CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

Bulgara	Ceha slovaca	Croata	Engleza	Estona	Finlandeza	Franceza
Germana	Italiana	Letona	Lituaniana	Maghiara	Olandeza	Poloneza
Sarba	Slovena	Spaniola	Suedeza	Turca	Ucraineana

įstatymai	įvairių	Apskaitos	Architektūra	Biografija	Biologija	Botanika	Chemija
Ekologija	Ekonomika	Elektra	Finansai	Fizinis	Geografija	Istorija	Karjeros
Kompiuteriai	Kultūra	Literatūra	Matematika	Medicina	Politika	Prekyba	Psichologija
Receptus	Sociologija	Technika	Teisė	Turizmas	Valdymas	vietimas

UAB „X“ ˛mogikųjų iteklių valdymo sistema - Kursinis darbas

valdymas

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

UAB „X“ ˛mogikųjų iteklių valdymo sistema

Kursinis darbas

ĮˇANGA

ˇmogikųjų iteklių valdymas yra nauja vadybos sritis, atsiradusi pasikeitus verslo aplinkos sąlygoms, kai ˛inių ir kito intelektinio turto valdymas tapo ypač svarbus kuriant organizacijų strateginį konkurencinį pranaumą. Naujoje „˛inių eros“, „˛inių ekonomikos“, ar tiesiog „naujosios ekonomikos“ pavadinimą įgavusioje aplinkoje organizacijoms tampa ypač svarbu tinkamai panaudoti turimus ˛mogikuosius iteklius.

ˇmogikuosius iteklius i kitų susijusių vadybos objektų iskiria tai, kad jis yra organizacijose strategikai svarbus vertės kūrimo grandinės veiksnys. ˇmogikieji itekliai yra pagrindinis pridėtinės vertės generavimo instrumentas, pasi˛ymintis tokiomis charakteristikomis: yra unikalus, vertingas ir sunkiai imituojamas konkurentų.

ˇmogikųjų iteklių valdymo strategijos, kaip nauja valdymo srities iniciatyva, atsirado kartu su poreikiu apčiuopti ir įvertinti organizacijose sukauptą intelektinį turtą. Be to, ne ma˛iau svarbus yra poreikis strategikai valdyti svarbius ˛mogikuosius iteklius, galinčius duoti naudą kuriant produktus ir teikiant paslaugas.

ˇmogikųjų iteklių valdymo strategijų rengimo alininkai taikosi aprėpti ˛mogikųjų iteklių strateginio valdymo lygmenį, tačiau, ˛iūrint i ma˛os organizacijos pozicijų, siūlomi sprendimai yra sunkiai pritaikomi praktikoje, nes savo esme yra panaūs į organizacijos reikinių apibendrinimą, bet ne į sąmoningai strateginio valdymo metu generuojamas strategines ˛mogikųjų iteklių valdymo alternatyvas, i kurių pasirenkama geriausiai iorinės ir vidinės organoizacijos aplikos derinį atitinkanti galutinė ˛mogikųjų iteklių valdymo strategija.

Darbo tikslas – atskleisti ˛mogikųjų iteklių valdymo strategijų esmę.

Siekiant u˛sibrė˛to tikslo buvo suformuoti tokie darbo u˛daviniai:

Atskleisti organizacijos strategijos ir ˛mogikųjų iteklių valdymo ryį
Ianalizuoti ˛mogikųjų iteklių valdymo strategijas

TURINYS

ĮˇANGA..

1. STRATEGINĖ ˇMOGIKŲJŲ ITEKLIŲ VADYBA

1.1. Strateginė ˛mogikųjų iteklių vadyba

1.2. ˇmogikųjų iteklių vadyba strateginio valdymo procese..

2. ˇMOGIKŲJŲ ITEKLIŲ VALDYMO STRATEGIJOS…………………………………………

2.1. Samdos strategijos.

2.2. Motyvacijos ir skatinimo strategijos..

2.3. Atleidimo startegijos..

IVADOS..

LITERATŪRA

1. STRATEGINĖ ˇMOGIKŲJŲ ITEKLIŲ VADYBA

Analizuojant ˛mogikųjų iteklių vadybą strateginiu po˛iūriu, kartu turėtų būti vertinami ie aspektai:

v ˇmogikieji itekliai lemia strategijos pasirinkimą ir jos įgyvendinimą.

Kitaip tariant, nuo esamų ir potencialių ˛mogikųjų iteklių, jų kompetencijos, prieinamumo ir lėų priklauso, kokia strategija bus pasirinkta. Pasirinktos strategijos įgyvendinimo efektyvumas taip pat priklauso nuo ˛mogikųjų iteklių ir jų vadybos. Taigi galima daryti ivadą, kad ˛mogikųjų iteklių vadyba yra neatsiejama organizacijos strateginio valdymo proceso dalis.

v Pasirinkta bendra organizacijos strategija lemia ˛mogikųjų iteklių vadybos tikslus, kryptį ir pobūdį.

Pavyzd˛iui, organizacija pasirinko konkuravimo ˛emomis kainomis strategiją. Tokiu atveju ˛mogikųjų iteklių vadyba bus orientuota į katų ma˛inimą. Jei organizacija konkurencinį pranaumą planuoja įgyti inovacijomis, ˛mogikųjų iteklių vadyba bus orientuota į personalą, turintį pakankamą kompetenciją generuoti naujas idėjas, kurti inovacijas, diegti ir dirbti su technologinėmis ar vadybinėmis inovacijomis.

Apibendrinant galima teigti, kad strategijos pasirinkimas įtakoja ˛mogikųjų iteklių vadybą, o ˛mogikieji itekliai, jų vadyba ir potencialas - organizacijos strategijos pasirinkimą ir u˛sibrė˛tų tikslų siekimą (˛r. 1 pav.).

Lemia ˛mogikųjų iteklių vadybos pobūdį ir kryptį

Pasitelkiama kuriant ir įgyvendinant strategiją

1 pav. Strategijos ir ˛mogikųjų iteklių vadybos ryys

Kalbant apie ˛mogikųjų iteklių vadybą strateginiu po˛iūriu būtina suvokti skirtumą tarp dviejų aspektų:

strateginės ˛mogikųjų iteklių vadybos
˛mogikųjų iteklių vadybos integravimo į organizacijos strateginio valdymo procesą.

