).

planavimas planas yra sprendimo įgyvendinimo projektas, kuriame idėstoma kokius veiksmus ir kada reikia atlikti, kas juos atliks ir kokiais resursais naudosis, realizuojant sprendimą)

organizavimas (tai veiksmų konkretinimas, darb-tojų parinkimas, darb-tojų pavaldumo nustatymas, vadovų paskirstymas)

kontrolė (tai duomenų apie plano įgyvendinimą rinkimas, analizė ir įvertinimas)

koordinavimas ir vadovavimas (koordinavimas: vykdytojų veiksmų koregavimas, jei jie neatitinka plane numatytos eigos; vadovavimas- sprendimų prriėmimas ir jų įgyvendinimo organizavimas)

motyvavimas (veiklos ir elgsenos skatinimas).

5. Bendrosios valdymo funkcijos.

Sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo veiksmų seka sudaro valdymo ciklą, o io ciklo etapai vadinami bendrosiomis valdymo funkcijomis. Vadinasi, bet kurio proceso valdymas yra:

1)sprendimų parengimas ir priėmimas tai procesas, kurio metu i kelių galimų racionalių alternatyvų parenkama viena tinkamiausia).

Sprendimo parengimo ir priėmimo eiga yra i:

a) informacijos rinkimas, sisteminimas, analizė;

b) ivadų formulavimas, situacijos apibūdinimas, tikslų nustatymas;

c) skaičiavimai, įvertinimai, galimų sprendimo variantų parengimas;

d) geriausio varianto atrinkimas – sprendimo priėmimas.

2)planavimas planas yra sprendimo įgyvendinimo projektas, kuriame idėstoma kokius veiksmus ir kada reikia atlikti, kas juos atliks ir kokiais resursais naudosis, realizuojant sprendimą)

3)organizavimas (tai veiksmų konkretinimas, darb-tojų parinkimas, darb-tojų pavaldumo nustatymas, vadovų, vadovaujančių plano įgyvendinimui, paskirstymas)

4)kontrolė (tai duomenų apie plano įgyvendinimą rinkimas, analizė ir įvertinimas). Kontrolės etapai:

a)standartų ir kriterijų sudarymas;

b) i tikro gautų rezultatų palyginimas su standartais;

c) nukrypimų nuo standartų, kriterijų ar planų koregavimo;

5)koordinavimas ir vadovavimas (koordinavimas: vykdytojų veiksmų koregavimas, jei jie neatitinka plane numatytos eigos; vadovavimas- sprendimų prriėmimas ir jų įgyvendinimo organizavimas)

6)motyvavimas (veiklos ir elgsenos skatinimas).

6. Sprendimo parengimas ir priėmimas.

Sprendimų priėmimas org-zacijoje, hierarchijos po˛iūriu, priklauso nuo sprend˛iamos problemos sudėtingumo: rutinines problemas d˛n sprend˛ia ˛emiausiojo valdymo lygmens vadovai bei darbuotojai, gerai struktūrizuotas problemas – viduriniojo, silpnai struktūrizuotas problemas - aukčiausiojo lygmens vadovai.

Efektyvaus sprendimo kriterijai.

Efektyvų sprendimą apibūdina 5 pagrindinės savybės:

iki galo naudojami grupės narių resursai;

gerai panaudojamas laikas;

sprendimas yra teisingas, auktos kokybės;

sprendimą nusiteikę įgyvendinti visi grupės nariai;

5. priėmus sprendimą, grupės sugebėjimas spręsti problemas padidėja, o ne suma˛ėja.

Kartais grupėms sunkiai sekasi priimti efektyvius sprendimus, nes nesutariama, kokie jie turėtų būti. Tai gali būti dėl kelių prie˛asčių:

bijoma sprendimų pasekmių;

norima sekti grupėmis, priimančiomis efektyvius sprendimus,

konfliktuoja grupės nariai ir kt.

Sprendimo priėmimo etapai.

1. Situacijos įvertinimas;

2. Problemos identifikavimas. iame etape būtina apsibrė˛ti, kokį tikslą norima pasiekti. Svarb. ˛ingsnis apsprend˛iant problemą- tai suvokimas, kad ji egzistuoja.

Sprendimo alternatyvų formulavimas. ioje stadijoje t.b. kuo isamesnės infor surinkimas, siekiant atlikti įvairiapusiką sprend˛iamos problemos analizę. Atliktos analizės pagrindu formuluojamos galimos sprendimų alternatyvos, nustatomi vertinimo kriterijai bei apribojimai.

4. Alternatyvų vertinimas ir tinkamiausios atrinkimas. iame etape įvertinamos visos alternatyvos ir galutinai pasirenkamas sprendimas.

5. Sprendimo priėmimas, atsakomybės ribų nustatymas. T.b. suplanuojamas pats sprendimo įgyvendinimas. Tai reikia, kad reikia nuspręsti: kas t.b. padaryta; kas tai padarys; kada ir kokiomis priemonėmis tai bus padaryta. Būtent sudarant tokį planą tenka aikiai paskirstyti atsakomybę u˛ priimto sprendimo įgyvendinimą.

6. Sprendimo įgyvendinimas ir kontrolė. Norint, kad probl. būtų ispręsta efektyviai, būtina ˛inoti, kaip vyksta pats realizavimo procesas, ir įvertinti gautus rezultatus. Tai prireikus padeda atlikti reikalingus koregavimo veiksmus.

Sprendimo parengimo svarba.

Sprendimo parengimas apjungia alternatyvų formulavimo, vertinimo bei tinkamiausios alternatyvos atrinkimo sprendimo priėmimo proceso etapus. Sprendimo parengimui i dalies galima priskirti ir situacijos įvertinimo etapą. Rengiamo sprendimo, t.y. iekomo tinkamiausio sprendimo varianto, sėkmė yra tampriai susijusi su individo mąstymo būdu, neapibrė˛tumo tolerancija, organizacinių suvar˛ymų pobūd˛iu bei grupės elgesio ypatybėmis.

Klasikiniai sprendimo parengimo metodai.

Klasikiniai grupiniai sprendimo parengimo metodai:

1. Susirinkimas;

2. Pasitarimas;

Posėdis;

4. Diskusija;

5. Balsavimas.

7.iuolaikiniai grupiniai sprendimo parengimo metodai:

Smegenų turmas. io metodo tikslas- įveikti grupės, kurios nariai aktyviai tarpusavyje sąveikauja, reikalavimą siekti pa˛iūrų darnos, trukdančios plėtoti kūrybingas alternatyvas. Veikiant smegenų atakos metodu aplink stalą susėda 6-12 ˛m. Grupės vadovas aikiai suformuluoja problemą, kad ją suprastų visi dalyviai. Paskui pasitarimo dalyviai per paskirtą laiką pasiūlo kiek įmanoma daugiau variantų, kurie tuo metu “auna į galvą”. Variantų kritikuoti negalima, jie visi u˛fiksuojami, kad vėliau būtų galima juos aptarti ir ianalizuoti. is metodas yra idėjų siūlymo procesas.

