Generolo Jono Temaičio Lietuvos karo akademija

Vadybos katedra

VADOVAVIMO PROBLEMOS ORGANIZACIJOJE

Vadybos pagrindų referatas

(Studijų kryptis: Viešasis administravimas)

(Studijų programa: Personalo vadyba)

Darbą parengė

022-2 būrio kariūnas

Andrius Česnauskas____________

(parašas, data)

Vadybos pagrindų dėstytojas

prof. habil. dr. Antanas Makštutis

_________________

(parašas, data)

Turinys

Įvadas

1. Vadovavimo sąvoka ir stiliai 

1.1. Vadovavimo sąvoka. 

1.2. Vadovavimo stiliai. 

2. Vadovo savybės ir funkcijos 

2.1. Vadovo savybės. 

2.2. Vadovo funkcijos. 

2.3. Reikalavimai vadovui 

3. Vadovavimo problemos 

3.1. Vadovavimo problemos dėl stilių nesuderinamumo

3.2 Vadovavimo problemos dėl vadovo savybių netinkamumo.

3.3. Vadovavimo problemos dėl vadovo funkcijų nevykdymo.

Išvados 

Literatūros sąrašas 

Įvadas

Vadovauti tmonėms – mokslas ir menas. Vadovavimas – vienas iš tmonijos tarpusavio santykių išraiškų. Susidūrus matiausiai dviem tmonėms, siekiantiems panašaus tikslo, iš karto iškyla vadovavimo problema. Valdymo būtinumas egzistavo visais laikais. Garsiosios Egipto piramidės ir kiti gilioje senovėje tmonijos sukurti stebuklai galėjo atsirasti tik koordinuotų, organizuotų pastangų pasėkoje. Taigi be vadovaujančio individo Temėje nebūtų nei vieno stebuklo.

Šio referato tikslas, išsiaiškinti, kokios datniausiai pasitaikančios vadovavimo problemos organizacijoje ir kaip pasistengti jas sumatinti. Manau didelė dalis organizacijos sėkmės priklauso nuo vadovavimo. Neuttenka turėti genialią idėją, susidaryti gerą įgyvendinimo planą, bet nesugebant suderinti savo siekiamų tikslų su dalyvaujančių tmonių tikslais, viskas gali tlugti, nors teoriškai idėja buvo labai gera.

Kylant šalies išsivystymo lygiui, kuriantis vis daugiau naujoms organizacijoms, vadovavimo problema tampa vis aktualesnė, jai skiriama vis daugiau dėmesio, leidtiamos įvairios knygos, skirtos jau esamiems ir būsimiems vadovams, kuriose duodami įvairūs patarimai, pamokymai kaip gerai vadovauti. Tai yra svarbu, nes su tuo glaudtiai susijęs ir pats darbas organizacijoje, jo efektyvumas, našumas, rezultatai. Kiekvienas vadovas yra suinteresuotas, kad jo veikla būtų sėkminga, klestėtų organizacija, įsitvirtintų, ją pripatintų visuomenėje ir, tinoma, gautų kuo didesnę naudą.

Ši tema aktuali ir man asmeniškai. Nors dabar mokausi ir nesu vadovas, bet baigus akademiją gausiu viešojo administravimo diplomą bei būrio vado kvalifikaciją, todėl vadovauti tikrai reikės. Nagrinėdamas šią temą aš išsiaiškinsiu kokios kyla vadovavimo problemos, kaip galėčiau ateityje jų išvengti. Taip pasieksiu aukštesnį vadovavimo lygį kuris padės daryt karjerą.

Apie vadovavimą ir dėl jo kylančias problemas daugiausia rašė tokie autoriai kaip: Butkus S., Gotberg K., Kasiulis J., Tarvydienė V., Makštutis A., Razauskas R., Sakalas A., Stoner J., Mokšin V. Medtiagos ištikrųjų yra nematai. Sunkiausia yra atsirinkti kas yra svarbiausia ir aktualiausia būtent jūsų situacijoje.

Mano manymu išnagrinėjus šią temą, vadovavimo problemas galima būtų sumatinti iki minimumo.

1. Vadovavimo sąvoka ir stiliai

1.1. Vadovavimo sąvoka.

Vadovavimas – darbuotojų skatinimas, nukreipimas reikiama linkme, siekiant, kad jie atliktų būtinas utduotis. Pati vadovavimo funkcija yra be galo sudėtinga. Visų pirma tai yra todėl, kad vadovavimas pasitymi situaciniu charakteriu: tai, kas tinka ir efektyvu vienoje situacijoje, gali būti visiškai neefektyvu kitoje. Pats vadovas turi spręsti kaip jam vadovauti konkrečioje situacijoje ir konkrečiame kolektyve. Galbūt vienoje organizacijoje efektingai vadovavęs vadovas, kėlęs verslo pelningumą, kitoje organizacijoje gali nesugebėti įvertinti naująjį kolektyvą ir kitokią situaciją, ir vadovavimas tampa neefektyvus.

Pagrindinis vadovavimo utdavinys – mokėti formuluoti teisingus, darbuotojams suprantamus ir priimtinus veiklos tikslus ir nurodyti kelius, kaip šių tikslų pasiekti (Butkus, 1996, p. 71-72).

1.2. Vadovavimo stiliai.

Razauskas išskyrė tokius vadovavimo stilius (Razauskas, 1997, p. 17-22):

Autokratinis vadovavimo stilius.