1.1. Strateginė ˛mogikųjų iteklių vadyba

Strateginę ˛mogikųjų iteklių vadybą galima apibrė˛ti kaip racionaliai pasirinktą, tikslingą ir kryptingą ˛mogikųjų iteklių planavimo, atrankos, samdos, tiesioginio ir netiesioginio atlygio, motyvavimo, ugdymo, darbo vertinimo procesų ir veiksmų sistemą bei jų derinimą su bendra organizacijos strategija. Strateginė ˛mogikųjų iteklių vadyba neapsiriboja principu „čia ir dabar' ir organizacijos ˛mogikųjų iteklių esamo poreikio tenkinimu. Ji neatsiejama nuo galimų organizacijos iorinės ir vidinės aplinkos pokyčių numatymo bei pasiruoimo maksimaliai juos inaudoti savo organizacijos naudai ir gerovei.

W. P. Anthony, P. L. Perrewe ir K. M. Kacmaras (1996) ˛mogikųjų iteklių vadybos strategijai suteikia tokią pat svarbą ir reikmę kaip ir rinkodaros, gamybos ar kitoms funkcijos strategijoms (˛r. 2 pav).

2 pav. Organizacijos ˛mogikųjų iteklių strategija

Modelio autoriai pagrindinėmis strateginės ˛mogikųjų iteklių vadybos dalimis laiko kryptingą samdą ir atleidimą, motyvacijos, atlygio ir skatinimo programas bei jų suderinamumą su bendra organizacijos strategija.

1.2. ˇmogikųjų iteklių vadyba strateginio valdymo procese

Autoriai į procesą skaido į dvi tarpusavyje susijusias dalis – strategijos kūrimą bei jos įgyvendinimą – ir nurodo ˛mogikųjų iteklių vadybos vaidmenį kiekvienoje i ių dalių.

Strategijos kūrimas. Įvertinus organizacijos misiją ir tikslus, kuriamos ir vertinamos strategijų alternatyvos. Alternatyvas galima vertinti remiantis SWOT analizės rezultatais.

SWOT apima:

iorinės aplinkos grėsmių ir galimybių analizę;
vidinės aplinkos (iteklių kiekybės, kokybės, jų charakteristikų, prieinamumo ir pan. stiprybių ir silpnybių nustatymą, numatymą ir analizę).

Integravus ˛mogikųjų iteklių vadybą į strategijos kūrimą, kuriamos strategijos yra labiau pagrįstos R. A. Noe, J. R. Hollenbeckas ir kt. (2006) teigia, kad tuomet pateikiama ma˛iau ir racionalesnių strategijų alternatyvų profesionaliau vertinama, kiek ir kokių ˛mogikųjų iteklių reikės siūlomai strateginei alternatyvai įgyvendinti, kokios bus samdos, ugdymo, skatinimo ir kitos sąnaudos. ˇmogikųjų iteklių vadybos integracijos į strategijos kūrimą laipsnis skiriasi priklausomai nuo organizacijos ir vadovybės politikos, tikslų, organizacijos struktūros, dyd˛io ir kt.

R. A. Noe, J. R. Hollenbeckas ir bendraautoriai (2006) iskiria keturis galimus ˛mogikųjų iteklių vadybos ir strateginio planavimo ryio variantus:

administracinį,
vienpusį,
dvipusį,
integruotą ryį (˛r. 4 pav).

Administracinis Vienpusis ryys Dvipusis ryys Integruotas

ryys ryys

Strateginis planavimas

ˇmogikųjų iteklių vadyba

4 pav. Organizacijos ˛mogikųjų iteklių strategija

Administracinis ryys atspindi ˛emiausią ˛mogikųjų iteklių vadybos integravimo į strateginį planavimą laipsnį. Esant tokiam ryiui, ˛mogikųjų iteklių vadyba yra orientuota į kasdienės veiklos procedūras ir visikai nedalyvauja strategijos kūrimo bei įgyvendinimo procesuose.

Vienpusis ryys apibūdina situaciją, kuomet vadovybė parengia strateginį planą ir informuoja apie jį ˛mogikųjų iteklių vadybos padalinį. iam padaliniui pavedami įgaliojimai parengti ˛mogikųjų iteklių vadybos sistemas, atitinkančias strategiją. Esant vienpusiam ryiui, pripa˛įstama ˛mogikųjų iteklių vadybos svarba strategijai įgyvendinti, tačiau ignoruojamas jos vaidmuo kuriant strategiją.

Esant dvipusiam ryiui, ˛mogikųjų iteklių vadyba integruojama ir į strategijos kūrimą ir į jos įgyvendinimo procesus. R. A. Noe, J. R. Hollenbeckas ir bendraautoriai (2006) iskiria tris io integravimo ˛ingsnius:

v Strateginio planavimo komanda ˛mogikųjų iteklių vadybos padalinį informuoja apie parengtas strategijos alternatyvas.

v ˇmogikųjų iteklių vadybos padalinys analizuoja strategijos alternatyvas ˛mogikųjų iteklių kontekste ir pateikia analizės rezultatus strateginio planavimo komandai.

v Strateginio planavimo komandai priėmus sprendimą, strateginis planas perduodamas ˛mogikųjų iteklių vadybos padaliniui, kuris ruoia jam įgyvendinti reikalingas programas.

Integruotas ryys apibrė˛iamas kaip dinamika ir nuolatinė (ne atsitiktinė!) sąveika, kuomet ˛mogikųjų iteklių vadyba yra integruota į strategijos kūrimą ir jos įgyvendinimą. Esant tokiam ryiui, ˛mogikųjų iteklių vadybos padalinio vadovas yra pagrindinius organizacijos sprendimus priimančios vadovų komandos narys. Viena i svarbiausių ˛mogikųjų iteklių vadybos funkcijų laikomas informacijos apie organizacijos ˛mogikųjų iteklių pajėgumus ir jų vystymo galimybes teikimas strategijų kūrėjams. Strateginės alternatyvos kuriamos atsi˛velgiant į ˛mogikųjų iteklių potencialą ir jų vystymo galimybes. Pasirinkus strategiją, ˛mogikųjų iteklių vadybos padalinys turi u˛tikrinti, kad darbuotojų gebėjimų, įgūd˛ių ir ˛inių pakaks tai strategijai įgyvendinti.