Delfi metodas. Įgalina suvienyti ekspertines narių nuomones, kai susiduriama su sudėtinga nestandartine problema. Ekspertai tarpusavyje nebendrauja;

Nominalių grupių metodas. Visi grupės nariai dalyvauja susirinkime, kaip ir tradiciniame komiteto posėdyje, tačiau reikalaujama, kad jie veiktų nepriklausomai vienas nuo kito. Prie prasidedant diskusijoms kiekv. dalyvis savarankikai u˛rao savo mintis apie svarstomą problemą. Kiekv. posėd˛io dalyvis supa˛indina grupę su viena idėja. Paskui visi paeiliui pateikia po vieną idėją, kol visos idėjos būna pasiūlytos ir u˛fiksuotos (lentoje). Vėliau grupė aptaria idėjas. Kiekv. grupės narys nesikalbėdamas ir nesitardamas irikiuoja idėjas pagal jų vertę. Galutinis sprend. priimamas remiantis gavusia aukčiausią įvertinimą idėja. io metodo privalumas tas, kad jis leid˛ia grupei formaliai susitikti, tačiau nekliudo nepriklausomai mąstyti.

Konsensusas. Konsensusas paprastai apibūdinamas kaip kartu dirbančių ir turinčių galimybę atvirai komunikacijai bei įtakai priimant sprendimus ˛monių grupinė nuomonė. Konsensusas t.p. reikia, kad visi nariai gali perfrazuoti sprendimą, norėdami parodyti, kad jį supranta, visi nariai gali pasakyti, ką jie jaučia. Konsen. yra geriausias metodas priimti novatoriką, kūrybiką, auktos kokybės sprendimą, kai a)visi nariai t.b. įtraukti jį įgyvendinant; b)norima panaudoti visų narių sugebėjimus; c)turi padidėti sprendimų priėmimo efektyvumas ateityje.

eios mąstymo skrybėlės (E. de Bono). Kodėl mes manome, kad yra tik vienas mąstymo būdas, tinkantis kiekvienoje situacijoje? Kodėl mėginame daryti viską i karto? eios metaforikos skirtingų spalvų skrybėlės iuo atveju atstovauja pagrindiniams mąstymo tipams.

“U˛sidėję” ią skrybėlę mes klausiame: „Kokią informaciją turime?“, „Kokios informacijos reikia?“, „Kokios informacijos neu˛tenka?“, „Kaip gauti trūkstamą informaciją?”. Kiekvienas ˛mogus privalo stengtis panaudoti visas eias skrybėles.

Balta skrybėlė naudojama tam, kad atkreiptų dėmesį į turimą ar nepakankamą informaciją. „U˛sidėję“ ią skrybėlę klausiame: „Kokią informaciją turime, kokios informacijos reikia, kokios neu˛tenka, kaip gauti trūkstamą informaciją?“.

Raudona skrybėlė susijusi su jausmais, intuicija ir emocijomis, suteikia galimybę nevar˛omai reikti savo jausmus. Juoda skrybėlė. Naudingiausia ir d˛n naudojama skrybėlė. Reikia atsargumą, įspėja apie riziką, pasako, kodėl kas nors gali nepasisekti.

ˇalia skrybėlė siejasi su augimu, energija. „U˛sidėję“ ˛alią skrybėlę mes teikiame pasiūlymus, nagrinėjame naujas idėjas, alternatyvas, esančių idėjų variantus, mąstome apie galimybes.

Mėlyna skrybėlė. Skiriama pačiam mąstymo procesui nagrinėti: „Ką daryti toliau?“, „Ką iuo metu esame pasiekę?“. Naudojama tuomet, kai reikia susumuoti rezultatus.

Geltona skrybėlė atkreipia dėmesį į pasiūlymo pranaumus. Net jei idėja mums nepatinka, geltona skrybėlė skatina į˛velgti jos teigiamus aspektus.

Jeigu idėja ˛mogui nepatinka, jis nesistengs į˛velgti jos pranaumų, ir atvirkčiai. eių skrybėlių metodas atskiria ego ir rezultatyvumą.

Koncepcinis trikampis (E. de Bono);

Elektroniniai posėd˛iai. Tai pats naujausias grupinių sprendimų priėmimo būdas, kuris suderina nominalios grupės metodą ir iuolaikinę kompiuterinę techniką. Apie 50 ˛m. susėda prie pasagos formos stalo, ant kurio nėra nieko daugiau, iskyrus kompiuterių terminalus. Dalyviai supa˛indinami su svarstomais klausimais, paskui jie įveda savo atsakymus į kompiuterį. Individualūs komentarai bei balsavimo rezultatai parodomi kambaryje esančiame ekrane. Pagr. elektron. posėd˛ių privalumai yra anonimikumas, są˛iningumas ir greitis. Posėd˛io dalyviai gali anonimikai įvesti į kompiuterį bet kokį praneimą, kurį visi pamato ekrane, posėd˛io dalyviui paspaudus klaviatūros klavią. is metodas yra greitas, nes nėra tučių plepalų, diskusijos nenukrypsta nuo temos.

8. Sprendimo priėmimo būdai – vienasmenis, kolegialus, visuotinis, jų esmė, privalumai ir trūkumai.

Sprend. priėmimas- tai procesas, kurio metu i kelių galimų racionalių alternatyvų parenkama viena tinkamiausia. Parengus sprendimą jis t.b. priimtas ir įteisintas. Sprendimo priėmimas – vadovo privilegija ir teisė. Tačiau vadovas nebūtinai vienasmenikai turi priimti sprendimą – jis gali pasitarti ir netgi oficialiai įteisinti sprendimą kaip grupės atsakingų darbuotojų nuomonę.

Skiriami 3 sprend. priėmimo būdai:

Vienasmenis (individualus)- vadovas, ianalizavęs parengtus siūlymus ir įvertindamas savo patyrimą ir intuiciją, pats vienas priima sprendimą.

Privalumai : didina vadovo atsakomybę, greičiau priimamas sprendimas.

Trūkumai: vieno asmens priimtas sprend. neretai būna netinkamas, nepanaudojami grupės narių resursai, ne visi stengiasi sprend. įgyvendinti.

Kolegialus (grupinis) – parengtus siūlymus analizuoja ir sprendimą priima oficialiai įteisinta darb-tojų grupė (kolegija). Jei kolegijoje nėra vieningos nuomonės, sprendimas priimamas paprasta arba kvalifikuota balsų dauguma. Vadovas tik įformina kolegijos sprendimą.

D˛n grupiniai sprendimai org-zacijoje priimami kai: reikia įvertinti įvairias nuomones, po˛iūrius, idėjas; sprendimas betarpikai svarbus t.tikrai org-zacijos narių grupei; darb-tojai turi įgyvendinti priimtus sprendimus; norima ivengti standartinių sprendimų; norima padidinti darbuotojų motyvaciją.

Kolegialus pasitarimo modelis yra skirtas situacijai, kai problemą sprend˛ia gerai ją ˛inantys darbuotojai, be to, įtraukiami ir konsultantai i alies.

Privalumai : tinkamas, kai trūksta laiko sprend. priimti, kai sprend. nėra l. reikmingas ar sprend˛iama probl. nėra svarbi visiems nariams, t.p. didesnė ˛inių visuma, universalesnis sprendimas, didesnis po˛iūrių skaičius.