Vadovas vienas priima sprendimus, tikisi, kad kiti vykdys jo utduotis be jokių klausimų. Vadovas yra linkęs pats viską spręsti. Šį stilių datnai stengiasi pritaikyti „švieti“ vadovai. Autokratinis valdymas stilius sąlygoja kolektyvo pasyvumą, formalų potiūrį į darbą, susiskaldymą, nepasitikėjimą vienas kitu, priešiškumą: vieni prisitaiko prie vadovo, kiti bando protestuoti prieš vienvaldiškumą. Tačiau šis būdas kartais tinka, pvz. ekstremaliose situacijose, kai būtina greitai padaryti sprendimą ir aiškiai duoti nuorodas, arba kai tmones nauji ar nesupatindinti su utduotimis – tada jie mokosi iš vadovo.

Netiūrint tai, kad autokratinis valdymo stilius turi ir teigiamų bruotų: uttikrinamas valdymo centralizavimas, operatyvumas ir vieningumas, jis tampa vis labiau neefektyvus ir nepriimtinas šiuolaikiniame pasaulyje.

Demokratinis vadovavimo stilius.

Vadovas pristato mintį komandai ir leidtia sprendimą priimti grupei. Vadovas lieka neutralus. Jis pateikia visus faktus ir ribas, į kurias turi tilpti sprendimas. Šis vadovavimas tinka tik tada, kai komandos tmonės yra kvalifikuoti, entuziastingi, įsipareigoję, subrendę ir kompetentingi atlikti darbą. Tačiau demokratinis vadovavimas turi ir trūkumų: dėl daugybės kolektyviai sprendtiamų net antraeilių klausimų gali utsitęsti pasitarimai ar posėdtiai, o tai neigiamai veikia ir trikdo visos organizacijos ar organizacijos darbą. Sugaištama daugiau laiko utduotims atlikti, nes vadovas daugiau investuoja laiko į darbą su tmonėmis, matiau – utduočiai.

Liberalusis vadovavimo stilius.

Liberalusis vadovavimo stilius pasitymi minimaliu vadovo kišimusi į pavaldinių veiklą. Vadovas nedemonstruoja savo vadovaujančios padėties, nes nėra įsitikinęs savo kaip vadovo utimama padėtimi ir kompetencija. Šis stilius tinka individuliam ir kūrybiškam darbui, pvz. pedagogų ar mokslininkų kolektyve.

Stilių derinamumas.

Iš visų išvardintų vadovavimo stilių nė vienas nėra geresnis ut kitus. Reikia pagal situaciją naudoti visus būdus. Kai lyderiai suformuojami autokratiniu būdu, priverčiami būti vadovais, „švieti“ vadovai jaučiasi nesaugiai, bet, tapę brandesni, jie jau gali rizikuoti vadovauti kitu būdu. Stoner J. pastebėta, kad vadovavimo stilius priklauso nuo vadovo išsilavinimo ir darbo stato. Kuo vadovo išsilavinimo lygis aukštesnis, tuo matiau tikėtina, kad jis bus autokratas. Jis tada vertina savo pavaldinių kompetentingumą, savarankiškumą, kūrybiškumą. Temesnio išsilavinimo lygio vadovas, pats nepasitikėdamas savo tiniomis, taip pat vertins ir savo pavaldinius. Taip pat kuo vadovo darbo statas didesnis, tuo jis demokratiškesnis. Jis nelinkęs griettai kontroliuoti pavaldinių darbo, utsikrauti visą atsakomybę ant savo pečių. Jauni vadovai nori viską kontroliuoti, datniau naudojasi autokratiniu vadovavimo būdu. Geras vadovas skirtingose situacijose naudoja visus būdus. (Stoner, 1999, p.124-128)

2. Vadovo savybės ir funkcijos

2.1. Vadovo savybės.

Vadovas – tai tmogus, galintis priimti sprendimus pagal savo kompetenciją įvairiose jam patikėto personalo veiklos srityse, atsakingas apskritai ut valdomo padalinio rezultatus, veikiantis jam patikėtą personalą per savo padalinius.

Šiandieninis vadovas, siekdamas efektyviai vadovauti , turi aiškiai suprasti organizacijos ar savo padalinio tikslus, sugebėti išskirti pačias svarbiausias problemas, būti linkusiam į naujoves ir pokyčius, numatyti veiklos rezultatus. Jis turi mokėti logiškai mąstyti, kūrybiškai spręsti problemas, rizikuoti minimaliomis sąnaudomis, priimti sprendimus ir nevengti atsakomybės ut jų įgyvendinimą. Vadovas turi būti energingas, ryttingas, principingas, tolerantiškas, mokėti bendrauti su pavaldiniais, nuolat tobulinti tinias ir įgūdtius (Stoner, 1999, p. 54).

2.2. Vadovo funkcijos.

Valdymo teorijos pradininkas A.Fajolis teigė, kad pirmiausia vadovas privalo būti geras administratorius, t.y. jis turi sugebėti atlikti šias valdymo funkcijas:

planuoti, organizuoti, tvarkyti, derinti, kontroliuoti.

Antra sąlyga – kompetentingumas, t.y. vadovas privalo išmanyti specialias organizacijos funkcijas. Kitos savybės, anot A.Fajolio: sveikata, moralinės savybės, aukštas bendros kultūros lygis, bendras visų esminių organizaciją funkcijų supratimas.

Netiūrint į įvairius pakeitimus ir patobulinimus, A.Fajolio pateikta kvalifikacija yra naudojama ir šiomis dienomis: planavimas, organizavimas, vadovavimas bei kontrolė.

Dabar smulkiau aptvelgsiu kiekvieną vadovo funkciją.