Strategijos įgyvendinimas. R. A. Noe, J. R. Hollenbeckas ir kt. (2006) iskiria penkias pagrindines ˛mogikųjų iteklių vadybos atsakomybės sritis, nuo kurių priklauso pasirinktos strategijos įgyvendinimo sėkmė:

Organizacijos struktūra.
U˛duočių ir darbo vietų dizainas.
Darbuotojų atranka, mokymas ir ugdymas.
Atlygio sistemos.
Informacija ir informacinės sistemos.

Darbo vietų dizainas ir efektyvus u˛duočių paskirstymas, darbuotojų atranka, mokymas, ugdymas ir atlygio sistemos yra iskirtinai ˛mogikųjų iteklių vadybos funkcijos. Tam, kad strategija būtų sėkmingai įgyvendinta, būtina u˛duotis paskirstyti atitinkamoms pareigybėms. Be u˛duočių paskirstymo esamoms pareigybėms ir naujų pareigybių ar darbo vietų kūrimo, būtina u˛tikrinti tokį ˛monių skaičių ir kompetenciją, su kuriais organizacija efektyviausiai galėtų įgyvendinti pasirinktą strategiją. Reikiamas ˛mogikųjų iteklių skaičius ir kompetencija u˛tikrinami darbuotojus samdant, mokant, ugdant, skatinant karjerai organizacijoje ir pan.

Likusioms dviems sritims - organizacijos struktūrai, informacijai ir informacinėms sistemoms - ˛mogikųjų iteklių vadyba daro tiesioginę įtaką.

2. ˇMOGIKŲJŲ ITEKLIŲ VALDYMO STRATEGIJOS

ˇmogikųjų iteklių valdymas atsirado tik tuomet, kai atsirado laisva darbo jėgos rinka ir ios rinkos dalyviai: darbdavys, siekiantis „įsigyti“ kuo kvalifikuotesnį darbuotoją, ir darbuotojas, siekiantis savo gebėjimus „parduoti“ kuo brangiau.

Reikia pa˛ymėti, kad ˛mogikųjų iteklių valdymas yra viena sudėtingiausių vadybos sričių, nes jos objektas – labiausiai neprognozuojamas valdymui elementas - darbuotojas – ˛mogus su savo charakteriu, įpročiais, tradicijomis, prietarais ir pan. Paskutiniaisiais deimtmečiais io „elemento“ reikmė pastebimai iaugo. Daugelis kompanijų pastebi, kad nuo darbuotojo kvalifikacijos, gebėjimų, kitų asmeninių savybių da˛nai priklauso pačios kompanijos sėkmė konkurencijos kovoje.

2.1. Samdos strategijos

ˇmogikųjų iteklių poreikio prognozavimas

Siekiant, jog įmonė dirbtų efektyviai, ˛monių iteklių programos vadovai turi apgalvoti du pagrindinius veiksnius. Pirmasis yra organizacijos ˛monių iteklių poreikis. Pvz., vidinio augimo strategija reikia, kad turi būti pasamdyta papildomai personalo. Kita vertus, ma˛ėjimas ar susiliejimas tikriausiai reikia, kad organizacija turės planuoti atleidimus, kadangi dėl susiliejimo atsiranda dubliuojamų arba sutampančių darbo vietų, ir joms pakaks ma˛iau darbuotojų.

Antras veiksnys, kurį reikia aptarti, yra ateities ekonominė aplinka. Sparčiai auganti ekonomika turėtų skatinti plėtimąsi, o tai padidintų darbuotojų poreikį. Tačiau tas pats ekonomikos augimas ma˛ina nedarbo lygį, todėl bus sunkiau ir brangiau pritraukti kvalifikuotus darbuotojus. Su panaiomis problemomis susiduria organizacijos, norinčios plėstis į u˛sienį.

Kiekvienas darbas gali būti dirbamas kryptingai tik ˛inant ˛mogikųjų iteklių poreikį: reikia parinkti ne geriausią apskritai, bet tinkamiausią tam tikrai pareigybei darbuotoją; perkvalifikuoti darbuotojus, kurie neturi naujam darbui reikiamų savybių, ˛inių ir panaiai. Kiek ir kokių darbuotojų reikia, turi nustatyti poreikio planavimas.

Poreikio planavimas turi būti nagrinėjamas keliais po˛iūriais:

turi leisti nustatyti reikiamą darbuotojų skaičių, jų struktūrą, papildomąjį poreikį ir jo patenkinimo altinius. is aspektas rodo formaliąją poreikio planavimo pusę;

poreikio nustatymas turi rodyti darbuotojų interesą kelti kvalifikaciją, daryti karjerą, realizuoti savo siekius ir polinkius;

mokslinės - techninės revoliucijos sąlygomis reikia įvertinti reikalavimą ugdyti kvalifikaciją, aplenkiant mokslinės techninės pa˛angos tempus.

Pagrindiniai poreikio nustatymo parametrai yra bendrasis ir papildomas poreikiai.

Bendrasis poreikis – tai valdymo personalo skaičius, kurio reikia įmonės u˛daviniams spręsti. Bendrajam personalo poreikiui įmonės lygiu nustatyti yra taikomas pareigybių metodas. Taikant į metodą apskaičiuojamas reikiamas darbuotojų skaičius pagal atskiras pareigybes (darbininkų – pagal specialybes), vėliau jos grupuojamos pagal personalo kategorijas (vadovai, specialistai, kiti tarnautojai, darbininkai), o jeigu reikia – pagal funkcijas, lygius. Tai kompleksinis ir universalus metodas, kurį taikant galima apimti visus darbuotojus ir apskaičiuoti bendrąjį jų poreikį įvairiu detalumu.

Visus metodus, kurie taikomi bendrajam poreikiui nustatyti, galima skirti į dvi grupes:

skaičiuotinius – analitinius;

patyriminius – statistinius.

Papildomas poreikis – tai darbuotojų skaičius, kurio reikia papildyti sistemą, kad darbuotojų skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui.