Trūkumai: da˛nai neatsi˛velgiama į ma˛umos nuomonę, neinaudojami visi resursai.

Visuotinis – sprendimą priima visi org-zacijos nariai, turintys balso teisę. Pvz., akcinėje bendrovėje – visi akcininkai, mokslo institute - visi mokslininkai. Atsakomybės u˛ priimtus sprendimus problema isprend˛iama taip: priimant sprendimus, numatomi jų vykdytojai, kurie ir atsako u˛ to sprendimo įgyvendinimą. Tokiu būdu sprendimai įgauna teisinį pobūdį.

Privalumai: priimtinesni sprendimai, didesnė ˛inių visuma, skatina dalyvavimą valdyme, skatina aktyvumą, leid˛ia org-zacijos nariams daryti didesnę įtaką bendrai veiklai.

Trūkumai: nesugebėjimas efektyviai komunikuoti tarpusavyje, pernelyg skubama pasiekti susitarimą, siekiant ivengti atsakomybės, sprendimo priėmimą stengiamasi perduoti kitam, ilgas sprendimo priėmimo laikas.

9. Planavimas kaip sprendimo įgyvendinimo eigos numatymas. Planų skirstymas įvairiais po˛iūriais: įgyvendinimo laikotarpio, turinio, tikslų bei apimties po˛iūriu.

Priėmus vadybos sprendimą, pirmasis vadybos ciklo veiksmas, siekiant, kad tas sprendimas būtų pavaldinių pastangomis įgyvendintas, yra planavimas. Planas yra sprendimo įgyvendinimo projektas. Jame idėstoma, kokius veiksnius ir kada reikia atlikti, o taip pat, kas juos atliks ir kokiais resursais naudosis, realizuojant sprendimą.

Planai klasifikuojami:

planinio laikotarpio po˛iūriu – strateginiai, taktiniai, operatyviniai;

turinio po˛iūriu – pardavimo, gamybos, apsirūpinimo, finansų, techninio vystymo, personalo (socialinės veiklos);

sprendimo tikslų po˛iūriu – kompleksiniai, programiniai;

apimties po˛iūriu – globaliniai, lokaliniai.

Kiekvienas planas apibūdinamas visais po˛iūriais. Pvz., org-zacijoje sudaromas taktinis, kompleksinis, globalinis gamybos planas arba operatyvinis programinis lokalinis pardavimo planas.

Planams rengti org-zacijoje sudaromos specialistų grupės, nuolat veikiantys padaliniai, kuriuose turėtų dirbti įv. specialistai- gerai imanantys veiklos turinį, analitikai, sistemininkai. Tik jiems gerai ir vieningai dirbant, ir integruojant skirtingas ˛inias bei veiklos metodus parengiami kokybiki planai.

Planams įforminti d˛n naudojamos tokios formos:

lentelės- veiksmai suraomi chronologine tvarka į vieną jos stulpelį, o į kitus suraomi vykdymo terminai, vykdytojai, resursai.

Ganto grafikas- jame veiksmai ir terminai parodomi vaizd˛iai, i karto matosi visas planas ir jo įgyvendinimo eiga.

3) PERT grafikas- is grafikas visus plano veiksmus susieja tarpusavyje, t.p. su laiko faktoriumi taip, kad aikiai matosi trumpiausias (kritinis) plano įgyvendinimo laikas. is grafikas da˛nai vadinamas tinkliniu grafiku.

10. Organizavimas ir pagrindinės priemonės, u˛tikrinančios konkretaus plano įgyvendinimą.

Organizavimas – tai plano įgyvendinimo organizacinės sistemos (˛monių, dalyvaujančių plano realizavime pareigų, darbų ir tarpusavio ryių) sudarymas. Org-zavimo sąvoka suprantama kaip įrankis, priemonė tikslui pasiekti. Sąvoka tampriai siejasi su org-zacine valdymo struktūra, ypač įgyvendinant ilgalaikius, globalinius planus. Org-zacinė struktūra formuojama nuolatinių org-zacijos valdymo tikslų įgyvendinimui bei procesų valdymui, org-zavimo funkcija u˛tikrina kiekvieno konkretaus plano organizacines priemones. ios priemonės tokios:

plane numatytų veiksmų detalizavimas, konkretinimas, reglamentavimas;

darbuotojų, detalizuotoms ir reglamentuotoms operacijoms atlikti numatymas, parinkimas, jų pareigų tikslus apibūdinimas, supa˛indinimas su pareigomis ir operacijomis;

darbuotojų tarpusavio ryių ir pavaldumo nustatymas;

vadovų, vadovaujančių plano įgyvendinimui, pareigų paskirstymas (centralizavimas, decentralizavimas, delegavimas ir pan.);

plano realizavimo kontrolės sistemos (tvarkos, metodų, proceso) parengimas.

Vadovas turi apgalvoti visus darbus, kuriuos atlieka org-zacijos darbuotojai, bei suburti kolektyvą, galintį juos atlikti.

Taigi, organizavimas – tai f-kcija, kuria vadovai paskirsto darbus, atsakomybę, iteklius, org-zacijos nariams, kad jie efektyviai siektų org-zacijos tikslų. Org-zavimas – tai analitikų, sistemikų, generalistų veiklos sfera.

11. Kontrolė, jos reikmė organizacijos valdyme. Kontrolės formos ir būdai.

Kontrolė – tai duomenų apie plano įgyvendinimą rinkimas, analizė ir įvertinimas, t.y. planinės ir faktikos būklės lyginimas: normatyvinė – planuojama būklė lyginama su faktika būkle ir rastas nukrypimas leid˛ia spręsti, ar kontroliuojamas procesas vyksta tinkamai. Čia gauname infor-ciją apie pasekmes, o ne apie nukrypimo prie˛astis, todėl svarbiausias kontrolės u˛davinys– u˛kirsti kelią tokiems nukrypimams ateityje, t.y. kontrolė t.b. profilaktinio pobūd˛io.

Kontroliuojant laikomasi ekonomikumo principo: kontrolės ilaidos t.b. ma˛esnės nei teikiama nauda.

Efektyvios kontrolės bruo˛ai:

Orientacija į rezultatus. Galutinis kontrolės tikslas yra ne informacijos rinkimas, standartų nustatymas ir problemų aikinimasis, bet org-zacijos u˛davinių sprendimas. Matavimai ir informacija apie rezultatus yra tik tikslų siekimo priemonė. Todėl būtina stebėti, kad kontrolės priemonės netaptų svarbesnės u˛ org-zacijos tikslus.

Veiklos atitikimas. Kontrolė turi atitikti kontroliuojamą veiklą ir objektyviai imatuoti bei įvertinti tai, kas svarbiausia.

Kontrolės savalaikikumas. Suprantamas ne kaip da˛numas ar greitumas, o kaip laiko intervalas tarp imatavimų ir įvertinimų, kuris adekvačiai atitinka kontroliuojamą reikinį.

Kontrolės lankstumas. Kontrolė, kaip ir planas, t.b. pakankamai lanksti ir taikytis prie vykstančių pasikeitimų. Kartais ne˛ymūs plano pakitimai labai rimtai pakeičia kontrolės sistemą.