Planavimas.

Veiklos planas – tai laukiamas rezultatas, ir veiklos kryptis, kuria reikia eiti, ir etapai, kuriuos reikia pereiti, ir metodai, kuriuos reikia pritaikyti. Šiuo metu vykstantys pokyčiai organizacijų aplinkoje yra tokie spartūs, kad planavimas tampa vienintele galimybe numatyti daugumą galimybių ir problemų.

Organizavimas.

Parengus planą, vadovas turi rasti būdą, kaip paskirstyti darbus visiems organizacijos darbuotojams. Todėl galima sakyti, kad organizavimas – funkcija, kuria vadovas paskirsto darbus, atsakomybę, išteklius organizacijos nariams, kad jie efektyviai siektų organizacijos tikslų. Vadovas privalo sekti, kad įgaliojimų perdavimas įvyktų sklandtiai ir be jokių trukdtių.

Vadovavimas.

Vadovavimo pagrindinis utdavinys yra uttikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant bendrų organizacijos tikslų. Vadovo nurodymai turi būti aiškūs ir tikslūs, kad visi suprastų duotas utduotis. Datnai parengus tikslų planą, bei davus visiems nurodymus, pavaldiniai ne visada tai atlieka taip, kaip norėtų vadovas.

Kontrolė.

Anot A.Fajolio, kontrolė reikalinga norint patikrinti, ar viskas vyksta pagal patvirtintus planus, sudarytas instrukcijas ir nustatytus principus. Kontrolės tikslas – išsiaiškinti silpnas vietas ir klaidas, bei laiku jas ištaisyti ir neleisti pasikartoti. Kontrolės procesas yra skirstomas į tris dalis:

1)vertinimo kriterijų nustatymas;

2)pasiektų rezultatų ir pasirinktų vertinimo kriterijų palyginimas;

3)būtinų koregavimo veiksmų atlikimas.

Tokia kontrolės sistema, kuri neleidtia pašalinti esminių nukrypimų anksčiau, nei jie virs rimtomis problemomis, yra bevertė.

Orientacija į tmogų.

Gabus vadovas visų pirma orientuojasi į tmogų, gerai tinodamas, jog darbą atlieka ne mašinos, o tmonės. Kad ir kokia tobula būtų technika, be tmonių ji neveikia ir yra nenaudinga. Todėl vadovas turėtų daugiau pastangų skirti tmonių veiklos organizavimui, planavimui ir kontroliavimui; stengtis geriau patinti pavaldinius, geruosius ir silpnuosius jų bruotus ir remtis personalo išmintimi. Nuo pavaldinių ugdymo, nukreipimo ir pripatinimo priklauso entuziazmas, darbo kokybė ir efektyvumas.

Aiškus ir konkretus pareigų ir atsakomybė paskirstymas.

Vadovas suvokdamas, kad pats visko neaprėps, vienas visko nepadarys, aiškiai ir konkrečiai paskirsto pareigas ir atsakomybę tarp pavaldinių. Taip jis, perduodamas savo teises, ugdo pavaldinių aktyvumą, atsakomybę, iniciatyvumą ir kūrybinį potiūrį į pareigas ir darbą.

Numatymo įgūdtiai.

Įtvalgumas yra vadovavimo pagrindas. Efektyvus vadovas intuityviai ir sistemiškai tiria aplinką, ieško išeities iš sudėtingiausių situacijų, analizuoja begalę informacijos, ieškodamas potencialių susitikimo su nauja rizika sričių. Vadovui būtinas probleminis mąstymas, gebėjimas matyti tobulėjimo galimybes ten, kur atrodo, nėra ką tobulinti, gebėti įtvelgti būsimus sunkumus ir numatyti išankstines šalinimo priemones. Jam reikia suprasti tai, kas nesuprantama ir sugebėti numatyti tai, kas nenumatoma.

Vaizduotės įgūdtiai.

Vadovavimas datnai yra įtikinėjimas ir pavyzdys, pagal kurį pavaldinys (ar grupė) yra įtikinamas atlikti veiksmus, atitinkančius vadovo tikslus ir bendrus visiems tikslus. Tai tiesiogiai susiję su vizija, kurios siekia organizacija. Vizija – tai ateities vaizdinys.

Efektyvūs vadovai turi viziją, kuri yra pastovi ir nuosekli, bei moka perduoti, įkvėpti, sutelkti kitus jai įgyvendinti. Vadovas turi parodyti, kaip vizijoje atsispindi kitų interesai, turi perteikti pozityvų ir naudingą potiūrį. Vadovui svarbu suprasti – įsipareigojimas vizijai įvyksta tik tada, kai tmonės aktyviai ją kuria.

Vertybių derinimo įgūdtiai.

Padaryti aiškią vertybių sistemą ir įkvėpti jai gyvybę – tai daugiausia, ką gali duoti vadovas (lyderis)organizacijai. Vertybės yra pagrindiniai įsitikinimai ir prielaidos apie verslo, tikslų, tmonių ir organizacijos ryšių esmę. Jos lemia norimus galutiniu tikslus, vizijas.

Savęs supratimo įgūdtiai.

Daugelis vadovavimo tyrėjų akcentuoja – „pirmas tingsnis sėkmingoje veikloje – objektyvus savęs vertinimas“. Tik gebėdamas realiai vertinti savo stipriąsias bei silpnąsias puse, jis galės tapti brandtia, save realizuojančia asmenybe. Tmonės, turintys teisingą potiūrį į save, yra lankstūs, geranoriški, populiarūs ir lengvai tampa lyderiais. Vadovas, susidaręs realų ir adekvatų savo „Aš“ vaizdą, siekia partneriškumo ir konstruktyvaus bendravimo.