Papildomasis personalo poreikis atskirose personalo grupėse atsiranda dėl pareigybių poreikio padidėjimo plėtojantis gamybai, darbuotojų iėjimo i darbo, tame tarpe ir dėl demografinių prie˛asčių, iėjimo į kitas įmones ir dėl darbuotojų perėjimo į kitas funkcijas, į auktesnes ar ˛emesnes pareigas. io papildomo poreikio ir jo altinių planavimas glaud˛iai susiję su rezervo formavimu. Darbuotojų rezervo sąvoka da˛niausiai siejama su vadovaujančiais darbuotojais, tačiau tai svarbu visoms kvalifikuoto personalo grupėms. Darbininkų rezervo formavimui praktikai u˛tenka jų kvalifikacijos kėlimo anketinių ir kitų duomenų sukauptų visose intelektualizuotos personalo valdymo informacinės sistemos (IVIS) posistemėse. ˇymiai sudėtingesnės problemos kyla formalizuojant vadovaujančių darbuotojų pareigybėms keliamus reikalavimus. Tokie reikalavimai, kaip:

darbuotojo kruoptumas;

organizuotumas;

sugebėjimas vadovauti;

sugebėjimas priimti savarankikus sprendimus;

komunikabilumas (sugebėjimas palaikyti pokalbį, nesivar˛ymas, humoro jausmo turėjimas ir taip toliau);

principingumas;

kūrybikumas;

į˛valgumas;

objektyvumas;

argumentacija ir taip toliau (iki 25 reikalavimų).

Konkrečiai pareigybei turi būti i anksto formalizuoti ir įrayti į eilę pagal rangą ir lyginamąjį svorį. Kitas u˛davinys yra suformuluoti ir klasifikuoti ˛mogaus charakterio savybes, kad darbuotojai, turintys atrinkti pareigybei reikalingas savybes (ekspertai), vienodai jas suprastų. Duomenų apribojimui reikia naudoti ir ˛inių bazes.

Kalbant bendrai ˛monių iteklių planavimas apima keturias pagrindines kryptis:

ateities poreikio planavimas, kai priimami sprendimai, kiek ir kokių sugebėjimų ˛monių reikės organizacijai;

ateities balanso planavimas – lyginamas reikiamų darbuotojų skaičius su skaičiumi esamų darbuotojų, kurie, tikimasi, liks organizacijoje;

planuoti darbuotojų verbavimą ar atleidimą i darbo;

planuoti darbuotojų tobulinimą, u˛tikrinantį organizacijai nuolatinį patyrusio ir sugebančio personalo tiekimą. Tai svarbi planavimo dalis, nes vidinis verbavimas turi privalumų.

Taigi personalo planavimas – tai potencialių kandidatų rezervo sukūrimas, kandidatų įvertinimas ir geriausių atranka. Kiekvienai įmonei yra labai svarbu pasirinkti kuo tinkamesnę darbuotojų poreikio planavimo strategiją ir sėkmingai ją įgyvendinti.

Naujų darbuotojų verbavimas

Verbavimas – kandidatų į darbuotojus grupės sudarymas pagal ˛monių iteklių planą.

Per verbavimą siekiama sudaryti gana didelę kandidatų grupę, kad vadovai galėtų atsirinkti jiems reikalingos kvalifikacijos darbuotojus.

Svarbiausias strategijos tikslas priimant naujus ˛mones – pritraukti aukčiausios kvalifikacijos specialistus, kurie u˛pildytų tučias darbo vietas.

Prie u˛verbuodami darbuotojus, verbuotojai turi aikiai ˛inoti apie darbus, į kuriuos reikia darbuotojų, veiklas ir atsakomybę. Taigi darbo analizė yra pirmasis verbavimo proceso ˛ingsnis. Samdos apibūdinimas apibrė˛ia isilavinimą, patirtį ir įgūd˛ius, kurių turi turėti asmuo, kad galėtų efektingai atlikti tam tikras pareigas.

Skiriami vidiniai ir ioriniai poreikio patenkinimo altiniai. Vidinio aprūpinimo privalumas tas, kad maksimaliai realizuojamas vidinis personalo potencialas, tačiau reikia pripa˛inti, kad be iorinių altinių normali įmonės personalo raida negalima.

Vidaus darbo skelbimai, apie įmonėje atsiradusias laisvas darbo vietas, esamiems darbuotojams suteikia galimybę pakeisti u˛imamas pareigas. Vidaus darbo skelbimuose pasirinktinai nurodomi atsiradusios laisvos darbo vietos po˛ymiai.

Per˛iūrėjus asmens bylas (taip pat ir praymus priimti į darbą), galima rasti darbuotojų, turinčių reikiamą isilavinimą ir galinčių u˛imti laisvą darbo vietą. Asmens byloms per˛iūrėti naudojamos kompiuterizuotos duomenų bazės, padedančios suma˛inanti laiko sąnaudas.

Tęstinumo planavimas reikalingas, kad atsiradus būtinybei, būtų u˛tikrinta pasiūla kandidatų, galinčių perimti ar u˛imti naujai įmonėje atsiradusias svarbiausias vadovaujančias pareigas. Tęstinumo planavimas apima tokias veiklos sritis:

Vadovų ir specialistų poreikio analizė pagal kompanijos valdymo lygį, funkcijas bei įgūd˛ius.
Esamų aukčiausiojo lygio vadovų auditas ir galimos vidaus bei iorės pasiūlos prognozavimas.
Individualių karjerų planavimas remiantis objektyvia ateities poreikių prognoze ir patikimais esamo darbo atlikimo bei potencialo tobulėti vertinimais.
Konsultavimas karjeros klausimais vadovaujantis realiais firmos ir paties konsultuojamo asmens ateities poreikiais.
Spartesnis paauktinimas ikeliant tikslus, atspindinčius firmos ateities poreikius.
Su darbo veiklos rezultatais susietas mokymas ir tobulinimas, įgalinantis mokomus asmenis pasirengti ir ateities, ir dabartinėms pareigoms.
Planingas strateginis verbavimas, kad būtų patenkinti ne tik trumpalaikiai, bet ir ilgalaikiai personalo poreikiai.
Veiklos rūys, dėl kurių laisvos darbo vietos yra u˛pildomos.