Kontrolės paprastumas. Efektyviausia kontrolė – paprasta kontrolė. Paprasti kontrolės metodai reikalauja ma˛iau pastangų ir yra ekonomikesnė.

Kontrolės ekonomikumas. Kadangi kontrolės procese u˛maskuota daug paalinių ilaidų, tokių kaip darbo laiko ir iteklių, kurias galima būtų panaudoti kitiems u˛dav. spręsti, tai reikia stengtis, kad kontrolė būtų ekonomikai pateisinama ir ilaidos jai t.b. kuo ma˛esnės. Tačiau būtina realiai įvertinti kontrolės sąnaudas bei nepamirti ilgalaikių ir trumpalaikių org-zacijos tikslų.

Kontrolės etapai:

standartų ir kriterijų sudarymas;

i tikro gautų rezultatų palyginimas su standartais;

nukrypimų nuo standartų, kriterijų ar planų koregavimo;

Pradinė kontrolė. Planavimo, organizacinių struktūrų sudarymas. ios kontrolės instrumentai yra atitinkamos taisyklės, procedūros, elgsena. Pradinė kontrolė taikoma ˛mogikųjų, materialinių ir finansinių iteklių srityje. Svarbiausia pradinės lėų kontrolės priemonė yra biud˛etas. Jis garantuoja, kad padaliniai gaus planuotas pinigų sumas ir pinigų bus, kai jų reikės. Pradinė kontrolė padeda atid˛iai analizuoti ˛monių dalykines, įgūd˛ių ir kitas profesines ˛inias, kurios būtinos atliekant t.tikras pareigas. Nustatomi atitinkami reikalavimai, ˛inių patikrinimai ir kiti būdai.

Tarpinė kontrolė. Vykdoma darbo metu. Tai reguliari pavaldinių darbo kontrolė, aptariant ikilusius klausimus ir pasiūlymus darbui pagerinti, ji padeda ivengti atotrūkio nuo planų ir instrukcijų. Kontroliuojama matuojant faktiko darbo rezultatus. i sistema padeda vadovybei isiaikinti daugybę nenumatytų problemų ir pakoreguoti ˛monių elgseną taip, kad org-zacija dirbtų efektyviai.

Galutinė kontrolė. Grį˛tamasis ryys panaudojamas tada, kai darbas atliktas. Rezultatai palyginami su reikalavimais. Vadovybė turi galimybę geriau įvertinti, ar planai bus realūs. i procedūra padeda gauti informaciją apie ikilusias problemas ir formuoti naujus planus, leid˛iančius ivengti buvusių klaidų. Antra ios kontrolės f-kcija – motyvacija. Jeigu vadovybė sieja motyvacines paskatas su darbo rezultatais, tai rezultatai t.b. tiksliai ir objektyviai imatuoti.

Kontrolės formos ir būdai:

Tiesioginė kontrolė vyksta tuomet, kai kontrolierius pats gauna pirminius duomenis ir jų pagrindu daro ivadas.

Netiesioginė kontrolė – tai antrinių duomenų analizė ir įvertinimas.

Laiko po˛iūriu kontroliuoti galima nuolat, periodikai ir atsitiktinai.

Nuolatinė kontrolė – visą laiką, be pertraukų, vykstantis duomenų rinkimo ir apdorojimo procesas.

Periodinė kontrolė – kontroliavimas nustatytais momentais, kurie kartojasi t.tikra tvarka.

Atsitiktinė kontrolė – duomenų paėmimas atsitiktiniu momentu, d˛n netikėtai, ne˛inant kontroliuojamam objektui ar subjektui.

Sudėtingi procesai d˛n kontroliuojami naudojant statistinės kontrolės formą – surenkant reikiamą kiekį duomenų, statistiniais metodais juos apdorojant ir po to analizuojant.

Gamybinių – technologinių procesų kontrolei taikoma operacinės kontrolės forma. Jos esmė tokia: operacijų sekoje, atlikus nustatytą kiekį gamybinių-technologinių operacijų, vykdoma kontrolinė operacija – patikrinama, ar jau atliktos operacijos padarytos reikiamai. Toliau vyksta analogikas procesas.

Skiriama trijų rūių kontrolė: tarnybinė prie˛iūra, rezultatų kontrolė, savikontrolė.

Tarnybinė prie˛iūra yra kiekv. vadovo pareiga. Jis turi įsitikinti, kad bendradarbis, kuriam deleguota u˛duotis, siekia patikėtų tikslų, taiko tinkamus metodus, jei reikia jam pataria, padeda.

Rezultatų kontrolėje kontroliuojamas pasiektų rezultatų atitikimas planuojamiems.

Savikontrolė, kurią sąlygoja tokios prie˛astys: ˛monės nemėgsta būti nuolatos stebimi, tai ma˛ina motyvaciją, stabdo kūrybinį augimą bei prietarauja ˛mogaus asmens laisvei. Kad savikontrolė būtų efektyvi, būtinos kelios sąlygos:

1) vadovas ir pavaldiniai turi abipusikai pasitikėti vienas kitu.

2) u˛tikrinamas darbuotojų suinteresuotumas org-zacijos tikslų siekimu,

3) efektyvi komunikacija tarp vadovo ir pavaldinių.

4) darbuotojų sugebėjimas įvertinti savo pačių darbą.

5) tiesioginė darb-tojų skatinimo priklausomybė nuo pasiektų rezultatų. Jis pats bus suinteresuotas gerai dirbti ir siekti tikslų.

12. Koordinavimas, vadovavimas ir motyvavimas, jų tarpusavio ryis.

Koordinavimo esmė – tai vykdytojų veiksmų koregavimas, jei tie veiksmai neatitinka plane numatytos eigos. Vadovavimą plačiąja prasme būtina suprasti kaip sprendimų priėmimą ir jų įgyvendinimo org-zavimą.

Vadovavimas kaip koordinavimas (veiksmų koregavimas) vyksta atliekant poveikį vienam ar kitam vykdytojui taip, kad is pakeistų savo veiklą ir priderintų ją prie plane numatytos eigos. Vadovaujant naudojami įvairūs poveikio būdai, arba kitaip (pasak Damaienės) valdymo metodai:

ekonominis, varijuojant atlyginimu u˛ atliekamą darbą;

organizacinis administracinis, nurodant, įsakant, grie˛tai reikalaujant tiksliai vykdyti įsakymus ir u˛duotis;

taikant socialpsichologines priemones, kurių metu inaudojami vykdytojų charakterio bruo˛ai, psichologinės savybės, santykiai su bendradarbiais, gyvenimo situacijos ir kt.

Poveikio būdus atskiri vadovai taiko skirtingai. Tai priklauso nuo vadovavimo stiliaus. Autokratai mėgsta grie˛tesnes poveikio priemones; liberalai- pripa˛įsta tik savaiminį reguliavimąsi (atitikti poveikį jiems gana sudėtinga); demokratai- d˛n ieko “aukso vidurio”. Vadovaujant būtina integruotai taikyti visus tris poveikio būdus, vienose situacijose vienokį, kitose – kitokį.