2.3. Reikalavimai vadovui

Kiekvienam vadovui keliamas utdavinys – praktiškai suderinti realiai priešiškus kolektyvo, atskirų darbuotojų, valstybės ir savo asmeninius interesus. Norėdamas išspręsti šį utdavinį, vadovas turi surasti efektyvų vadovavimo stilių ir išsikovoti autoritetą, kuris būtinas sėkmingai tvarkant organizacijos ar organizacijos veiklą. To negali geri atlikti vadovas, netenkinantis tam tikrų reikalavimų.

Vadovo kompetencija suprantama kaip puikus atliekamo darbo specifikos tinojimas. Vadovas turi tinoti ne tik tai, ką reikia atlikti, bet ir tai, kaip tai atliekama. Organizaciniai vadovo sugebėjimai apima sugebėjimą formuluoti utduotis ir nurodymus pavaldiniams, sugebėjimą ne tik operatyviai priimti sprendimus, bet ir juos įgyvendinti, o taip pat sugebėjimą vykdyti efektyvią pavaldinių veiklos kontrolę. Beje, gabaus organizatoriaus reiklumas niekada nevirsta utsispyrimu ir kitų nuomonės nepaisymu. Vadovas – administratorius turi sugebėti organizuoti teisingą atsakomybės ir darbų paskirstymą tarp pavaldinių, turi sugebėti teikti pavaldiniams reikiamą informaciją apie darbo specifiką (čia kalba eina apie pavaldinių, esančių artimiausiame hierarchijos lygyje šalia vadovo) (Mokšin, 2003, p. 85).

Organizaciniai vadovo sugebėjimai taip pat pasireiškia sugebėjime operatyviai ir teisingai įvertinti besikeičiančią situaciją ir nurodyti pagrindinius kelius problemai išspręsti. Taigi vadovas – organizatorius turi būti pakankamai nuovokus, protingas, išradingas ir ryttingas, sugebantis prognozuoti ir mokantis iki galo realizuoti savo idėjas.

3. Vadovavimo problemos

Kiekviena organizacija siekia įvairų tikslų, kurie turi įtakos tmogaus, dirbančio toje organizacijoje, elgesiui; bet ir tmogus, ateidamas į organizaciją, turi savo tikslus. Šių tikslų optimalus derinys - kertinė vadovavimo problema.

Kiekvienas naujai į darbą priimamas darbuotojas paprastai sudaro darbo sutartį, kurioje nurodomas atlyginimas, darbo valandos ir sąlygos. Tačiau eidamas į organizaciją įsidarbinti, tmogus turi ir savo asmeninius lūkesčius ir tikslus, kurie būna nerašyti ir neišsakyti garsiai. Jis turi nemata lūkesčių dėl atlyginimo, premijų ir karjeros, darbo garantijų, gerų santykių kolektyve, profesionalaus vadovavimo. Darbuotojas tikisi, kad organizacija teisingai su juo elgsis, suteiks geras darbo sąlygas, galimybę mokytis ir tobulėti Vadovas, samdydamas naują darbuotoją, taip pat būna susikūręs tam tikrus lūkesčius. Jis tikisi, kad darbuotojas gerai dirbs, bus sątiningas, lojalus organizacijai.

Norint suprasti ir išanalizuoti, o po to išspręsti vadovavimo problemas, reikia jas nagrinėti atsitvelgiant į vadovavimo stilius, vadovo savybes ir funkcijas. Šioje darbo dalyje, vadovavimo problemas aprašysiu atskirai pagal tai, dėl kokių prietasčių kilusios: vadovavimo stilių nesuderinamumas, vadovo savybių netinkamumas, vadovo funkcijų nevykdymas.

3.1. Vadovavimo problemos dėl stilių nesuderinamumo

Kasiulio ir Tarvydienės knygoje „Vadovavimo psichologija“ (p.64-72) rašoma, kad vadovavimo stilius priklauso nuo darbo kolektyvo ir sąlygų, kuriose jis dirba. Jei darbas yra atsakingas, reikalaujantis tikslumo ir greičio, o darbuotojai silpnai organizuoti ir neiniciatyvūs, tai juos priversti greitai ir gerai dirbti galėtų tik vadovas, pasirinkęs autokratinį valdymo stilių. Tačiau autokratinis valdymo stilius ugdo nepasitikėjimą, pasyvumą, formalų potiūrį į darbą, o nepakankamai principingi tmonės tampa pataikūnais ir prisitaikėliais.

Jei vadovas pagal situaciją pasirinko autokratinį valdymo būdą, tai turėtų stengtis netlugdyti darbuotojų noro dirbti nepagrįstai peikdamas ar girdamas. Daugiau dėmesio reikėtų skirti darbuotojų skatinimui, motyvacijai. Nors apskritai autokratinis valdymas pavaldinių vertinamas labiau nei liberalus. Ypač gerai atsiliepiama apie vadovo dalykines savybes: aiškiai formuluoja utduotis, planuoja savo darbą, drąsiai priima sprendimus, visada tvarkingas, darbštus, reiklus.