Iorinis verbavimas da˛niausiai naudojamas tik tada, kai organizacija viduje neturi tinkamos kandidatūros. Iskiriami tokie ioriniai verbavimo altiniai: reklama laikračiuose, ˛urnaluose, radijuje ir televizijoje, internetas, mokymo įstaigos, valstybinė darbo bir˛a, privačios įdarbinimo agentūros, rekomendacijos ir kompanijų lankytojai.

Sėkminga laisvos darbo vietos reklama labiausiai priklauso nuo ˛iniasklaidos priemonės, kuri pasitelkiama reklamai, ir skelbimo turinio, kuris turi būti ne tik informatyvus, bet ir įdomus bei darantis psichologinį poveikį. Įmonė, iekanti kandidatų laisvoms darbo vietoms u˛imti, orientuojasi ne tiek į darbo neturinčius, kiek į neapsisprendusius, neįvertintus, kitose įmonėse dirbančius, tačiau galinčius susidomėti siūlomomis geresnėmis sąlygomis.

Reklama turi atkreipti dėmesį ir su˛adinti skaitytojo norą su˛inoti, kas slypi u˛ pateikto reklamos teksto. Labai svarbu, kad reklaminis skelbimas būtų ne tik informatyvus, bet ir originaliai isiskiriantis i kitų.

Darbo vietos profilis – svarbus veiksnys pasirenkant reklamos priemonę. Jei verbuojami masinių profesijų darbuotojai, geriausia rinktis regionines ˛iniasklaidos priemones, specialistai verbuojami per profesinius ˛urnalus, aukto lygio specialistai – per alies ˛iniasklaidos priemones. Pasirinkus netinkamą reklamos priemonę, gali nukentėti firmos presti˛as.

Taip pat tikslinga tiesiogiai bendradarbiauti su įvairaus lygio mokymo įstaigomis, rengiančiomis organizacijai reikalingus specialistus. Bendradarbiavimo būdai gali būti labai įvairūs:

dalyvavimas bendruose projektuose;
apsilankymai mokymo įstaigų organizuojamuose renginiuose, pavyzd˛iui, mokslinėse konferencijose, “atvirų durų”, “karjeros” dienose ir pan.;
darbo vietų suteikimas studentams praktikantams;
dalyvavimas valstybinių kvalifikacinių komisijų sudėtyje;
mokymo įstaigų vadovų, dėstytojų rekomendacijos;

specialūs leidiniai, besimokančiajam teikiantys galimybių pasirinkti darbo vietą.

Nors pagrindinis tikslas – isirinkti gerus kandidatus, taip pat privaloma siekti ir antrojo tikslo – sudominti juos savo firma. Nuoirdi, neoficiali laikysena, pagarba kandidatams, netrukus po susitikimo isiųsti jiems laikai gali padėti sudominti kandidatus jūsų darbdaviu.

Sta˛uotės. Dalis auktųjų mokyklų studentų gauna darbą atlikę sta˛uotę. Sta˛uotės naudingos ir studentams, ir darbdaviams. Studentams padeda susiformuoti darbo įgūd˛ius, patikrinti potencialius darbdavius ir geriau susipa˛inti su pasirinktos karjera. Darbdaviai sta˛uotojus gali įvertinti kaip būsimus darbuotojus.

Lankytojų vizitai, kurių metu praymai priimti į darbą u˛pildomi įmonėje, yra pagrindinis darbuotojų, dirbančių u˛ valandinį darbo u˛mokestį, altinis. Vizitai gali būti skatinami ikabomis ant įmonės pastatų, skelbiančiomis laisvas darbo vietas. Norėdami isaugoti savo reputacijas, darbdaviai su lankytojais privalo elgtis mandagiai. Gero darbo principai taip pat reikalauja į kandidatų pasiteiravimus atsakyti neatidėliojant ir taktikai.

Apibendrinant galima teigti, jog yra daugybė darbuotojų verbavimo būdų, todėl įmonė, siekdama surinkti kuo efektyviau ir kokybikiau dirbantį bei tinkamiausias savybes turintį personalą, turi gerai “pasverti” kokia darbuotojų verbavimo strategija jai padės pasiekti į tikslą.

Atranka

Joks verslas negali egzistuoti be tinkamų, perspektyvių darbuotojų, juo labiau būti pelningas. Nema˛a vadovų mano, kad bendrovė kuria darbuotoją, tačiau yra prieingai. Nekeista, kad da˛niausiai vadovams priekaitaujama dėl to, kad jie per ma˛ai rūpinasi darbuotojais, subjektyviai vertina bei netinkamai juos pasirenka. Vadovas, kuriantis savo komandą ir vertinantis kiekvieno sugebėjimus, gali suma˛inti konfliktų ir pagerinti darbo bei verslo rezultatus.

Įprasta darbuotojų iekoti per pa˛intis ar skelbiamus spaudoje, konkursus. Tačiau, esant dideliam kandidatų skaičiui, toks paiekos būdas atima daug laiko ir netaupo įmonės lėų. Daugelis vadovų mano, kad isirinkti darbuotoją nėra sunku, bet tam reikia ruotis, to reikia mokytis. Darbdavys, kreipdamasis į konsultacinę firmą, kandidatų atranką patiki ios srities specialistams – psichologams. Taip jis sutaupo laiko. Konsultacinė firma da˛niausiai skelbia vieus konkursus ir i suplaukusių anketų atrenka kandidatus, atitinkančius darbdavio reikalavimus, kviečia į pokalbį, pateikia elgesio, asmenybės, charakterio nustatymo testus, įvertina galimybes sėkmingai dirbti tam tikrą darbą ir pateikia tris, keturis kandidatus, i kurių vieną darbdavys pasirenka pats. Kitas darbuotojų paiekos būdas – vadinamoji galvų med˛ioklė. Tokiu metodu dirbama, kai reikia darbuotojo auktoms pareigoms eiti – pirmos eilės vadovo.

Atranka – tai abipusis procesas, kurio metu organizacija sprend˛ia, siūlyti darbą ar ne, o kandidatas sprend˛ia, sutikti su pasiūlymu ar ne.