Motyvavimas ir vadovavimas yra tarpusavyje susietos ir integruotos f-kcijos. Tai vadovo veikla, kuria siekiama, kad darb-tojas būtų suinteresuotas dirbti efektyviai ir kartu siekti bendrų org-zacijos tikslų.

Motyvacija – asmenybės poreikių visumos iraika; prie˛astis veikti. (A.Huczijnski)

Motyvacija yra noras ka˛ką padaryti ir jį lemia veiksmo galimybė patenkinti poreikį.

Motyvavimas – poveikis motyvacijai, būdas skatinti pageidaujamus arba slopinti nepageidaujamus veiksmus.

Motyvų altiniai organizacijoje pagal D.Rilį.

D. Rilis nurodo penkis pagr. motyvacijos altinius:

1. Bendrieji socialiniai motyvatoriai. Kai kurie ˛m. dirba daug ir gerai todėl, kad jaučia pareigą. Galima teigti, kad tai socializacijos proceso pasekmė, kai vaikui nuo ma˛ens įteigiama, jog kiekvieno pareiga daryti viską kuo geriau. Tokių bendrųjų socialinių motyvatorių prigimtis per ˛monijos istoriją keitėsi- nuo katalikikojo po˛iūrio, kad viskas, ką darome, skirta Dievui pagarbinti, iki Emilio Durkheimo socialinio solidarumo idėjos, skelbiančios, kad reikia dirbti gerai, nes nuo to priklauso kitų gerovė. Su iais bendraisiais socialiniais motyvatoriais susijęs atlygis- asmeninis pasitenkinimas, kylantis i atliktos pareigos jausmo.

2. Organizacijos tikslai. Tikėtina, kad ˛m. atsidavę tikslams, kurie sutampa su jų org-zacijos tikslais, jausis labai motyvuotai, galėdami padėti org-zacijai tuos tikslus įgyvendinti. Da˛nai org-zacijos tikslai yra neaikūs, sunkiai apibrė˛iami ir net diskutuotini. Be abejo, tikslai, kuriuos net sunku apibrė˛ti, vargu ar gali stipriai motyvuoti org-zacijos darb-tojus. Kitas keblumas, susijęs su org-zacijos tikslų naudojimu motyvacijai, yra tas, kad dauguma profesionalių darb-tojų skiria ˛ymiai daugiau dėmesio savo kasdieninio darbo atlikimui ar specifiniams savo profesijos tikslams, nei org-zacijos tikslams, kurioje dirba. Profesiniai tikslai yra kur kas konkretesni nei org-zaciniai, todėl darb-tojai daugiau dėmesio skiria konkrečiam darbui, kurio jie buvo imokyti, nei abstraktiems tikslams.

Darbo turinys. Daugumai individų darbo turinys yra pagr. motyvatorius. Sunku įsivaizduoti, kas galėtų geriau motyvuoti, nei pasitenkinimas atliekamu darbu. Vargu ar rastume kitą motyvacijos altinį, kurį org-zacijai būtų taip sunku kontroliuoti. Su iuo altiniu susiję atlygiai yra aikiai vidiniai. Niekas kitas nei pats individas geriau ne˛ino, kas jam patinka darbe, ir ar jo atliekamam darbui tai būdinga. Juk ne visi randa patinkamą darbą, tačiau nema˛ai daliai ˛monių tai pavyksta, o tai reikia, kad darbo turinys gali veikti kaip stiprus motyvatorius.

4. Darbo sąlygos. Kalbant apie darbo sąlygas, D. Rilis iskiria tris jų kategorijas. Pirmajai priklauso fizinė ir psichologinė aplinka, antrajai- įv. lengvatos ir parama darb-tojams, trečiajai- darb-tojų autonomijos laipsnis.

Darbo sąlygos priklauso prie iorinių motyvatorių, nes tai gali kontroliuoti org-zacija. Įv. lengvatų ir fizinių bei psichologinių darbo sąlygų svarba motyvuojant darb-tojus yra akivaizdi. Ypač svarbios psichologinės darbo sąlygos ir org-zacijai da˛nai nesunku jas kontroliuoti. Pakeisti psicholog. sąlygas yra sunkoka, nes gali tekti keisti ˛monių po˛iūrius ir elgsenas. Kalbant apie autonomiją, dauguma ˛monių nori turėti iek tiek laisvės ir nepriklausomybės. Visiems patinka dalyvauti priimant techninius, valdymo ir institucinius sprendimus, susijusius su jų darbu. Kai kuriems ˛monėms tai svarbiausia darbo sąlyga. Suteikiant darb-tojams daugiau autonomijos, laisvės ir galimybės kontroliuoti save, galima juos paskatinti geriau panaudoti intelektualinius savo sugebėjimus. Org-zacijos kartais sėkmingai bando pasitelkti darbo sąlygas kaip motyvatorių. Tačiau ios pastangos susiduria ir su kai kuriais sunkumais. Vienas i jų- tas, kad darb-tojai nevienodai vertina darbo sąlygas ir autonomijos poreikį, todėl, norint naudoti jas motyvacijai, tenka atsi˛velgti į kiekv. org-zacijos nario individ. poreikius. Kitas sunkumas tas, kad darbo sąlygų pagerinimo įtaka motyvacijai gana trumpalaikė, nes darb-tojai greitai apsipranta su pakeitimais ir pradeda traktuoti tai kaip savaime suprantamą dalyką. Vadinasi, org-zacijos gali naudoti darbo sąlygas darb-tojų motyvacijai, tačiau jos veikia kaip motyvatoriai tik iki tam tikros ribos.

5. Pinigai. Paprastai ˛m. dirba, tikėdamiesi piniginio u˛mokesčio. Be to, jie tikisi, kas tas u˛mokestis teisingai atlygins u˛ atliekamą darbą ir kad kiekv. metais jis iek tiek didės. Dauguma org-zacijų veikia, remdamosios prielaida, kad pavykus susieti minėtus lūkesčius su geru darbu, pinigai gali tapti vienu svarb. motyvuojančiu veiksniu. Tai stiprus motyvatorius, tačiau jis turi ir trūkumų. Pirmiausia reikėtų atminti, jog individui svarbūs du skirtingi dalykai- tiek atlyginimo pakėlimas, tiek jo gaunamo atlyginimo dydis. Daugumai darb-tojų svarbesnis antrasis, nes pagal tai jie sprend˛ia, ar deramai atlyginama u˛ jų atliekamą darbą.

Motyvavimo metodai.

Darbuotojų motyvavimo metodai

I. Penki pagr. motyvavimo metodai (V.Barauskienė, B.Janulevičiūtė):

- Direktyvikumas. Kai kurie vadovai, norėdami parodyti savo įtaką pavaldiniams, jiems įsakinėja. Jei darb-tojams nuolat nurodinėjama, ką daryti ir kaip daryti, per ilgesnį laiką jie įpranta prie tokio stiliaus ir daro tik tai, kas jiems nurodoma. Dėl tokio vadovavimo metodo darb-tojai jaučia, kad jų darbas ribojamas, jiems paliekama ma˛ai laisvės veikti savarankikai, jie mano, kad vadovas, ribodamas darbą, roboja ir jų atlyginimą. Direktyvikumo metodas galėtų būti taikomas “˛emo lygio” darb-tojams. Jis jokiu būdu netiks vadinamojo “aukto lygio” profesionalams, kurie pakankamai protingi ir kuriems nepriimtina, kad vadovas nurodytų, kaip jie turi atlikti pavestą darbą.