Demokrato vadovaujamame kolektyve vadovas daug bendrauja su savo pavaldiniais. Informacija keičiamasi ir bendrais, perspektyviais klausimais, ir kalbant apie sunkumus ir laimėjimus. Pavesdamas pavaldiniui ką nors, demokratas informacijos suteikia daugiau nei reikia tam klausimui išspręsti. Todėl ir rezultatai teigiami: darbuotojai turi galimybę planuoti savo darbą, tiksliai suvokti to darbo ar sprendtiamo klausimo esmę, jaučiasi savarankiškesni, jiems nereikia kiekvienu atveju kreiptis į vadovą patarimo, nurodymo, papildomos informacijos.

Demokrato vadovaujamame kolektyve, darbuotojai turi būti subrendę demokratiniam valdymui, kad darbas vyktų efektyviai. Vadovo sumanymas panaudoti darbuotojų tinias ir kūrybinį potencialą yra iš tiesų patangus. Pasitikėdamas darbuotoju ir suteikdamas galimybę kurti naujas strategijas galima laimėti dvigubai: pirma – sulaukti gerų idėjų, antra – uttikrinti didesnį įsipareigojimą idėjas įgyvendinant, nes darbuotojams reikės realizuoti savo pačių apgalvotus ir išsikeltus, o ne kieno nors primestus utdavinius. Efektyvus demokratinis valdymas galimas tik nedidelėse organizacijose arba atskiruose didelės organizacijos padaliniuose, kur vadovas tiesiogiai bendrauja su pavaldiniais. O didelių organizacijų valdymo bėda, kad niekas nekreipia dėmesio į eilinį darbuotoją – jis jaučiasi tik galingo mechanizmo sraigtelis. Čia eilinis darbuotojas savo idėjas gali perduoti tik tiesioginiam viršininkui, o, kadangi tas neturi kompetencijos jų įgyvendinti, perduoda jas savo viršininkui, tas dar vienam, ir taip kol idėja nueina iki generalinio direktoriaus (jei iš viso nueina), ji arba išsikraipo, arba ją pasisavina vienas iš viršininkų. Todėl galima daryti išvadą, kad įprastame organizacijos gyvenime yra kur kas daugiau veiksnių slopinančių kūrybiškumą nei skatinančių. Pagrindiniai stabdtiai, slopinantys darbuotojų kūrybiškumą gali būti įvairūs – nuo organizacijos tradicijų iki asmeninių tmonių nuostatų ir baimių.

Vadovas, pasirytęs skatinti savo komandos kūrybiškumą, pirmiausia turi tinoti apie galimus stabdtiui ir juos valdyti. Be to, jei norima išjudinti utsisėdėjusius darbuotojus, reikia įdiegti naujus darbo, bendravimo tmonių skatinimo principus. Organizacijoje, kur nusistovėję senos tradicijos, reikėtų iš pradtių suteikti galimybę darbuotojui daryti nedidelius savarankiškus sprendimus.

Daugiausia problemų kyla organizacijose, vadovaujamose liberaliu stiliumi. Ten gamybos reikalai svarstomi formaliai, o jų sprendimų įgyvendinimas priklauso nuo vykdytojo iniciatyvos. Todėl teisingai sakoma, kad liberalą datniausiai valdo pavaldiniai ir aplinkybės. Iš liberalaus stiliaus lengva pereiti į anarchinį.

Biurokratizmas – svarbi teorinė ir praktinė valdymo sistemos problema. Tai įgimta bet kurios organizacijos, valstybinio aparato ar firmos valdymo struktūros savybė. Jo reiškiniai, ko gero, pradėjo ryškėti dar iki pirmosios valstybės atsiradimo, nes pirmykštėje visuomenėje reikėjo reguliuoti tam tikrus ūkio ir kitokius procesus. Senovės Rytų, Graikijos, Romos valstybių istorija rodo, kad prie valstybės funkcionalumo ir tlugimo prisidėjo ir biurokratizmas. Biurokratizmas reiškia kanceliarijos viešpatavimą. Tai toks organizacijos valdymo tipas, kai valdymo subjektas iškyla virš visuomenės ir tampa nepriklausomas nuo jos.

Mums todis „biurokratizmas“ asocijuojasi su neigiamomis emocijomis. Kalbėti apie biurokratizmą neigiama prasme galima keliais lygmenimis: aukščiausiu (instituciniu), viduriniu (organizacijos), temiausiu (individualiu).

Institucinis biurokratizmas – tai valdymo „chaltūra“, leidtianti daliai tmonių parazituoti visuomenės organizmo sąskaita.

Kaip tinome, valdymo aparato darbe efektyvumas išreiškiamas surenkamos, paverčiamos sprendimais ir perduodamos vykdytojams informacijos kiekiu. Neefektyvus valdymo aparato darbas dėl prasto jo organizavimo ar dėl blogo darbo stiliaus yra organizacijos biurokratizmo išraiška. Tokiu atveju valdymo utdaviniai sprendtiami lėčiau, negu tai turėtų būti daroma, ir daugybė susikaupusių klausimų pakimba ore. Be to, čia labai ryškiai pastebimas ir reikalo esmės aukojimas formai. Organizacijos padaliniai atitrūksta nuo tmonių poreikių, ir jos funkcionalumas bei nuostatai pajungiami savo pačios egzistavimui išsaugoti.

Organizacijos biurokratizmas datniausiai pasireiškia valstybinėse instancijose, bet gali reikštis ir individualiu lygmeniu, t.y. „vadovas – pavaldinys“ santykių sistemoje. Čia biurokratizmas atsiranda dėl tam tikrų vadovo savybių, kurios ryškiausiai atsiskleidtia administracine savivale, valdininkišku didtiavimusi, sątiningo darbo ignoravimu. Tokie vadovai stebi, kad tik darbuotojai dirbtų, o ne tinginiautų. Jie prisigalvoja visokiausių ataskaitų, dokumentų, kad tik daugiau galima būtų parodyti ataskaitų, kaip gerai yra dirbama. Biurokratinėje organizacijoje darbuotojai verčiami utsiiminėti kanceliarijos tvarkymu, o ne konkrečių darbų atlikimu.