Pagrindinis ir da˛niausiai pasitelkiamas yra pokalbis. Taikant į metodą, galima pakliūti į sau pačiam paspęstus psichologinius spąstus. Vadovas labai u˛siėmęs ˛mogus. Tad, taupydamas laiką, nuomonę apie kandidatą susidaro i pirmo įspūd˛io. Pirmą kandidatą įvertinęs prastai, antrąjį priims į darbą, net jei is pasirodė tik iek tiek geriau, o kitiems da˛niausiai pritrūkstama laiko. Taip galima prarasti geriausius kandidatus. Norint ito ivengti, atrankos pokalbis turi būti struktūruotas, pagrįstas standartizuotais ir i anksto u˛raytais klausimais bei atsakymais. Tai padės tiksliau įvertinti, ar kandidatas tinka ioms pareigoms eiti.

Taikomi ir kiti būdai: darbo bei specifinių situacijų modeliavimas, įgūd˛ių bei ˛inių tikrinimas, testų ir klausimynų pildymas. Jie pasitelkiami, siekiant nustatyti asmenybės savybes bei motyvacinius veiksnius, skatinančius siekti u˛sibrė˛tų tikslų. Smulkaus ir vidutinio verslo įmonės dėl laiko stygiaus iuos metodus taiko ypač retai arba visai netaiko.

Kiekvienam vadovui labai svarbu įdarbinti darbuotoją, kuris teiktų kuo geresnius rezultatus įmonei, todėl labai svarbu tinkamai parinkti darbuotojo atrankos būdą ar metodą.

Pareigų skyrimas

Tai yra paskutinis samdos strategijų etapas. Pareigų skyrimas yra labai svarbus ir atsakingas ˛ingsnis, kuris „liečia“ ne tik darbuotoją, bet ir darbdavį. Pareigų skyrimas neįmanomas „nepraėjus“ prie tai minėtų samdos strategijų etapų.

2.2. Motyvacijos ir skatinimo strategijos

Orientavimas

Darbuotojų orientavimo metu naujai priimtiesiems ˛monėms pateikiama pagrindinė informacija, kurios reikia patenkinamai atlikti darbui, pavyzd˛iui, informacija apie kompanijos vidaus taisykles. Orientavimas – tai viena i naujo darbuotojo socializavimo sudėtinių dalių. Socializavimas – tai nuolatinis procesas, kurio metu visiems darbuotojams įteigiami organizacijos ir jos padalinių suformuoti tradiciniai po˛iūriai, standartai, vertybės ir elgesio modeliai.

Orientavimo programa gali būti trumpas, neoficialus supa˛indinimas ir ilgos formalizuotos programos. Bet kuriuo atveju naujai priimtiems darbuotojams paprastai įteikiami ˛inynai ar kiti spaudiniai, kuriuose nurodomos darbo valandos, darbo rezultatų aptarimo procedūra, atlyginimų mokėjimo tvarka, atostogų suteikimo tvarka, darbuotojas supa˛indinamas su organizacijos padaliniais. Taip pat paprastai pateikiama informacija apie naudas darbuotojams, personalo politiką, kasdienes darbuotojo pareigas, kompanijos organizacinę struktūrą bei veiklą ir darbo saugos priemones bei reikalavimus.

Pirmąją orientavimo dalį paprastai veda personalo tarnybos specialistas, kuris paaikina tokius dalykus kaip darbo valandos ir atostogų suteikimo tvarka. Paskui darbuotojas supa˛indinamas su naujuoju virininku. Pastarasis tęsia orientavimą, paaikindamas darbo esmę, supa˛indindamas darbuotoją su jo kolegomis bei naująja darbo vieta.

Mokymas

Mokymas – tai įvairūs būdai, kaip naujam ar jau dirbančiam darbuotojui suteikti įgūd˛ių, reikalingų tam tikram darbui atlikti.

Pastaraisiais metais mokymo turinys buvo praplėstas. Anksčiau mokant dėmesys būdavo sutelktas vien tik į darbo įgūd˛ių formavimą, pavyzd˛iui, surinkėjai buvo mokomi sulituoti laidus, o mokytojai – sudaryti pamokos planą. iandien mokymas gali reikti ir korekcines priemones, padedančias u˛pildyti ˛inių spragas, nes įgyvendinant kokybės gerinimo programas i darbuotojų tikimasi, kad jie gebės sudaryti įvairias lenteles bei grafikus ir analizuoti duomenis. iandien darbuotojai gali būti mokomi, kaip suburti komandą, priimti sprendimus ir kaip bendrauti. O kadangi firmos vis labiau technikai tobulėja, atsiranda poreikis suteikti darbuotojams įvairių techninių ir darbo kompiuteriu įgūd˛ių.

Pirmasis mokymo etapas – nustatyti, koks mokymas reikalingas, jei jis apskritai reikalingas. Pagrindinis u˛davinys nustatant naujų darbuotojų mokymo poreikius – įvardinti darbo funkcijas, jas suskirstyti į atskiras u˛duotis, o paskui mokyti naująjį darbuotoją ias u˛duotis atlikti. Nustatyti esamų darbuotojų mokymo poreikius gali būti sunkiau, nes reikia numatyti, ar mokymas ispręs ikilusią problemą. Pavyzd˛iui, darbo rezultatai gali pablogėti dėl to, kad neaikiai suformuluoti darbo standartai arba darbuotojas yra nesuinteresuotas.

Poreikį mokymui ar vystymui nulemia:

pokyčiai organizacijos aplinkoje ir viduje;
egzistuojančios problemos;
atliekamo darbo rezultatai;
karjeros planai;
darbuotojų norai;
kvalifikacijos „senėjimas“ ir pan.

Mokymo ar tobulinimo poreikio nustatymo būdai yra ie:

esamo ar ateities darbo reikalavimų ir darbuotojo atlikimo rezultatų palyginamoji analizė;

u˛duočių analizė (naudojama naujai priimtam darbuotojui, atliekant isamų darbo tyrimą, siekiant nustatyti mokymo pobūdį ir sritis);

potencialių „mokinių“ apklausa;

organizacijos tikslų ir problemų analizė.