- Paternalizmas reikia pasitenkinimą per “papildomas sąlygas”. Paternalizmas remiasi dviem prielaidomis: a)būk geras darb-tojams, ir jie tau bus dėkingi ir lojalūs; ir b)jei darb-tojai bus laimingi ir lojalūs, jie geriau dirbs. Paternalistinė motyvacija naudoja įv. skatinimo (premijavimo) formas, pvz., org-zacija gali pasiūlyti tokias skatinimo formas: persikėlimo į kt. būstą ilaidų padengimas; atostogos; metinės premijos; nuolaidos kompanijos produktams; draudimas- gyvybės, medicinos.

Kai kurios org-zacijos siekia darb-tojų lojalumo per didelį darbo u˛mokestį. Su paternalizmu susijusios ir kai kurios problemos, pvz., darb-tojai gali tapti nedėkingi u˛ jiems teikiamas geroves- nemokamus pasilinksminimus, nuolaidas u˛ gaminamus produktus, nuolaidas u˛ pokalbius telefonu.

- Kompromisas, kitaip negu direktyvikumas, teigia, kad vadovas ir darb-tojas yra daugma˛ lygūs. Pagr. kompromiso ir anksčiau aptartų dviejų motyvacinių metodų skirtumas tas, kad darbo sąlygos yra daugiau ar ma˛iau nustatomos darb-tojų ir vadovų kartu, jos nėra vadovų diktuojamos pavaldiniams. Kompromisas gana negatyvi motyvacijos forma, nes tiek darb-tojai, tiek vadovai turi atitikti tas sąlygas, kurių i esmės nei vieni, nei kt. negali pakeisti. Abi alys turi są˛iningai laikytis nustatytų taisyklių.

- Lenktyniavimas. Kai darbas nėra pats savaime įdomus, aukto produktyvumo galima pasiekti sukeliant pinigų poreikį bei pasisekimo ir pripa˛inimo poreikius. Klasikinėj situacijoj darb-tojai lenktyniauja, kad būtų padidintas jų atlyginimas ir įv. kt. paskatinimo formos. Tai tradicinė motyvacijos forma prekybinėse įmonėse. Lenktyniavimas d˛n. pasirenkamas kaip motyvacija, kai reikia didelio produktyvumo ir darb-tojas turi sunkiai dirbti. X teorija yra pagr. lenktyniavimo filosofija. Pagal ią teoriją, reikia įveikti darb-tojų apatiją, sudominti juos darbo dvasia ir pergalės vaisiais labiau, nei kuriant atitinkamą atmosferą.

Individualus lenktyniavimas d˛n tinka tarp darb-tojų, atliekančių kvalifikuotą darbą, arba tarp tų, kuriuos galima sudominti paskatinimu ir d. u˛mokesčio padidinimu, priklausančiu nuo jų darbo laimėjimų (tarp prekybininkų, sportininkų). iuo atveju darb-tojus reikia pri˛iūrėti ma˛iau, nereikia nuolat jų kontroliuoti.

Kai kuriais atvejais lenktyniavimo motyvacija netinka, pvz., kai yra bendra d. u˛mokesčio sistema ir negalima didinti atlyginimų priklausomai nuo darbo rezultatų.

- Bendradarbiavimas. Kai vadovas pasirenka bendradarbiavimo stilių, ma˛ai reikia smulkmeniko vadovavimo ir prievartos. Bendradarbiai d˛n konsultuojasi dėl darbo sąlygų ir gauna nema˛ą atsakomybę. Jiems patinka patiems savarankikai atlikti savo darbą, jiems nereikia, kad kas nors nuolat stovėtų alia ir juos kontroliuotų. Bendradarb. pagrindas yra Y teorija.

Darb-tojai, kurie turi galimybę patenkinti savo poreikius dirbdami, yra nepaprastai vertingi org-zacijai. Tačiau yra atvejų kai bendradarb. motyvacija netinka. Bendradarb. netinka, jei darb-tojai priklausomi nuo kitų, nevisikai ˛ino savo darbą, neturi reikiamų sugebėjimų ir patyrimo. Bendradarb. metodas netinka, kai nėra aikūs ir aikiai suprantami org-zacijos tikslai. Jei pavaldiniai ne˛ino ar nesutinka su galutiniais veiklos tikslais, vadovas negali jiems leisti veikti savarankikai.

Kitas svarbus kriterijus yra dėmesys produktyvumui. Kai reikia greito ir maksimalaus produktyvumo, dominuoja direktyvinis vadovavimas.

II. Universalusis darbuotojų motyvavimo metodas “prie˛astis - pasekmė”.

III. Darbo turinio projektavimas:

a) Darbų kaitaliojimas;

b) Darbų iplėtimas;

c) Darbo praturtinimas.

Motyvavimo programos organizacijoje.

Tikslinis valdymas (P.Drucker):

a) Konkretaus tikslo ikėlimas;

b) Darbuotojų dalyvavimas, parengiant sprendimus;

c) Terminų apibrė˛imas;

d) Rezultatų vertinimas.

Tiksliniame valdyme primesti tikslai pakeičiami kolektyviai suformuluotais. Vadovas ir darb-tojas kartu pasirenka iuos tikslus ir sutaria, kaip jie bus pamatuoti. Kiekv. tikslui numatomas konkretus įvykdymo terminas. Paprastai tai būna 3, 6 mėn. ar 1-rių metų laikotarpis. Paskutinė tikslinio valdymo programos dalis- rezultatų įvertinimas. Taikant tikslinį valdymą, siekiama u˛tikrinti nuolatinį veiklos grį˛tamąjį ryį, kad ˛m. galėtų sekti savo veiksmus ir juos koreguoti. Nuolatinis grį˛tamasis ryys, kurį papildo formalesni periodiki vadovybės atliekami rezultatų įvertinimai, veikia ir org-cijos viduje, ir apačioje.

OE modifikavimo programa (kitaip – grį˛tamojo ryio ir paramos, angl.: OB Mod.):

a) isiaikinti su darbo rezultatais susijusios elgsenos elementus, t.y. isiaikinti svarb. veiksmus, turinčius reikmingą įtaką darb-tojo veiklos rezultatams;

b) įvertinti elgseną. Vadovas privalo sukaupti tam tikrą pradinę infor apie veiklos rezultatus, t.y. kiek kartų dabart. sąlygomis kartojasi pageidaujami veiksmai.

c) isiaikinti elgsenos pasekmes. iame etape vadovai su˛ino, kokie signalai byloja apie pageidautiną elgseną ir kokios pasekmės iuo metu ją palaiko.

d) sukurti ir intervencijos strategiją.

e) pritaikyti atitinkamą strategiją;

Vadovas t.b. pasirengęs sukurti (d) ir įgyvendinti (e) intervencijos strategiją, kad skatintų pageidaujamą elgseną ir atpratintų nuo nepageidautinos. Atitinkamoje strategijoje reikia pakeisti ryį tarp veiklos rezultatų ir atlygio- struktūrą, procesus, įrangą, grupes ar u˛duotis- siekiant, kad u˛ geresnius darbo rezultatus būtų geriau atlyginama.

f) strategijos įtakos darbo rezultatams įvertinimas;

g) remti pageidaujamą elgseną;

h) įvertinti, ar pagerėjo veiklos rezultatai.