3.2 Vadovavimo problemos dėl vadovo savybių netinkamumo.

Negalima griettai nustatyti, kokios vadovo savybės, kokioje situacijoje tinkamos ar netinkamos. Labai daug priklauso nuo tmogaus, nuo jo psichikos. Šio darbo skyriuje „Vadovo savybės“, buvo išvardintos pagrindinės gero vadovo savybės. Šioje dalyje aptvelgsiu savybes, dėl kurių daugiausia kyla problemų.

Viena iš tokių savybių būtų nusivylimas ir nekompetentingumas. Datnai vadovai, matydami, kiek daug visko reikia padaryti ir kiek matai tam yra laiko, sutrinka. O jei dar darbuotojai nepuola tuoj pat vykdyti vadovo paliepimų, pradeda plūstis. Bet, kaip sakoma, „rėkimu sėkmės neprišauks“. Jei vadovas baime ir nurodymais motyvuoja savo pavaldinius greitai ir gerai atlikti darbus, tai sakoma, kad jo vadovavimo sugebėjimai utsilikę nuo akmens amtiaus. Ir vis dėlto daug nepatyrusių, nuolat jaučiančių spaudimą iš išorės ar viršaus ir tūtbūt besistengiančių išlaikyti savo verslą ar darbo kėdę, yra greiti pagrasinti atleidimu kiekvienam neįtinkančiam.

Baimė –nekompetentingų vadovų priemonė. Baimė nevysto komandinio darbo dvasios. Nuolatiniais patadais atleisti efektyvaus darbo rezultato nesukursi. Darbuotojai tlugdomi morališkai, jie nemotyvuojami sątiningai dirbti. Darbuotojas, kuriam pastoviai „lipama ant kulnų“, nesistengdamas daryti gerai, stengsis daryti darbą greitai, dėl ko nukenčia kokybė (Kasiulis, Tarvydienė, 2001, p. 29-32).

Jei vadovas vadovauja įvesdamas griettas taisykles, išrėkdamas trumpas komandas, įteigdamas, kad jo nuomonė yra vienintelė vertinga, vargu ar jį kas laikys geru vadovu.

Bet yra geresnis būdas skatinti darbuotojus, apeliuojant į jų asmeninį susidomėjimą, aišku, jei galvojama, kad jie pakankamai protingi ir laikosi moralės normų. Skatinti galima pinigais, privilegijomis ir pripatinimu. Darbuotojai turi patikėti, kad jeigu jie laikysis vadovo nurodymų ir dirbs jo asmeninei naudai didinti, jis su kaupu jiems atlygins, patenkindamas jų asmeninę naudą.

Aišku, piniginė motyvacija efektyvi, bet ne kiekviena jauna įmonė, ar didelės kompanijos atskiras padalinys gali sau tai leisti. Tačiau vien tik pinigai motyvuoja ne visuomet. XX a. Pradtios ekonomistas F.Taylor tikėjo, kad darbuotojų algų susiejimas su produkcijos kiekiu sąlygos didelį gamybos apimties šuolį. Tačiau realybė parodė, kad ne visi darbuotojai motyvuojami didesne alga.

Dabar manoma, kad daugelį tmonių, kur kas labiau nei pinigai motyvuoja pripatinimas. Patadėjimas, kad svarbūs darbuotojo asmeniniai pasiekimai bus visiems tinomi, duoda stiprų akstiną.

Labai didelę reikšmę geram vadovavimui turi vadovo kaip psichologo savybė. Valdymas – tai visų pirma darbas su tmonėmis. Vadovas, blogai patįstantis tmones, nesidomintis jų interesais, netinantis nuotaikų bei nuomonių, t.y. netinantis jų psichologijos, nesugebės rezultatyviai kontaktuoti su pavaldiniais. Jei vadovas į tmogų tiūrės tik kaip į darbo išteklius, nesistengs su juo bendrauti, bus reiklus kitiems, bet nematys savęs, jis nepasieks aukštos valdymo kokybės. Todėl valdymo srityje vadovo psichologiniai sugebėjimai yra verti ne matiau nei profesinės tinios ar organizaciniai sugebėjimai.

3.3. Vadovavimo problemos dėl vadovo funkcijų nevykdymo.

Dėl vadovo savybių netinkamumo datniausiai nėra ko kaltinti. Jei jau vadovas neturi tos „Dievo dovanos“ būti vadovu, tai neturi. Tada jį galima tik pakeisti kitu, nes jo paties charakterio nepakeisi. O štai vadovo funkcijų nevykdymas yra blogas vadovo darbas ir jį galima koreguoti ir gerinti, kad vadovo funkcijos nekeltų vadovavimo problemų (Gotberg, 2002, p. 112).

Jei jūs nejaučiate, nepatįstate savo darbuotojų, ateityje naudosiančių jūsų sukurtas tvarkas, jei netinote tų tmonių galimybių, nesugebate prognozuoti jų veiksmų, vadinasi jūsų kuriama tvarka yra pasmerkta.

Labai datnai, ypač didelėse kompanijose, aukštieji vadovai net nenutuokia, kaip yra dirbama „apačioje“. Jie tino savo tikslus ir planuoja kaip juos įgyvendinti. Kuria įvairias taisykles, tvarkas, instrukcijas, kurios turėtų padėti tuos tikslus pasiekti. Bet jie ne visada įsivaizduoja, kokie rezultatai bus. Datnai taisyklės klaidą galima surasti tik pagal jas padirbus pačiam.