Nustatę mokymo poreikį turime suformuluoti konkrečius mokymo tikslus. Mokymo ar tobulinimo tikslai paprastai apibrė˛iami kaip darbo atlikimo lygio, kurį besimokantieji turi pasiekti, apibūdinimas. iame etape suformuluojami norimi pasiekti mokymo ar tobulinimo programos metu rezultatai – kriterijai mokymo ar tobulinimo programos įvertinimui. Formuluojant mokymo ar tobulinimo tikslus reiktų atsakyti į tokius klausimus:

ką darbuotojai turi mokėti atlikti;

kokiomis priemonėmis/metodais jie tai turi mokėti atlikti;

koks mokymosi sėkmingumo matas.

Taigi, tiksluose nurodoma, ką besimokantysis, sėkmingai u˛baigęs mokymo programą, turėtų gebėti. Tie tikslai apibūdina, į ką turi būti nukreiptos ir besimokančiojo, ir mokytojo pastangos bei kokiais kriterijais vadovautis vertinant mokymo programos veiksmingumą.

Nustačius mokymo ar tobulinimo programos turinį, t.y. konkrečiai įvardijus disciplinas ar net atskiras temas ir klausimus, kurių pagalba bus patenkinamas poreikis ir įgyvendinami tikslai, galime kalbėti apie mokymo metodų parinkimą. Literatūroje iskiriama visa eilė metodų.

Taigi mokymas yra labai svarbi ˛mogikųjų iteklių valdymo strategijos dalis, leid˛ianti pagerinti ne tik organizacijos rezultatus, bet ir pagerinanti ˛mogikąjį potencialą.

Atlygis ir premijos

Motyvuoti organizacijos darbuotojus yra labai svarbu, nes tai gali skatinti tokį personalo elgesį, kuris nulemtų auktus organizacijos pasiekimus. Vadovai, norėdami paveikti darbuotojus, kad jie dirbtų geriau arba naiau, da˛niausiai taiko finansines paskatas. Pinigai yra akivaizd˛iausias būdas, kuriuo organizacija gali atlyginti ˛monėms u˛ darbą. Jie yra faktorius, kuris motyvuoja ˛mones dirbti. Nors darbo u˛mokestis yra toli gra˛u ne vienintelis atlygis, kurį ˛monės gauna dirbdami, vis dėl to, pinigai yra viena i svarbiausių motyvacijos prie˛asčių, kodėl daugelis eina į darbą.

Taigi premijavimas u˛ naų ir reikmingą darbą garantuoja papildomą ˛monių materialinį ir psichologinį suinteresuotumą darbu.

Privilegijos

Strategikai tikslingas ˛ingsnis yra taikyti tam tikras privilegijas darbuotojams. Tai gali būti apmokamos ieiginės dienos, laikas, praleistas teisme, nedarbo dienos, suteiktos mirus artimiesiems, nedarbo dienos dėl ligos, nedarbo draudimo imokos, sveikatos ir gyvybės draudimo įmokos, įvairūs pensijų planai, bendrovės automobilis, paslaugos darbuotojams: asmeninės (teisinės ir individualios) konsultacijos, su darbu susijusios paslaugos (subsidijuojamos vaikų auklėjimo įstaigos), subsidijos isilavinimui įsigyti, vadovaujančių darbuotojų privilegijos (mobilieji telefonai, atskiras kabinetas ir pan.)

Toks netiesioginis finansinis darbuotojų skatinimas gali būti viena i svarbių prie˛asčių, lemiančių efektyvų personalo darbą.

2.3. Atleidimo startegijos

Atleidimai

Kartais dėl kokių nors prie˛asčių reikia atleisti darbuotoją, da˛niausiai naudojami du būdai – darbuotojo iėjimas (atleidimas) i darbo savo noru arba darbuotojo atleidimas alių susitarimu.

Taip pat galimos ir kitos atleidimo i darbo prie˛astys:

iurktus darbo pareigų pa˛eidimas
Neleistinas elgesys su lankytojais
Neteisėtos veikos po˛ymiai
Alkoholio vartojimas ir pan.

Darbo kodeksas gana lakonikai nurodo iuos darbo sutarties pasibaigimo pagrindus, t. y. darbo sutartis baigiasi:

Darbo kodekso ir kitų įstatymų nustatytais pagrindais
Likvidavus darbdavį be jo teisių perėmėjo
Darbuotojui mirus

Apie atleidimą darbuotojui turi praneti jo tiesioginis virininkas. Kai kuriais atvejais galima, arba netgi patartina, kad pokalbis vyktų dalyvaujant personalo skyriaus darbuotojui. Įtraukti kitus ˛mones nerekomenduojama. Darbuotojui neturi praneti kas nors, u˛imantis to paties lygio pareigas. Su asmeniu, kuris atleid˛iamas, reikia elgtis pagarbiai. Atleidimo procedūra turi vykti be liudininkų, ne telefonu ar patu. Darbuotojui turi būti suteikta pilna informacija apie darbo sutarties nutraukimą. Prad˛ioje turi būti pateiktas faktas, kad kompanija nori atleisti darbuotoją ir aikios ios sprendimo prie˛astys (jeigu reikia, naudojami tinkami dokumentai), tada praneama apie sutarties nutraukimo sąlygas, priklausančią kompensaciją ir kitą atlygį.

Galbūt yra būtina aptarti darbuotojo atleidimą su kitais kompanijos darbuotojais. Jeigu yra įtarimas, kad atleistas darbuotojas gali neteisingai informuoti kolegas apie atleidimo prie˛asti, kolegoms turi būti pateiktos tikros prie˛astys, be papildomų komentarų. Visos prie˛astys turi liesti profesinę sritį.

Terminuotos sutartys

Darbdaviui tenka da˛nai susidurti su tokia situacija, kai darbuotojo laikinai nėra darbe (darbuojas turi nedarbingumo pa˛ymėjimą, jam suteikiamos atostogos arba jis ivyksta į komandiruotę, ilgalaikius mokymus ir pan.). Jeigu darbuotojo darbai gali būti atidėti vėlesniam laikui arba jo darbus galima paskirstyti kolegoms, didelių problemų nekyla. Tačiau kartais būna akivaizdu, kad darbai turi būti atlikti nedelsiant, o jų perduoti kitiems darbuotojams yra neįmanoma arba, juos perkėlus kitiems įmonėje dirbantiems darbuotojams, gali nukentėti darbų kokybė ir kartu –darbdavio vardas. Juk jeigu trūksta kambarinių ar padavėjų ir darbai atliekami skubomis, vargu ar klientas bus patenkintas aptarnavimu. Taip pat beveik visose įmonėse būna darbų „pikų“. Tokių „pikų“ metu darbdaviui gali neu˛tekti jau turimų darbuotojų.

Todėl natūralu, kad darbdaviai laikinai priima į darbą naujų darbuotojų, kadangi su iais darbuotojais galima sudaryti ir terminuotas, ir laikinąsiais sutartis.

Prielaikinis iėjimas į penciją

Kitas am˛iaus nulemtas pasikeitimas – iėjimas į pensiją. Tai institucionalizuotas individo atsiskyrimas nuo jo darbinės pozicijos, toliau gaunant tam tikras pajamas, remiantis ankstesniais darbinės veiklos metais. Am˛ius paprastai yra pagrindinė io atsiskyrimo nuo darbinės veiklos prie˛astis, nors čia da˛nai svarbi būna ir sveikata. ˇmogui paliekant darbą, jo gyvenime įvyksta pasikeitimai nepriklausomai nuo to, ar iėjimas į pensiją buvo savanorikas, ar priverstinis. Iėjimas į pensiją reikia ne tik vaidmens atsisakymą, bet ir naujo prisiėmimą – i dirbančio asmens tampama pensininku. Tai įtakoja kitus individo vaidmenis, nors ių pasikeitimų kryptis nenuspėjama. Kai kuriems ˛monėms iėjimas į pensiją gali reikti krizę, pasaulio apsivertimą auktyn kojom, kitiems – tai ilgai laukto ir gerai suplanuoto pasikeitimo įgyvendinimas.

Savanoriki atsisitatydinimai

Prie priimant sprendimą ieiti i darbo, reikia nepaprastai gerai viską apgalvoti. Kuris turėtų ieiti i ramaus darbo, o kuris ne?

Kai darbuotojas ieina i darbo savo noru, is būdas yra vienas i saugesnių darbuotojų atleidimo i darbo būdų, t.y. ginčo dėl neteisėto atleidimo i darbo tikimybė yra gana ma˛a, tačiau tik su viena sąlyga – jeigu viskas bus atlikta teisingai ir pagal įstatymų reikalavimus, ir jeigu darbuotojas pats savo laisva valia parays pareikimą atleisti jį i darbo. Tokiu atveju, praktikai net neliks prasmės darbuotojui (beje, jau buvusiam) ginčytis dėl neteisėto atleidimo.

Darbo kodeksas tokį darbuotojo atleidimą vadina darbo sutarties nutraukimu darbuotojo pareikimu. Pagrindinis dokumentas iuo atveju yra būtent darbuotojo pareikimas (praymas, praneimas ar bet kaip kitaip pavadintas dokumentas) nutraukti darbo sutartį.

IVADOS

ˇmogikųjų iteklių vadyba yra nea tsiejama organizacijos strateginio valdymo proceso dalis.

Nuo esamų ir potencialių ˛mogikųjų iteklių, jų kompetencijos, prieinamumo ir lėų priklauso, kokia strategija organizacijoje bus pasirinkta. Pasirinktos strategijos įgyvendinimo efektyvumas taip pat priklauso nuo ˛mogikųjų iteklių ir jų vadybos. Kita vertus, pasirinkta bendra organizacijos strategija lemia ˛mogikųjų iteklių vadybos tikslus, kryptį ir pobūdį.

Skiriami keturi ˛mogikųjų iteklių vadybos ir strateginio planavimo ryio variantai. Tai administracinis, vienpusis, dvipusis ir integruotas ryiai.

Pagrindinėmis ˛mogikųjų iteklių valdymo strategijos dalimis laikoma kryptinga darbuotojų samda ir atleidimas, motyvacijos, atlygio ir skatinimo programos bei jų suderinamumas su bendra organizacijos strategija.

Visos ios strategijos dalys yra vienodai svarbios ir reikmingos siekiant kuo efektyvesnio ˛mogikųjų iteklių valdymo.

LITERATŪRA

Baranauskienė I. Personalo valdymas. Kaunas: Vytauto Did˛iojo Universiteto leidykla, 2002.

Barauskienė V. ˇmogikųjų iteklių vadyba. KTU, 2006.

Dessler G. Personalo valdymo pagrindai. Poligrafija ir informatika, 2001.

Goss D. Principles of human resource management. London and New York, 1994.

Holt Larsen H., Mayrhofer W. Managing human resources in Europe. London and New york, 2006.

.Lukoevičius R. ˇmogikųjų resursų ar intelekto iteklių vadyba// Organizacija – tai ˛monės. „Po skėčiu“ redakcinė kolegija, LIJOT biuras. 2005, nr. 1.

Lukaevičius K. Martinkus B. Ma˛ųjų ir vidutinių įmonių vadyba. Kaunas, 2000.

Sakalas A. Personalo vadyba. Vilnius, 2003.

Sakalas A., ilingienė V. Personalo valdymas. Kaunas, 2000.

Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda: KU leidykla, 1998.

Sokol J. Apie tai, dėl ko ˛monės dirba. Atlyginimų sistemos // Vadovo pasaulis. 2001, nr. 5.

ˇmogikųjų iteklių valdymas. https://www.elm.lt/lt/istekliu_valdymas/

Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 1024
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/UAB-X-mogikj-itekli-valdymo-si54525.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/UAB-X-mogikj-itekli-valdymo-si54525.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/UAB-X-mogikj-itekli-valdymo-si54525.php">UAB „X“ ˛mogikųjų iteklių valdymo sistema - Kursinis darbas</a>

UAB „X“ ˛mogikųjų iteklių valdymo sistema - Kursinis darbas

valdymas

DOCUMENTE SIMILARE

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comenteaza documentul:

UAB „X“ ˛mogikųjų iteklių valdymo sistema - Kursinis darbas