Elgsenos modifikavimas - tai paramos teorijos taikymas darbe.

Darbuotojų pripa˛inimo programos g.b. įv. pavidalų. Geriausios naudoja įv. altinius ir pripa˛įsta tiek individ-lius, tiek ir grupinius laimėjimus. Pripa˛inimo pvz., asmenikai padėkoti darb-tojui u˛ gerą darbą; nusiųsti ranka raytą ratelį ar elektron. laiką padėkojant u˛ teigiamą veiklą; surengti ofic. apdovanojimo ceremonijas įteikiant atskiriems darb-tojams ir komandoms atminimo dovanas ar ˛enklus.

Viena i ˛inomiausių ir plačiausiai naudojamų pripa˛inimo priemonių- darb-tojų pasiūlymų sistemos. Darb-tojai teikia pasiūlymus, kaip patobulinti procesus ar suma˛inti katus, ir u˛ tai sulaukia pripa˛inimo nedidelių piniginių premijų forma.

Darbuotojų įtraukimo į valdymą programos:

a) dalyvavimas valdyme- tai grupinis sprendimų priėmimas, t.y. darb-tojai i tiesų dalijasi reikminga sprendimų priėmimo galia su savo tiesiog. vadovais. Tyrimais nustatyta, kad dalyvavimas paprastai turi tik nedidelę įtaką tokiems veiksniams kaip darb-tojų produktyvumas, suinteresuotumas ar pasitenkinimas darbu. Galime daryti ivadą, kad dalyvavimas valdyme nėra garantuota priemonė darb-tojų veiklos rezultatams pagerinti.

b) įgaliojimų suteikimas. Yra ˛inomos dvi reprezentacinio dalyvavimo formos: darbo tarybos ir darb-tojų atstovai direktorių taryboje. Darbo tarybos sieja darb-tojus su vadovybe. Tai grupės paskirtų ar irinktų darb-tojų, su kuriais vadovybė privalo pasitarti, priimdama su personalu susijusius sprendimus. Darb-tojų atstovai direktorių taryboje dalyvauja direktorių tarybos posėd˛iuose ir atstovauja firmos darb-tojų interesams.

c) darbuotojų nuosavybės teisių suteikimas. Org-zacijose įdiegti naudų planai-darb-tojų akcijų nuosavybės planai, pagal kuriuos darb-tojai gali įsigyti org-zacijos akcijų. Pagal į nuosavybės planą sukuriamas darb-tojų akcijų fondas. Org-cijos į į fondą pervedaarba akcijas, arba pinigus pirkti akcijoms ir paskirsto akcijas darb-tojams. Nors darb-tojai yra org-zacijos akcijų savininkai, paprastai jie negali fizikai turėti akcijų ar jas parduoti tol, kol dirba org-zacijoje. DANP analizė rodo, kad ie planai didina darb-tojų pasitenkinimą darbu, be to, jie da˛nai sąlygoja geresnius org-zacijos veiklos rezultatus.

Kintamo atlygio programos:

a) vienetinis atlyginimas. Taikant vienetinį atlygį, darb-kams imokama fiksuota suma u˛ kiekv. u˛baigtą produkcijos vienetą. Tokia sistema, kai darb-tojas negauna bazinio atlyginimo, o jam mokama tik u˛ tai, ką pagamina, yra grynasis vienetinio atlygio planas.

b) premijavimo sistemos. Premijos g.b. imokamos tik iimtinai aukčiausiems vadovams arba visiems darb-tojams.

c) pelno dalijimosi planai- tai visą org-zaciją apimančios programos, paskirstančios atlygį pagal tam tikrą formulę, įvertinančią org-zacijos pelningumą.Tai g.b. tiesioginės piniginės imokos arba, ypač kalbant apie aukčiausius vadovus, laisvi akcijų pasirinkimai.

d) naudos pasidalijimas, t.y. pagal formulę apskaičiuojamų grupinių paskatų planas. Pagerėjęs grupės produktyvumas- lyginant dabart. Laikotarpį su ankstesniuoju- lemia, kokia bus skirta pinigų suma. Dėl padidėjusio produktyvumo sutaupytos lėos g.b. įv. paskirstytos tarp kompanijos ir darb-tojų, tačiau d˛n jos paskirstomos po lygiai. Taikant naudos pasidalijimo planą darb-tojai gali gauti premijas net tuo atveju, kai org-zacijos veikla nėra pelninga.

Kompetencijos skatinimo programa. Org-zacijos priima ˛m. į darbą pagal jų įgūd˛ius, o vėliau paprastai paskiria juos į pareigas ir pagal jas moka atlyginimą. Taikant įgūd˛iais pagrįstus atlygio planus (kartais jie yra vad. kompetencija pagrįstais atlygio planais), darb-tojo atlyginimas priklauso ne nuo pareigų ar atlygio kategorijos, o nuo to, kokius jis turi įgūd˛ius arba kiek darbų gali atlikti. Įgūd˛iais pagrįstas atlygis skatina darb-tojus įgyti daugybę įgūd˛ių. Įgūd˛iais pagrįstas atlygis padeda gerinti komunikavimą org-zacijoje, nes ˛m. turi galimybę geriau suprasti vienas kito darbą, padeda patenkinti ambicingų darb-tojų, susiduriančių su minimaliomis paauktinimo pareigose galimybėmis, poreikius. ie ˛m. gali pasididinti savo u˛darbį ir praplėsti ˛inias nebūdami paauktinti pareigose.

Tačiau įgūd˛iais pagrįstas atlygis gali turėti ir trūkumų. ˇmonės gali “pasiekti aukčiausią taką”- imokti visų įgūd˛ių, kurių reikalauja programa. itoks “prisisotinimas” gali sukelti neviltį darb-tojų, kurie iki tol visą laiką mokėsi, tobulėjo ir gaudavo vis didesnį atlyginimą. Įgūd˛iai t. p. gali tapti nebereikalingi.

1 Poveikio būdai: organizacinis administracinis, ekonominis, sociopsichologinis.

Vadovaujant naudojami įvairūs poveikio būdai, arba kitaip (pasak Damaienės) valdymo metodai:

ekonominis, varijuojant atlyginimu u˛ atliekamą darbą;

organizacinis administracinis, nurodant, įsakant, grie˛tai reikalaujant tiksliai vykdyti įsakymus ir u˛duotis;

taikant socialpsichologines priemones, kurių metu inaudojami vykdytojų charakterio bruo˛ai, psichologinės savybės, santykiai su bendradarbiais, gyvenimo situacijos ir kt.