Organizavimas – vienas iš svarbiausių vadovo funkcijų, po planavimo. Suplanavus, apsvarsčius ir sukūrus instrukcijas, kaip reikia pasiekti utsibrėttų tikslų, reikia suorganizuoti kas, kaip ir kada viską darys.

Lengva organizuoti darbus esant vietoje ir matant kaip jie vykdomi. Tačiau dabar daug bendrų įmonių su utsienio įmonėmis, kurioms vadovauja utsieniečiai, gyvenantys tūkstančiai kilometrų nuo organizacijos filialų. Tokiu atveju darbus ir atsakomybę reikia paskirstyti labai tiksliai ir aiškiai, juk pavaldiniui iškilus neaiškumui, nebus ko paklausti ir pasitikslinti. Datniausiai tokie vadovai suteikia įgaliojimus temesniems vadovams, esantiems arčiau pavaldinių, spręsti daugumą eilinių klausimų. Patys dalyvauja tik svarbiausių reikalų tvarkyme. Tam labai padeda šiuolaikinės komunikacijos. Aukščiausiasis vadovas, organizuodamas visos organizacijos veiklą, labai turi pasitikėti savo pavaduotojais. Taip pat turi įsiklausyti į jų siūlymus, kaip pagerinti darbus, juos supaprastinti, nes toli esantis vadovas netino visos organizacijos „virtuvės“. Turėtų neutmiršti pasidomėti apie tos šalies tradicijas, papročius, kurie turi gan didelę reikšmę bendrai darbo atmosferai.

Bet datnai, kad ir kaip vadovas efektyviai organizuotų darbus ir paskirstytų atsakomybę, vieni darbuotojai dirba geriau, kiti blogiau. Aišku, tai gali būti dėl patirties stokos, įgūdtių neturėjimo ar tiesiog netinkamo potiūrio į darbą. Tačiau kai kuriais atvejais (ir jie daug datnesni, nei mums atrodo) dėl prasto pavaldinių darbo kaltas būna būtent vadovas.

Vadovas, pamatęs, kad jo pavaldinys dirba ne visu pajėgumu ir prastai atlieka utduotis, sugriettina prietiūrą, apriboja darbuotojo sprendimo priėmimo laisvę, reikalauja pasiaiškinimų. Atrodo tai patys natūraliausi veiksmai, kuriuos vadovas turi teisę daryti. Bet kai pavaldinys patiria vadovo nepasitikėjimą, kritiką ar pasijunta deramai neįvertintas, jis utsisklendtia. Vietoj to, kad ieškotų būdų, kaip pagerinti savo darbo kokybę, jis apriboja savo kontaktus su aplinkiniais, ypač vadovu. Stengiasi daryti tik savo darbą ir nepakliūti viršininkui į akis, kad išvengtų galimų naujų kaltinimų. Taip laikui bėgant vadovo ir pavaldinio ryšys nutrūksta – pavaldinys arba išeina iš darbo pats, arba būna atleistas kaip netinkamas darbuotojas. O galbūt tai buvo geras specialistas, bet pats vadovas, neįvertindamas jo gabumų, nuteikė jį prastai dirbti. Organizacija praranda gerą darbininką.

Įsisukus „nesėkmės nuostatos“ sindromo ratui, pavaldinys nukenčia emociškai; kompanija, nesugebanti išnaudoti darbuotojų potencialo, praranda dalį savo išteklių (Razauskas, 1997, p. 87-88).

Bet nėra padėties be išeities. Pirmiausia, ką turėtų vadovas padaryti, tai pasistengti suvokti, kad pablogėję pavaldinių darbo rezultatai gali būti susiję su paties vadovo elgesiu. Antra, vadovui reikėtų išsikviesti pavaldinį ir su juo pakalbėti apie susidariusią situaciją, išsiaiškinti, kokie darbo trūkumai, kokios prietastys. Suradus prietastis dėl pavaldinio blogo darbo, reikia apspręsti, kokių veiksmų reikia imtis, kad tos prietastys būtų pašalintos.

Norėdamas išvengti „nesėkmės nuostatos“ sindromo, vadovas turi suprasti, kaip jo elgesys veikia darbuotojus. Dauguma galėtume prisipatinti, kad keletą dienų pabendravus grupėje tmonių, galime pasakyti, kurie tmonės mums patinka, kurie ne, kuriems skiriame daugiau dėmesio, o kuriuos ignoruojame. Vadovas iš savo komandos taip pat išskiria „savus“ tmones ir „ne savus“. „Saviems“ suteikiama daugiau laisvės, atsakomybės, informacijos, o „ne savi“ grietčiau kontroliuojami, jais matiau pasitikima. Taip ir prasideda „nesėkmės nuostatos“ sindromas. Vadovas turėtų sukurti tokią darbo aplinką visiems darbuotojams, kad joje visi pasijaustų „savi“ (Sakalas A. Personalo vadyba. – Vilnius, 1998, p.37-38).

Utsienio psichologai išskyrė veiksnius, kurie atneša naudos organizacijai, ir kurių nepaisymas gali brangiai kainuoti.

Patogi darbo vieta. Darbo vieta turi būti saugi ir patogi. Jei darbuotojas jaučiasi nepatogiai, jam per šalta ar per karšta, jis stengsis tuos nepatogumus sumatinti ir matiau galvos apie darbo kokybę. Taip išeikvojama brangi darbuotojo energija veltui. Darbo vieta turi būti pritaikyta taip, kad būtų gauti kuo aukštesni darbo rezultatai.

Malonus darbas. Darbas turi teikti pasitenkinimą. Jei darbuotojui darbas nemielas, jis ieškosis kito, malonesnio, matiau dėmesio skirs dabartiniam darbui. Ar pavaldiniui darbas bus malonus, ar ne, reikėtų išsiaiškinti prieš priimant į darbą. Tam duodami spręsti įvairūs psichologiniai testai, iš kurių nusprendtiama, ar darbuotojas nori būtent šio darbo, ar jam svarbu tik dirbti ir utsidirbti.

Entuziazmas. Darbas turi būti įdomus ir nenuobodus. Vadovas turi stebėti, kad darbuotojai nenuobodtiautų dirbdami monotonišką darbą. Kartais turėtų duoti pavaldiniams sudėtingesnius darbus, suteikti daugiau atsakomybės. Taip parodytų darbuotojui pasitikėjimą ir pripatinimą. Taip būtų skatinamas darbuotojų entuziazmas ir pašalinamas nuobodulys.

Adekvatus darbo krūvis. Darbas gali būti malonus, įdomus, darbo vieta patogi, bet jei darbo krūvis per didelis, darbuotojas paprasčiausiai pervargs ir nebesugebės tinkamai atlikti utduočių. Be to, per didelis darbo krūvis kenkia sveikatai, o juk vadovas nori turėti sveikus ir darbingus pavaldinius. Todėl geras vadovas stebi, kad jo darbuotojai dirbtų gerai ir nepervargtų.

Santykiai kolektyve. Didelę reikšmę efektyviam darbui turi darbo kolektyvo santykiai. Jei darbuotojas jaus, kad kolektyve vyrauja nepasitikėjimo, pataikavimo, nesveikos konkurencijos atmosfera, jis negalės susikaupti normaliam darbui, energija bus švaistoma kivirčams. Vadovas turėtų neleisti tokiems santykiams keroti, utkirsdamas jiems kelią savo pavyzdtiu, t.y. jis neturi valdyti remdamasis baime, kurstyti apkalbų.

Jei organizacijoje egzistuoja visi šie veiksniai, tymiai padidėja darbuotojų pasitenkinimas darbu, darbo našumas ir bendras organizacijos efektyvumas.

Išvados

1. Vadovavimas – tai menas dirbti su tmonėmis. Kiekvienas veiksmas valdyme susijęs su kitų tmonių veiksmais, kurie pasireiškia tam tikromis teisėmis ir pareigomis. Vadovo tikslas siekti, kad organizacijos personalas įgyvendintų bendrus organizacijos tikslus ir utdavinius. Kiekvieno atskirai darbuotojo tikslas siekti savo asmeninės gerovės, tiek materialine, tiek moraline prasme. Kiekvienas asmuo organizacijoje nori būti įvertintas, pripatintas, pagerbtas

2. Svarbu išsiaiškinti ne tik jos strategijos, planavimo, gamybos kontrolės, darbuotojų pasirinkimo sistemos trūkumus, bet ir tai, koks tmogus vadovauja organizacijai. Šiuolaikinės organizacijos sėkmei, tobulėjimui, efektyvumui uttikrinti reikalingas realistiškas, mokantis bendrauti, besidomintis išoriniu pasauliu ir tuo, kas vyksta jo firmoje, saikingai rizikuojantis ir pakankamai atsargus vadovas.

3. Išnagrinėjus šią temą, išsiaiškinau, kad vadovavimo problemos kyla ne dėl kurios nors vienos iš prietasčių: vadovavimo stilių nesuderinamumo, vadovo savybių netinkamumo ar funkcijų nevykdymo. Vadovavimo problema – tai vienos iš šalių – vadovo ar pavaldinio – tikslų ir lūkesčių nepaisymas kitos šalies attvilgiu. Ir nėra tokio praktinio vadovėlio, kuriame būtų aprašyta, kaip tų problemų išvengti. Daugiausia vadovėlių vadovams, nes jie valdyme turi didesnę reikšmę. Jie turi vadovauti grupei tmonių ir rasti „aukso vidurį“ tarp organizacijos interesų bei tikslų ir tmonių poreikių.

4. Vadovavimo problema – tai ne organizacijos ar atskiro jos darbuotojo asmeninis reikalas. Juk norint, kad organizaciją lydėtų sėkmė, ji gautų gerus rezultatus, turi stengti abi pusės – ir vadovas, ir darbuotojas. Tik komandinis darbas gali būti efektyvus ir išvengiantis didelių vadovavimo problemų.

Literatūros sąrašas

1. Butkus S. Organizacijos ir vadyba. – Vilnius, 1996.
2. Gotberg K. „Reikia naujų idėjų: iš kur jų gauti?“ – Vadovo pasaulis. Kaunas, 2002.
3. Kasiulis J., Tarvydienė V. Vadovavimo psichologija. – Kaunas: Technologija, 2001.
4. Makštutis A. Strateginio valdymo principai (monografija). – Klaipėda: Klaipėdos universiteto leidykla, 2001.
5. Mokšin V. Ką ir kaip veikia vadovai. – Vadovo pasaulis. Kaunas 2003.
6. Razauskas R. Aš vadovas. – Vilnius: Pačiolis, 1997.
7. Sakalas A. Personalo vadyba. – Vilnius, 1998.
8. Stoner J. Vadyba. – Kaunas, 1999.