1. Organizacinis administracinis. Nurodymai, normos, instrukcijos. Vadovai savo valia tiesiogiai veikia pavaldinius, jog ie besąlygikai laikytųsi įst-mų, nutarimų, vykdytų vadovo įsakymus, potvarkius bei nurodymus. Apima: reglamentavimą, normavimą, instruktavimą.

Reglamentavimas – tai privalomų org-zacinių nuostatų valdymas. Tai tipiniai AB, IĮ, funkcinių padalinių nuostatai.

Normavimas - tai valdymo aparatų normos ir normatyvai, valdymo ir darbo org-zavimo normos ir normatyvai (tarnautojų pareigų kvalifikaciniai ˛inynai, algų dyd˛iai, valdymo aparatų struktūros).

Instruktavimas supa˛indinama su darbo sąlygomis, aikinami tikslai ir u˛daviniai, patariama ir rekomenduojama, kaip atlikti vieną ar kitą u˛duotį.

Org-zaciniai- admin-ciniai valdymo metodai pasiekia tikslą tik tada, kai:

a) yra reglamentuoti tikslai, aikios valdymo grandies pareigos, teisė ir atsakomybė;

b) visi darbuotojai drausmingi;

c) sutvarkyta valdymo kontrolės sistema.

Pranaumai: tiesioginių poreikių naumas skatina skirti u˛duotis.

Trūkumai: būtinas darb-tojų veiklos apribojimas gali turėti įtakos biurokratizmui, darb-tojų abejingumui, atsakomybės stokai.

2. Ekonominius pirmiausia lemia ekonom. santykiai ir jų bazėje besiformuojantys ˛mogaus poreikiai bei interesai. Labai svarbūs yra valstybinio reguliavimo ekonominiai būdai: mokesčiai, kreditavimo sąlygos, kainos

Skiriamos dvi ekonominių būdų grupės: tiesioginio ir netiesioginio poveikio.

Tiesioginio poveikio- remiasi tiesioginiais santykiais ir materialinių, piniginių bei darbo iteklių skirstymu. Jais naudojamasi nustatant planinius normatyvus ir rodiklius.

Netiesioginio poveikio- ekonominis ūkinis veiklos skatinimas, kuris pasireikia tarpusavyje glaud˛iai susijusiomis sistemomis– kreditavimu, finansavimu, ekonomikai pagrįstomis kainomis. L.svarbi yra darbo u˛mokesčio sistemos reikmė, kurios paskirtis – skatinti ˛mones siekti geresnių darbo rezultatų. Darbo u˛mokestis l.svarbus tiek individualaus, tiek kolektyvinio skatinimo veiksnys.

Privalumai: kol visikai nėra patenkinti ˛mogaus materialiniai poreikiai, ie metodai yra nuolatinė ir svarbi poveikio priemonė.

Trūkumai: materialiniai ˛monių poreikiai yra individualūs savo prigimtimi. Labai materialiai suinteresuotas ˛mogus gali tenkinti savo poreikius kolektyvo sąskaita. Ekonominiai metodai turi ribotus iteklius.

Socialiniai psichologiniai valdymo metodai leid˛ia įvertinti ˛mogaus kaip asmenybės, individo socialines nuostatas, orientaciją ir panaudoti jas įmonės veiklai efektyvinti. Social. psicholog. valdymo metodai dar vad. auklėjamaisiais. Tai padeda geriau suprasti ˛mones, jų interesus, veiklos motyvus, social. grupių psichologinį pobūdį, darbo veiklos rūių ypatybes ir geriau parinkti bei efektyviau panaudoti social. psicholog. metodus.

Neteisingas ar nepakankamas ių būdų naudojimas skatina kaitą, darbo pa˛eidimus, blogina moralinį, psichologinį įmonės personalo drausmės klimatą. Tai turi įtakos ekonominiams rodikliams.

Tikslas padėti ˛mogui auklėti savo gebėjimus ir sudaryti galimybes juos tobulinti, parinkti darbą, savo turiniu labiausiai atitinkantį jo poreikius, moraliai skatinti. Moralinio skatinimo teigiama savybė– pinigai, neigiama– papeikimas.

Privalumai: skatina kūrybinę veiklą.

Trūkumai: reikia taikyti individualiai kiekvienam darbuotojui ar darbuotojų grupei.

14. Dviejų veiksnių grupių (motyvai ir higieniniai veiksniai) teorija.

Dviejų veiksnių teorija (F. Herzberg) (kartais i teorija dar vadinama motyvacijos ir higienos veiksnių teorija). Herzberg nagr. klausimą “ko ˛m. nori i savo darbo”. Jis padarė ivadą, kad ˛monių, kai jie buvo ypač patenkinti savo darbu, atsakymai itin skyrėsi nuo tų, kai ˛m. buvo nepatenkinti darbu.

Pasak Herzberg, higienos veiksniai, darantys įtaką nepasitenkinimui darbu yra: vadovavimo kokybė, atlygis, kompanijos politika, fizinės darbo sąlygos, santykiai su kt. darb-tojais ir darbo u˛tikrintumas.

Norint darbe paskatinti ˛mones, Herzberg iskyrė motyvacijos veiksnius, darančius įtaką pasitenkinimui darbu, tai galimybės kilti pareigose, galimybės asmenikai tobulėti, pripa˛inimas, atsakomybė ir laimėjimai. ie dalykai ˛m. teikia tikrą pasitenkinimą.

Higieninių faktorių trūkumas sukelia nepasitenkinimą darbu, pvz. nesaugios darbo sąlygos, triukminga aplinka, ma˛as atlyginimas. Pakeitus ias sąlygas nepasitenkinimas inyks. Todėl vadovo tikslas yra panaikinti nepasitenkinimą darbu, o po to jau kitomis priemonėmis, tenkinant darb-tojų auktesnius poreikius, motyvuoti juos efektyviai veiklai. Jis turi pateikti darb-tojams tokį higieninių ir motyvuojančių veiksnių rinkinį, kad darb-tojai jaustų visų individo poreikių patenkinimą.

Taigi ˛monėms vienas ir tas pats veiksnys gali sukelti pasitenkinimą darbu, kitam – nepasitenkinimą.

Herzberg pritaikymas valdyme. i teorija paskatino įmonėse diegti “darbo praturtinimo” programas. Realizuojant taip, kad sukeltų didesnį pasitenkinimą darbu tiesioginiam jo vykdytojui, t.y. suteikiama galimybė priimti savarankikus sprendimus, siekiama paalinti monotoniją ir rutinines operacijas, praplečiant darbą, padalijama darbininkų atsakomybė, stengiamasi, kad ˛monės pajaustų, jog atlieka atskirą ir visikai savarankiką darbą.

Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 1670
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/TEMA-ORGANIZACIJOS-VALDYMAS84399.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/TEMA-ORGANIZACIJOS-VALDYMAS84399.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/TEMA-ORGANIZACIJOS-VALDYMAS84399.php">TEMA. ORGANIZACIJOS VALDYMAS</a>

TEMA. ORGANIZACIJOS VALDYMAS

valdymas

DOCUMENTE SIMILARE

Darbuotojų motyvavimo metodai

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comenteaza documentul: