4 pav. Pagrindiniai konkurencingumo veiksniai (5 jëgø modelis)

Pagal šá modelá konkurencija šakoje apibûdinama penkiais konkurencingumo veiksniais: 1) pardavëjø konkurencija (esami konkurentai); 2) produktø pakaitalø konkurencija; 3) naujø konkurentø áëjimo á rink¹ galimybë; 4) tiekëjø derëjimosi galia; 5) pirkëjø derëjimosi galia.

1. Pardavëjø konkurencija. Tai svarbiausias veiksnys, nes vienos organizacijos strateginis veiksmas iššaukia paprastai jos varžovø atsakom¹já veiksm¹. Tam konkurentai gali naudoti: kainas, kokybê, išskirtines galimybes, paslaugas, nuolaidas, garantijas, geresná didmeninës prekybos tinkl¹, labiau patyrusius mažmeninës prekybos agentus ir naujoves.

Pardavëjø konkurencija paprastai sustiprëja:

kai: konkurentø padaugëja ir jie tampa panašûs vieni á kitus dydžiu ir galimybëmis; kai tai ávyksta,visi konkurentai pasidaro santykinai lygûs ir në viena ámonë negali ásiviešpatauti rinkoje;

kai produkto paklausa didëja lëtai: kai rinka sparèiai pleèiasi,yra pakankamai sandoriø, leidžianèiø kiekvienam gamintojui rasti savo viet¹ rinkoje ir nereikia konkuruoti; kai paklausa mažëja (rinkos plëtra lëtëja) reikia kovoti dël rinkos dalies (mažinti kainas, naudoti ávairias pardavimo didinimo taktikas) ir silpnesnis konkurentas pralaimi, pasitraukia iš rinkos. Tada šakos apimtis mažëja, bet atskiri pardavëjai tampa stipresni (turi didesnê rinkos dalá);

kai rinkos paklausa mažëja, produkto vieneto savikainos didëjimas (padidëja pastoviø kaštø dalis tenkantá vienam gaminiui) skatina organizacijas naudoti ávairias pardavimo apimtá didinanèias taktikas – nukainojimus, nuolaidas ir t.t., o tai didina konkurencij¹;

kai vienos prekës rûšies keitimo išlaidos yra mažos: jei galima pigiai ir greitai pakeisti prekës rûšá, tai - tuo lengviau konkuruojanèios organizacijos gali patraukti kitos pirkëjus;

kai konkurentas nepatenkintas savo padëtimi rinkoje: organizacija, siekianti geresnës padëties rinkoje (paprastai bando j¹ taisyti kitø konkurentø s¹skaita) imasi puolimo taktikos – diegia naujus produktus, pleèi¹ reklam¹, taiko lengvatines kainas, superka mažesnes organizacijas ir pan., o tai didina konkurencijos dël rinkos lygá;

kai mesti versl¹ yra brangiau, nei pasilikti rinkoje ir konkuruoti: palikti rink¹ kartais bûna brangu, nes veikia išëjimo barjerai; kuo jie aukštesni, tuo labiau konkuruos kiekviena organizacija dël savo rinkos dalies.

2. Produktø ar paslaugø pakaitø galimumas. Konkurencija, sukeliama produkto pakaitø, stipriausia yra tada, kai jø kainos – patrauklios, kai pirkëjams nebrangu pakeisti vien¹ preke kita ir jie yra átikinti, kad pakaitai – priimtinos kokybës produktai. Konkurencingi kainos požiûriu pakaitai neleidžia ámonëms neribotai didinti prekiø kainas, neprarandant savo pirkëjø. Kainø dydžio ribos stabdo šakos pelningumo didëjim¹, o tai verèia ieškoti išlaidø mažinimo bûdø.

Kuo lengviau ir pigiau pereiti prie produkto pakaito, tuo su didesne konkurencija susiduria tas pakaitas. Gamintojui pereinant nuo áprasto gaminio prie jo pakaito, gamybos pokyèiø išlaidas sudarys: darbuotojø mokymo išlaidos, papildomø árengimø ásigijimo išlaidos; pertvarkymø techninio aptarnavimo išlaidos; pakaitø kokybës patikrinimo ir išbandymo išlaidos ir laiko s¹naudos; tiekëjø pakeitimo išlaidos. Kuo mažesni pakaitø bendrieji ir ávedimo á rink¹ kaštai, kuo geresnë jø kokybë, tuo didesnë rinkoje darosi konkurencija. (Pirkëjai taip pat lengviau ryžtasi išbandyti naujovê , jei perëjimas prie kito produkto nereikalauja papildomø išlaidø).

Kai produkto pakeitimo išlaidos yra didelës, tai jo pardavëjai turi siûlyti ir akcentuoti ryškius kainos ar produkto vartojimo pranašumus.

3. Naujø konkurentø áëjimo á rink¹ grësmë. Naujai áeinantys á rink¹ didina konkurencij¹ ir yra pavojingi ámonëms turinèioms rinkoje savo niš¹: jie áneša technikos, gamybos naujoviø; nori pasiimti rinkos dalá; kartais gali pretenduoti á ribotus materialinius išteklius ir t.t. Áëjimo á šak¹ galimybës priklauso nuo esamø barjerø ir galimos esamø konkurentø reakcijos. Dideli áëjimo á rink¹ sunkumai ir numatomas didelis ásitvirtinusiø rinkoje pasipriešinimas atbaido daugelá naujø konkurentø. Kai áëjimo á šak¹ barjerai mažëja, naujø potencialiø konkurentø grësmë didëja (didëja galimybës áeiti net ir silpnesniems konkurentams). Naujø konkurentø grësmë didëja ir tada, kai atëjusieji á šak¹ tikisi gauti gerus pelnus, o senieji rinkos dalyviai nëra pakankamai agresyvûs, kad neleistø naujiems nariams ateiti á rink¹.

Siekiant nustatyti áeinanèios á rink¹ organizacijos konkurencingum¹, reikia išsiaiškinti, ar jai yra patrauklios šakos plëtotës ir pelningumo perspektyvos. Jei jos nëra patrauklios, tai naujo nario grësmë – nedidelë. Jei jos patrauklios, tai potencialus narys yra didelë grësmë ir tikëtina, kad esanèios rinkoje organizacijos stengsis stiprinti savo pozicijas, siekdamos áëjim¹ naujiems verslininkams padaryti kaip galima brangesná ir sunkesná.

4. Tiekëjø derëjimosi galia. Tiekëjai ûkio šakoje yra stiprus konkurencijos veiksnys, jei jie sugeba išlaikyti aukšt¹ savo prekës kain¹ (stipri derëjimosi galia). Tiekëjø konkurencingumas sumažëja, jei vartotojas (ámonë) gali lengvai nusipirkti reikaling¹ prekê, pasirinkti kit¹ tiekëj¹, kuris pasiûlo geresná sandorá (mažesnes kainas , geresnes apmokëjimo s¹lygas ir pan.).

Tiekëjø derëjimosi galia yra silpna:

kai jø tiekiamas produktas yra standartinë prekë ir gali bûti gaunamas iš daugelio tiekëjø;

kai yra gerø pakaitø jø prekëms ir perëjimas prie šiø prekiø pirkëjams nëra brangus ar sunkus;

kai šaka, kuri¹ jie aprûpina yra pagrindinis jø pirkëjas. Šiuo atveju tiekëjø verslo sëkmë tiesiogiai priklauso nuo pagrindiniø pirkëjø klestëjimo ir jie priversti saugoti savo pirkëjø šak¹, nustatydami pagrástas kainas, gerindami kokybê, kurdami naujas reikalingas prekes ir t.t.

Tiekëjø derëjimosi galia yra didelë:

kai jø produktai:

sudaro reikšming¹ pramonës šakos (pirkëjo) produkto išlaidø dalá;

yra svarbiausi ûkio šakos gamybos procese;

reikšmingai veikia šakos produkto kokybê.

kai ámonei – pirkëjai sunku pakeisti tiekëj¹ (dël gaminamo asortimento, turimø árengimø ir technologijos ir pan.);

kai jie gali tiekti pigiau, negu pirkëjas gali pasigaminti;

jeigu tiekëjø pramonës šaka sutelkta keliose organizacijose ir yra labiau sukoncentruota nei šaka, kuri¹ jie aprûpina;

jeigu jø produktai ypatingi ir neturi atitinkamø pakaitalø

jeigu yra galimybë integruotis á pirkëjø šakos versl¹;

jeigu ûkio šaka nëra svarbus pirkëjas tiekëjø grupei.

5. Pirkëjø derëjimosi galia. Pirkëjai tampa tuo stipresni, kuo plaèiau geba naudotis kainø, kokybës, paslaugø arba pardavimø s¹lygø svertais. Pirkëjø derëjimosi galia stipresnë, kai jis perka didesná kieká; kai gali pirkti iš keliø pardavëjø; kai perëjimo prie pakaitø ar konkuruojanèiø produktø kaštai yra maži; kai tiekëjai parduoda iš esmës tas paèias prekes ir pan. Jei produktai labai skirtingi, sunkiau pakeisti tiekëjus, nedarant dideliø išlaidø.

Analizuodama kiekvien¹ veiksná atskirai organizacija gali nustatyti konkurencijos sunkumus rinkoje ir ávertinti kiekvieno rinkos veiksnio svarb¹. Šis ávertinimo bûdas padeda organizacijai nustatyti šakos pelningum¹. Paprastai – kuo stipresnë konkurencija, tuo mažesnis ûkio šakos verslo pelningumas. Organizacija, siekdama sëkmës, privalo kiek tik ámanoma mažinti aptartø konkurencingumo veiksniø átak¹.

6. 3.2. Strateginë konkurentø grupë ir jø veiksmø analizë

Svarbus konkurencijos analizës etapas yra strateginës konkurentø grupës nustatymas. Strateginë grupë – tai konkurentai, naudojantys panašias konkurencines priemones ir rinkoje užimantys panaši¹ padëtá. Vienos strateginës grupës ámonës turi kelet¹ panašiø požymiø: jos gali turëti panašø produktø asortiment¹; siûlyti pirkëjams panašias paslaugas; patikti to paties tipo pirkëjams; naudoti tuos paèius paskirstymo kanalus, t¹ paèi¹ technologij¹; parduoti produktus vienodomis kainomis.

Šaka gali turëti vien¹ strateginê grupê (kai visø ûkio šakos pardavëjø strategija iš esmës yra ta pati) ir tiek strateginiø grupiø, kiek yra ámoniø (kai kiekviena ámonë remiasi visiškai skirtingu požiûriu ir užima skirting¹ padëtá rinkoje). Kiekvienai ámonei yra labai svarbu išsiaiškinti, kurios ámonës sudaro arba ateityje sudarys jos „strateginê konkurentø grupê“, nes tai sudaro galimybes geriau stebëti konkurentus, analizuoti jø veiksmus, suprasti jø strategij¹, nustatyti jø pranašumus ir trûkumus ir svarbiausia - numatyti tolimesnius jø veiksmus.

Konkurentø veiksmø analizë. Pagrindiniø konkurentø strategijas galima nustatyti analizuojant jø padëtá šakoje ir esam¹ veikl¹, pagal kuri¹ dažnai galima sprêsti apie jø strateginius tikslus. Vertingiausia konkurentø analizës dalis yra jø strategijø ir veiksmø ateityje nustatymas, nes tai leidžia ámonei pasirinkti atitinkam¹ konkurencijos strategij¹ ir sukurti konkurencinius pranašumus.

Amerikieèiø strateginio planavimo specialistai Tompsonas ir Striklendas sudarë konkurentø tikslø bei strategijø klasifikavimo schem¹, kuri gali bûti sëkmingai naudojama analizuojant ir prognozuojant konkurentø veiksmus:

KONKURENTØ TIKSLØ IR STRATEGIJØ KLASIFIKACIJA

Konkurencinë rinka

Vietinë;

Regioninë;

Nacionalinë;

Tarptautinë;

Pasaulinë.

Strateginis tikslas

Bûti lyderiu

Aplenkti dabartiná šakos lyderá;

Bûti tarp penkiø šakos lyderiø;

Bûti tarp dešimties šakos lyderiø;

Kilti aukštyn tarp šakos organizacijø;

Aplenkti kurá nors konkurent¹;

Išlaikyti esam¹ padëtá;

Tik išlikti.

Rinkos plëtimo bûdai

Agresyvi plëtra tiek užimant naujas rinkas, tiek didinant esamos rinkos dalá;

Rinkos dalies didinimas konkurentø s¹skaita;

Naujø rinkø užëmimas;

Esamos rinkos dalies išlaikymas (plëtros temp¹ išlaikant lygø pramonës šakos vidurkiui);

Dalies rinkos, esant bûtinybei, atsisakymas, siekiant trumpo laikotarpio pelno tikslø (kreipiant dëmesá á pelningum¹, o ne á apimtá)

Konkurencinë pozicija

Pastovus stiprëjimas;

Ásitvirtinimas, gebëjimas išlaikyti esam¹ padëtá;

Laikymasis konkurentø eilës viduryje;

Siekimas tam tikros padëties rinkoje (bandymas iš silpnesnës pozicijos pereiti á stipresnê);

Nuolatinë kova be rezultatø;

Ásitvirtinimas padëtyje, kuri¹ galima išlaikyti.

Strateginiai veiksmai

Dažniausiai puolimas;

Dažniausiai gynyba;

Puolimo ir gynybos derinimas;

Agresyvi rizika; K

Konservatyvumas.

Konkuravimo strategija

Siekti pirmauti mažomis išlaidomis;

Daugiausia dëmesio skirti rinkos nišai, kuri išsiskiria:

Aukštomis kainomis,

Žemomis kainomis,

Geografine padëtimi

Specifiniais pirkëjø poreikiais,

Kitais dalykais.

Siekti išskirtinumo, pagrásto:

Kokybe,

Paslaugomis (aptarnavimu),

Technologiniu pranašumu;

Asortimento platumu,

Ávaizdžiu ir reputacija,

Kitomis savybëmis (požymiais).

6.4. Veiklos aplinkos analizë

Ámonë negali tiesiogiai átakoti ir keisti makro ir šakos aplinkos veiksniø, taèiau savo veiklos aplink¹ (veiklos partnerius)ji formuoja ir pasirenka pati. Ámonës (organizacijos) veiklos aplinka apima išorinës aplinkos, su kuria ámonë savo veiklos eigoje turi tiesioginá ir nuolatiná ryšá, komponentus, tai: darbuotojai, pirkëjai, tiekëjai, kapitalo šaltiniai (veiklos finansuotojai) ir konkurentai. Šiuose ryšiuose svarbu tai, kad ámonë gali átakoti ir keisti jø pobûdá bei turiná. Todël ámonei yra labai svarbus jos esamø ir bûsimø veiklos “partneriø” tyrimas bei ávertinimas.

. Konkurentø analizë.

Ankstesniame skyriuje pateikëme bendrus konkurencijos lygio ávertinimo pagrindus. Šiame skyriuje pateikiami konkurentø analizës, kuri¹ turi atlikti kiekviena konkreti ámonë, pagrindai.

Ámonës konkurentams priskiriami:

tos paèios ûkio ar pramonës šakos ámonës, gaminanèios analogišk¹ produkcij¹ (esantys konkurentai);

ámonës gaminanèios prekës–pakaitalus – gaminius, kurie gali pakeisti vartotojui ámonës gaminam¹ produkcij¹);

ámonës, kurios gali áeiti á rink¹ (potencialûs konkurentai).

Esamus ir bûsimus konkurentus padeda nustatyti strateginës konkurentø grupës apibrëžimas. Ypatingas dëmesys, analizuojant konkurentus, turi bûti skiriamas potencialiems konkurentams, nes naujø konkurentø atëjimo á rink¹ nepaisymas, gali tapti pagrindine konkurencinës kovos pralaimëjimo priežastimi. Potencialiø konkurentø analizës tikslas – pradëti iš anksto planuoti barjerus, kurie trukdytø ateiti á šak¹ tokiems konkurentams. Taèiau planuojamos priemonës bus rezultatyvios tik tada, kada jos sukurs tikrai realius barjerus ateinanèiai konkreèiai ámonei.

Ne mažesná pavojø kelia ir prekës – pakaitalai. Patirtis rodo, kad pakaitalo sugriauta seno produkto rinka - neatstatoma. Todël ámonës turi numatyti prekiø pakaitalø atsiradim¹; sudarant strateginius planus turi planuoti atitinkam¹ potencial¹, kuris leistø atnaujinti gaminam¹ produkcij¹, gerinti jos kokybê, sukurti nauj¹ geresná produkt¹ ir t.t.

Konkurentø analizë turi apimti:

jø bûsimø tikslø analizê;

esamos strategijos ávertinim¹;

konkurento veiklos aplinkos ávertinim¹;

konkurento stipriø ir silpnø pusiø tyrim¹.

Analizuojant konkurentus, bûtina sugebëti atsakyti á tokius keturis konkreèius klausimus:

Ar patenkintas konkurentas savo dabartine padëtimi?

Kokius žingsnius gali daryti konkurentus, keisdamas savo strategij¹?

Kur jo silpnoji vieta?

Kas gali išprovokuoti ypatingai pavojingus atsakomuosius konkurento žingsnius?

Atliekant konkurentø analizê, ávertinama ámonës padëtis konkurentø atžvilgiu - nustatomi ámonës pranašumai ir trûkumai, lyginant j¹ su konkurentais. Tai leidžia ámonës vadovams nustatyti: a) pranašumø sritis, kurios galëtø praversti konkurencijoje; b) trûkumø sritis, kurios varžo konkurencingum¹, jei jø nepaisoma. Konkurencijos analizë turi padëti ámonei identifikuoti konkurentus ir jø veiksmus bei padëti parengti efektyvias konkurencines strategijas.

Dažnai praktikoje atliekant konkurencijos analizê, apskaièiuojamas skaitmeninis konkurento profilis. Analizës eiga bûtø sekanti:

1etapas. Organizacija nustato kelis jos sëkmei ûkio šakoje svarbius veiksnius; jie tampa kriterijais, kuriais remiasi analizë. Dažniausiai tai bûna: produkto unikalumas, dizainas, kokybë, produktø asortimentas; aptarnavimo kokybë; kainos konkurencingumas; rinkos dalis; gamybos pajëgumai; mokslo ir pažangos padëtis; gamybiniø pajëgumø išdëstymas ir tarnavimo laikas; personalo kokybë; patirtis; reklamos ir rëmimo veiksmingumas; finansinë padëtis; žaliavø kaštai; reputacija ir ávaizdis.

2 etapas. Kriterijai ávertinami pagal jø svarbum¹ organizacijos sëkmei atitinkamais reikšmingumo koeficientais, kuriø bendra suma turi bûti lygi vienetui (1,0).

3etapas. Sudaroma vertinimo skalë.: pvz., 5 balai – labai stipri konkurencinë padëtis, 4 balai – stipri konkurencinë padëtis, 3 balai - vidutinë konkurencinë padëtis; 2 balai - silpna konkurencinë padëtis; 1 balas – labai silpna konkurencinë padëtis.

4 etapas. Organizacija pagal pasirinktus kriterijus ávertina save, o paskui – konkurentus.

5 etapas. Apskaièiuojamas kiekvieno veiksnio svertinis balas, dauginant kiekvieno veiksnio ávertinim¹ balais iš jo reikšmingumo koeficiento.

6 etapas. Svertiniai balai sudedami, gaunamas skaitmeninis konkurento profilis.

Pavyzdys. Organizacija numatë tris konkurentus (1, 2 ir 3); nustatë 5 pagrindinius sëkmës veiksnius, kuriems suteikë tokius reikšmingumo koeficientus: rinkos dalis – 0,3, kainø konkurencingumas – 0,2, gamybiniø pajëgumø išdëstymas – 0,2, žaliavø kaštai - 0,1, personalo kokybë – 0,2; pagal kiekvien¹ veiksná ávertino balais (nuo 1 iki 5) save ir kiekvien¹ konkurent¹ ir apskaièiavo skaitmeniná profilá.

Kaip matome: treèiasis konkurentas pagal konkurencingum¹ užim¹ pirm¹ viet¹; antrasis - antr¹; organizacija, atliekanti analizê, - treèi¹, o pirmasis konkurentas – paskutinê viet¹. Aišku, analizë gana subjektyvi (kriterijø parinkimas, reikšmingumo koeficientø nustatymas), taèiau ji padeda organizacijai nustatyti savo paèios konkurencinê padëtá, nustatyti veiksnius, rodanèius konkurentø silpn¹sias puses ir formuoti savo strategijas, išnaudojant šiuos varžovø trûkumus.

. Pirkëjø analizë.

Pirkëjø analizës tikslas – nustatyti ir ávertinti ámonës produkcijos vartotojus. Tai padeda išaiškinti:

Koks produktas pirkëjui reikalingas ir kokios pardavimø apimties gali tikëtis ámonë?

Kiek stipriai pirkëjas yra prisirišês prie ámonës produkcijos?

Kiek galima išplësti potencialiø pirkëjø rat¹ ir prekybos teritorij¹?

Kokia ámonës produkcijos ateitis?

Prekybos teritorija – tai geografinë teritorija, iš kurios pritraukiami pirkëjai. Organizacijos prekybos teritorijos dydis priklauso nuo jos pajëgumo. Kai organizacijos galimybës didëja , jos prekybos teritorija gali bûti pertvarkoma: išplësta á kitus miestus, rajonus; ar plëtojama nacionaliniu ar tarptautiniu lygiu. Organizacija, kurios galimybës siaurëja, gali mažinti savo prekybos zon¹.

Vartotojø apibûdinimas turi suteikti informacij¹ apie esamø ir bûsimø pirkëjø savybes, poreikius. Tai leidžia organizacijai nustatyti tikslinê rink¹ (jos segment¹), numatyti rinkos dydžio pokyèius ir perskirstyti savo išteklius atskiroms veiklos rûšims, gaminiams, kad bûtø galima tenkinti prognozuojam¹ paklaus¹. Vartotojø apibûdinimas paprastai remiasi geografine , demografine, psichografine informacija ir informacija apie pirkëjo elgesá.

Geografinë informacija – nustato geografinê zon¹, iš kurios atvyksta arba galëtø atvykti pirkëjai; leidžia apibrëžti prekybos viet¹.

Demografinë informacija – informacija apie lytá, amžiø, santuokinê padëtá, išsilavinim¹, pajamas, užsiëmim¹ naudojama išskiriant atitinkamas dabartiniø ir potencialiø pirkëjø grupes.

Psichografinë informacija – yra labai svarbi (svarbesnë už geografinê ir demografinê) prognozuojant pirkëjø (vartotojø) elgesá. Psichografija – tai individualaus asmens ar žmoniø grupës psichologinis apibûdinimas; apima asmenybës ir gyvensenos požymius (savarankiškum¹, suvokim¹, motyvacij¹ ir t.t.).

Pirkëjo elgesys – informacija apie pirkëjo vartojimo intensyvum¹, ieškom¹ naud¹, ištikimybê prekës ženklui ir pan.

Ámonë turi žinoti, kiek ji turi átakos pirkëjui. Jei pirkëjas turi galimybê rinktis (yra daug panašiø prekiø ir pardavëjø), tai ámonës pozicijos yra silpnos ir ji turi ieškoti kito pirkëjo, kuris turëtø mažesnê galimybê pasirenkant prekê. Pirkëjo padëtis rinkoje, kuri¹ reikia ávertinti ruošiant ámonës strategij¹, priklauso nuo daugelio veiksniø:

pirkëjo ir pardavëjo priklausomybës santykio;

pirkëjo užpirkimø apimties;

pirkëjo informuotumo lygio: k¹ jis žino apie prekës rinkos dydá ir firmos strategij¹;

prekës pakaitø ir jø gamybos apimèiø;

pirkëjo išlaidø, keièiant pardavëj¹;

pirkëjo ekonominës padëties, jautrumo prekës kainos pokyèiams, reikalavimø kokybei, asmenø, priimanèiø sprendim¹ apie prekës pirkim¹, ypatybiø ir t.t.

. Tiekëjø analizë

Tai ámoniø, organizacijø, asmenø tiekianèiø ámonei žaliavas, medžiagas, pusgaminius, komplektuojanèias detales, kur¹, energij¹ ir pan. – analizë, kurios metu nustatoma:

kiek ámonë yra priklausoma ir neapsaugota (pažeidžiama) nuo tiekëjø;

koks konkuruojanèiø tiekëjø skaièius.

Nuo tiekëjø didele dalimi priklauso ámonës gaminamos produkcijos savikaina ir kokybë. Todël kiekviena ámonë turi gerai suprasti savo santykius su tiekëjais, nustatyti, kiek ji yra nuo jø priklausoma ir pažeidžiama. Priklausomybë parodo, kokiu laipsniu verslas priklauso nuo reikalingø ávairiø žaliavø arba parengiamøjø darbø, kuriuos turi atlikti tiekëjas (vienos ámonës gali bûti labiau priklausomos, kitos – mažiau). Pažeidžiamumas – parodo, kiek verslas gali bûti paveiktas, sužlugus tiekimo tinklui. Ámonë, siekdama išsiaiškinti savo priklausomybê nuo tiekëjø, turi nustatyti konkuruojanèiø tiekëjø skaièiø: kuo mažiau tiekimo šaltiniø tuo labiau verslas priklauso nuo tiekëjø (didelë tiekëjø derëjimosi galia). Aptariant priklausomum¹ ir pažeidžiamum¹ nuo tiekëjø, ámonei reikia labai gerai suvokti veiksnius, kurie gali veikti reikalingø žaliavø tinkamum¹, kain¹ ir pristatym¹.

Vertinant tiekëjø átak¹ (derëjimosi gali¹), galima remtis tokiais rodikliais:

tiekëjø specializacijos lygiu;

išlaidomis, kurias turëtø tiekëjas, jei pasikeistø jo produkcijos pirkëjas (klientas);

pirkëjo specializacijos lygiu, perkant atitinkamus išteklius: koki¹ galimybê pirkëjas turi pakeisti perkamas medžiagas;

tiekëjø koncentracijos lygiu, dirbant su konkreèiais klientais;

tiekëjø pardavimo apimtimis.

Tiriant tiekëjus, bûtina analizuoti:

tiekiamos prekës kain¹ ir jos kitimo tendencijas: ar konkurencingos tiekëjø kainos, ar teikiamos “kiekio” ir kitos nuolaidos;

transportavimo kaštus;

tiekiamos prekës kokybës garantijas: ar konkurencingi produkcijos standartai;

tiekimø kalendoriná grafik¹;

tiekëjø patikimum¹: punktualum¹, ásipareigojimø vykdym¹, ar produktø trûkumai nëra per dideli ir pan.

Tiekëjai ir kreditoriai teikia ámonei finansinê pagalb¹, paslaugas, árengimus ir medžiagas. Todël ámonei labai svarbu turëti su jais tvirt¹ ir patikim¹ ryšá, kad galëtø tikëtis greito jø reagavimo á ypatingus prašymus ar pareikalavimus: pvz., greit¹ pristatym¹.

. Darbo ištekliø analizë

Darbo ištekliø analizë turi išaiškinti darbo rinkos galimybes, aprûpinant ámonê kvalifikuotais kadrais. Todël atliekant darbo rinkos analizê, svarbu nustatyti:

ar yra darbo rinkoje reikalingø ámonei darbuotojø, atsižvelgiant á kvalifikacij¹, lytá, amžiø ir t.t.;

darbo kain¹ ir jos kitimo tendencijas

atlikti profs¹jungø politikos analizê.

Iš kitos pusës, ir ámonë turi sugebëti pritraukti ir išlaikyti gabius darbuotojus. Ámonës sugebëjim¹ parinkti reikaling¹ personal¹ lemia:

darbdavio reputacija: jei ji yra patikima atlyginimo ir rûpinimosi darbuotojais požiûriu, gerbiama už savo gaminius ir teikiamas paslaugas;

vietinio užimtumo lygis: kvalifikuotø ir patyrusiø darbuotojø pasiûla gali labai kaitaliotis atskirais bendruomenës plëtros etapais – esant ûkio nuosmukiui, ji – didesnë;

galimybë rasti tinkamos kvalifikacijos darbuotojø: “retos” specializacijos ir kvalifikuotø darbuotojø organizacijos ieško didelëje geografinëje teritorijoje; bendresnës kvalifikacijos, nekvalifikuoti ir mažmeninës prekybos darbuotojai paprastai randami vietinëje darbo rinkoje.

. Ámonës veiklos finansavimo šaltiniø analizë.

Kad ámonë galëtø vykdyti ir vystyti savo veikl¹, ji turi sugebëti apsirûpinti reikalingais finansiniais ištekliais. Todël svarbi yra kapitalo šaltiniø analizë, kuri¹ reikia atlikti dviem etapais:

Pirmas etapas - kapitalo šaltiniø radimas: nustatoma, kaip ámonë ásigis reikalingø ištekliø savo veiklai vystyti. Jais gali bûti: asmeninës santaupos; paskolos iš šeimos ir draugø; bankø ir tiekëjø kreditai; investuotojø bei partneriø lëšos; akcinis kapitalas ir kiti šaltiniai.

Antras etapas - kapitalo kaštø nustatymas: jie svarbûs, pasirenkant kapitalo šaltinius, ir turi bûti vertinami, atsižvelgiant á rezultatus, gaunamus panaudojus šá kapital¹; taip pat svarbu ávertinti jø átak¹ verslo lankstumui ir savarankiškumui.

Einamos veiklos finansavimui ámonës paprastai naudojasi ávairiomis kredito formomis. Todël vertinant ryšius su kreditoriais, reikia aptarti:

kaip kreditoriai vertina ámonës atsargas (ar gali vertinti jas kaip užstat¹?);

kokia kreditoriaus nuomonë apie ámonê: ar mano, kad ji gerai vykdë savo mokëjimø ásipareigojimus, ar pakankamas grynasis apyvartinis turtas ir t.t.;

ar kreditoriø paskolos terminai suderinami su ámonës pelningumo tikslais;

ar kreditoriai pajëgûs išplësti bûtinas kredito linijas?

6.5. Vidaus veiksniø analizë

Vidaus veiksniø analizë reikalinga nustatyti ámonës pranašumams ir trûkumams (lyginant su konkurentais). Kad ámonë galëtø pasinaudoti išorinëmis galimybëmis, ji turi turëti atitinkam¹ vidiná potencial¹. Tuo paèiu ji turi žinoti ir savo silpn¹sias puses (trûkumus), kurie gali padidinti išorës grësmes. Procesas, kurio metu nustatomi ámonës vidaus privalumai ir trûkumai, strateginiame planavime vadinamas vadybiniu tyrimu. Tai ámonës vidinës struktûros tyrimo procesas, kuris turi:

išryškinti vykdomos verslo strategijos privalumus ir trûkumus;

parodyti, kurios galimybës bei grësmës, nustatytos išorës veiksniø analizës metu, yra svarbios ámonei (verslui);

ávertinti suformuluotø tikslø ávykdymo galimybes.

. Vidaus veiksniø analizës procesas

Vidaus veiksniø analizës tikslas yra ámonës (verslo) silpnøjø ir stipriøjø pusiø išaiškinimas. Vidaus veiksniø analizës procese galima išskirti keturis pagrindinius jos etapus.

1 etapas Pirmiausia turi bûti nustatyti pagrindiniai veiksniai, nuo kuriø priklauso ámonës (verslo) konkurencinës galimybës. Jie vadinami „pagrindiniais strateginiais vidaus veiksniais“ ir juos reikia suprasti, kaip ámonës vidines galimybes, lemianèias, konkurencijos sëkmê. Tai gali bûti, pvz.: galimybë surinkti reikiam¹ informacij¹ apie rinkas; paskirstymo kanalai; žinios apie vartotojø poreikius; veiksminga kaštø kontrolë; apskaitos sistemos tinkamumas kaštams, biudžetui ir pelnui planuoti; žaliavø kaštai; darbuotojø kvalifikacij¹ ir nuostatos; patirtis; organizacinë struktûra; ryšiø sistemos organizavimas; strateginio planavimo sistema.

Kad bûtø galima išaiškinti tikrai svarbiausius vidaus veiksnius, jø paiešk¹ ir analizê rekomenduojama detalizuoti funkciniu požiûriu (atliekama atskirø funkciniø srièiø – marketingo, pardavimø, aprûpinimo, gamybos, personalo, finansø - analizë) arba nagrinëti atskiras veiklos rûšis, išskiriant pagrindinê ir pagalbinê veikl¹ arba net jø smulkesnius posistemius. Pagrindinë veikla apima ámonës produkto gamyb¹, marketing¹, pristatym¹ ir aptarnavim¹ po pardavimo. Pagalbinë veikla yra ta veikla, kuri sukuria infrastruktûr¹, sudaranèi¹ s¹lygas pagrindinei veiklai.

2 etapas Kad išskirtus veiksnius bûtø galima tiksliau ávertinti, reikia išsiaiškinti ir numatyti jø kitimo tendencijas. Todël specialistai rekomenduoja strateginius vidaus veiksnius vertinti buvusios veiklos požiûriu ( už praëjusá laikotarpá), esamos veiklos ir jos plëtros etape; taip pat labai svarbu juos palyginti su konkurentø padëtimi.

3 etapas Verslo vadovams yra svarbu nustatyti ámonës pranašumus ir trûkumus. Todël atliekant vidaus veiksniø analizê, reikia nustatyti, ar išskirti strateginiai vidaus veiksniai yra ámonës konkurenciniai pranašumai, trûkumai, ar bûtina verslo s¹lyga:

konkurencinis pranašumas – tai veiksnys, teikiantis ámonei pranašum¹ konkurencijoje, ir á já turi bûti orientuojamasi kuriant strategij¹;

bûtina verslo s¹lyga – tai bûtina ámonës buvimo ûkio šakoje ar jos verslo s¹lyga ir ji negali bûti strateginiu pranašumu;

pagrindinis pažeidžiamumas – tai sritis, kurioje ámonei trûksta žiniø, meistriškumo, ištekliø, bûtinø veiksmingai konkurencijai. Todël kuriamos naujos strategijos, neturëtø priklausyti nuo šiø veiksniø ir šios sritys turi bûti tobulinamos.

4 etapas. Vidaus veiksniø analizë baigiama atitinkamu ámonës vidinës bûklës aprašymu. Literatûroje tai vadinama „Vidaus profilio nustatymu“ (profilis – bûklë, stovis). Vidaus veiksniø analizë leidžia ámonei ávertinti jos dabartinê strategij¹ ir nusprêsti, ar strategijos ávairios dalys yra logiškai suderintos, ar reikalinga jø modifikacija, ar ámonë turi pakankam¹ vidiná potencial¹ tokiai modifikacijai atlikti. Siekiant supaprastinti tyrim¹ yra rekomenduojama analizuoti penkias pagrindines ámonës veiklos sritis: finansus, marketing¹, gamyb¹, personal¹, ámonës kultûr¹ ir ávaizdá.

. Vidiniø ámonës ištekliø ávertinimas

Finansiniø ištekliø ávertinimas. Jø ávertinimas – svarbiausias strateginio planavimo etapas, nes finansinë ámonës padëtis koncentruotai atspindi visas ûkininkavimo pasekmes.

Finansiniai ištekliai dažnai riboja ámonës galimybes. Todël labai svarbu tinkamai ávertinti finansinê ámonës bûklê. Jai ávertinti naudojamos esamos finansinës ataskaitos: balansas, pelno (nuostolio) ataskaita, grynøjø pinigø srautai. Manoma, kad praeities finansiniai rezultatai apsprendžia dabartiná pajëgum¹ ir laukiam¹ ateitá, nes dauguma finansinës veiklos tendencijø yra gana pastovios. Finansiniø ataskaitø analizë sudaro galimybê ávertinti santykiná ámonës finansiná pranašum¹. Taèiau, jei ámonë neturi teisingos finansinës apskaitos, objektyvios finansinës išvados - neámanomos. Balanse pateikiama informacija apie ámonës ilgalaiká ir trumpalaiká turt¹, ilgalaikius ir trumpalaikius ásipareigojimus, savininkø nuosavybê. Pelno (nuostolio) ataskaitose yra informacija apie pardavimø pajamas, parduotø prekiø gamybos kaštus, veiklos s¹naudas, veiklos peln¹, mokamas palûkanas, apmokestinam¹ ir gryn¹já peln¹.

Ámonë, prieš keldama bet kurá nauj¹ tiksl¹, privalo ávertinti savo finansiná pajëgum¹ ir galimybê padidinti kapital¹ ir gryn¹já apyvartiná turt¹.

Marketingo ištekliø ávertinimas Labai svarbu išsiaiškinti ámonës marketingo sistemos galimybes ir trûkumus. Paprastai nagrinëjami šie šeši elementai: rinka, rinkos tyrimas, produktas, reklama ir rëmimas, kaina ir paskirstymas.

Rinka – j¹ tiksliausiai apibûdina versl¹ atitinkanti rinkos dalis. Ávertinus konkurentus ir rinkos plëtojimo perspektyv¹, galima sprêsti apie ámonës galimybes išlikti konkurencinëje kovoje.

Rinkos informacija. Ámonë, norëdama išvengti grësmiø ir pasinaudoti galimybiø teikiamais pranašumais, turi gerai pažinti savo tikslinê rink¹ (savo pirkëjø demografinê struktûr¹ ir jos pokyèius, jø poreikius ir pan.), turëti informacij¹ apie naujus konkurentus savo rinkoje.

Produktas. Ámonei labai svarbu ávertinti savo prekiø, paslaugø konkurencingumo perspektyv¹. Todël reikia juos aptarti trimis aspektais:

Asortimento diapazono požiûriu: platus ar siauras; platus asortimentas leidžia geriau tenkinti ávairius vartotojo poreikius;

Produkto ávaizdis ir kokybë – juos reikia vertinti iš pirkëjo pozicijø; vartotojø suvokim¹ bûtina ugdyti

Aptarnavimo (po pirkimo) galimybës – tai konkreèios garantijos; aptarnaujanèiø organizacijø ir darbuotojø skaièius.

4. Rëmimas ir reklama – reikia žinoti konkurentø atitinkamus veiksmus: jei jie plaèiai reklamuojasi – reikia stiprinti reklam¹ ir rëmim¹, jei nesireklamuoja – didelës investicijos reklamai – nebûtinos.

5. Kainos - reikia ávertinti produkto kainos mažinimo galimybê. Jei ámonë, reaguodama á konkurentø kainø sumažinim¹, negali sumažinti savo kainos, ji tampa pažeidžiama ir tai yra jos didelis trûkumas.Jei ámonë gali pasiûlyti savo prekes žymiai mažesnëmis kainomis nei konkurentai, ji yra stipri.

Paskirstymas – tinkamai pasirinkus prekiø paskirstymo kanal¹, išvengiama nepagrásto kaštø didëjimo.

Gamybos ávertinimas. Gamybai priskiriama produkcijos gamybos procesas, tiekimas ir sandëliø ûkis, árengimø aptarnavimas, tyrimai ir projektai. Šiø ámonës veiklos srièiø tyrimas vakarø literatûroje vadinamas “Operacijø valdymo analize”. Šios analizës metu turim gauti atsakymus á tokius klausimus:

Ar gali ámonë gaminti produkcij¹ ir teikti paslaugas mažesnëmis kainomis nei jos konkurentø?

Koki¹ galimybê ámonë turi ásigyti naujas medžiagas? Nuo kuriø tiekëjø ir kaip ji yra priklausoma?

Ar šiuolaikinis ámonës gamybinis potencialas? Ar gerai jis aptarnaujamas?

Ar vykdoma medžiagø atsargø mažinimo ir gamybinio ciklo trukmës mažinimo politika?

Ar ámonë turi efektyvi¹ produkcijos kokybës kontrolës sistem¹?

Atliekant visø techniniø ištekliø ávertinim¹, giliau tyrinëjama ámonës vieta, gamybiniai pajëgumai, ryšiai su tiekëjais, atsargos.

Vieta. Svarbu tinkamai ávertinti ámonës viet¹, nes ji sudaro galimybê patraukti vartotojus á savo tikslinê rink¹. Ji turi bûti vartotojui lengvai prieinama ir stiprinti ámonës ávaizdá. Prasta vieta dažnai yra pagrindinë smulkaus verslo žlugimo priežastis.

Gamybiniai pajëgumai. Analizuojant ámonës gamybos priemones, reikia nustatyti: ar jos gamybiniai pajëgumai yra pakankami ir gerai panaudojami, ar galima vykdyti visas verslo operacijas; ar turimos gamybos priemonës yra patikimos ir leidžia dirbti našiau; ar ámonë nuolat atnaujindavo technologij¹, kad išliktø konkurencinga .

Ryšys su tiekëjais. Ámonë turi turëti gerus ryšius su tiekëjais ir jai reikalingas medžiagas bei gamybos priemones pirkti pagrástomis kainomis ir palankiomis s¹lygomis, nes gamybos ištekliø kaštai yra svarbi s¹lyga konkurencijoje (gali tapti papildoma grësme, jei konkurentø gamybos kaštai bus mažesni).

Atsargø kontrolë. Svarbu turëti veiksming¹ medžiagø užsakymo, laikymo ir apskaitos sistem¹, kuri leistø efektyviai valdyti turimas atsargas. Atsargø kontrolës sistema nebûtinai turi bûti kompiuterizuota ir itin sudëtinga (brangi); reikia, kad ji bûtø logiška, gerai organizuota ir užtikrintø optimalø ir pastovø atsargø kieká ir sraut¹.

Darbo ištekliø( personalo) ávertinimas Vertinant darbo išteklius, ypaè svarbu pabrëžti, kad ámonës darbuotojai yra didžiausias jos turtas. Taip pat reikia atkreipti dëmesá á darbuotojø kvalifikacijos tinkamum¹ numatomiems darbams atlikti. Jei trûksta reikalingos kvalifikacijos darbuotojø, tai ámonë turi apmokyti esam¹ personal¹, arba papildomai samdyti darbuotojus, turinèius reikaling¹ kvalifikacij¹.

Konkurencinga organizacija turi:

Ugdyti savo nariø ágûdžius ir savybes: s¹žiningum¹ ir atsakomybës jausm¹; nor¹ mokytis, ásigyti naujø žiniø ir kvalifikacij¹; technologiná išprusim¹; sugebëjim¹ dirbti kolektyve, atskaitingumo suvokim¹ ir pan.

Vertinti darbo nuotaikas ir santykius kolektyve. Personalo nuotaikø rodikliu yra darbuotojø kaita, pravaikštø, skundø, ginèø lygis, dažni konfliktai ir pan. Jei darbuotojø moralë aukšta, organizacija dirba daug našiau.

Sukurti teising¹ darbo apmokëjimo sistem¹, kuri apimtø atlyginim¹ už darb¹ ir darbuotojams skiriamas papildomas priemokas. Ámonë, nustatydama apmokëjimo sistemos tinkamum¹, turi j¹ analizuoti vidiniu (ar teisingas ir pagrástas darbo apmokëjimas tarp jos darbuotojø) ir išoriniu požiûriu (ar ámonës darbuotojø atlyginimas panašus á atlyginim¹ darbuotojø dirbanèiø panašiose organizacijose ir ûkio šakose). Ámonës sugebëjimas patraukti ir išlaikyti kvalifikuotus darbuotojus dažnai priklauso nuo jø nuomonës apie darbo apmokëjimo pagrástum¹.

Tobulinti darbuotojø skatinimo formas ir bûdus. Skatinimo sistema – tai daugiau negu pinigai. Geriausi darbdaviai yra tie, kurie gerbia savo darbuotojus, domisi jø darbu ir nori juos išlaikyti savo organizacijoje. Konkurencingi darbo užmokesèiai, mokymo pašalpos, lankstûs darbo grafikai, atostogø laikas, atostogos kartu su šeima, atostogos dël ligos ir t.t. – tai svarbûs veiksniai, išreiškiantys darbdavio požiûrá.

Ámonës kultûros ir ávaizdžio vertinimas Šie veiksniai taip pat priskiriami organizaciniams ištekliams, nes jie susijê su ámonës struktûra ir aplinka. Atliekant organizaciniø ištekliø ávertinim¹, giliau tyrinëjama organizacijos kultûra, struktûra, ávaizdis.

Kultûra – tradicijos, etikos normos ir pan., kuriø laikomasi ámonës viduje. Jos apsprendžia atitinkam¹ psichologiná klimat¹.

Struktûra. Ámonës struktûra rodo formalius informacijos srautus ir valdžios pasiskirstym¹. Paaiškëjus, kad esamoji struktûra trukdo veiksmingai organizacijos veiklai, ji turi bûti tobulinama.

Ávaizdis. Ámonës ávaizdžio vertinimas yra sudëtingas ir subjektyvus procesas. Geras organizacijos vardas skatina pirkëjus rinktis ámonës produktus, o konkurentø gaminami produktai tada vertinami kaip pakaitai. Ávaizdis yra ámonës stiprybë, kai jis derinasi su bendr¹ja verslo strategija. Kiek sëkmingas ámonës ávaizdis ir aukšta kultûra, galima sprêsti iš atsakymø á tokius klausimus:

Ar ámonë buvo nuosekli, ágyvendinant savo veiklos strategij¹?

Kaip ámonë atrodo, lyginant su kitomis šakos ámonëmis?

Ar ámonë yra patraukli žinomiems specialistams (ir kodël)?

Kiek atitinka ámonës produkcija ir paslaugos jø reklamai?

Ávertinant vidinius išteklius, svarbu aptarti, kaip jie susijê su ámonës galimybëmis siekti ilgalaikiø tikslø ir konkuruoti ateityje. Paprastai nepakanka vien tik esamo statuso, finansiniø, marketingo, organizaciniø-techniniø ir darbo ištekliø ávertinimo; bûtina nustatyti, kaip dabartinë ámonës pozicija (esama strategija) leis jai siekti sëkmës ateityje.

. Vidaus aplinkos analizës metodika

Aplinkos analizei gali bûti naudojamos ávairios universalios ir specialios metodikos. Vidinës bûklës ávertinimui dažnai naudojama strateginiø kaštø, vidinio profilio aprašymo ir kiti metodai. Apibendrint¹ išorinës ir vidinës aplinkos tyrim¹ leidžia atlikti šiuo metu strateginiame planavime plaèiai naudojama PTGG (SWOT) analizë.

Strateginë kaštø analizë

Šios analizës tikslas - palyginti ámonës (verslo) kaštus su atitinkamais konkurentø kaštais. Kad ámonë galëtø sëkmingai konkuruoti, jos kaštai turi bûti to paties lygio kaip ir varžovø. Atliekant ši¹ analizê, panaudojama veiklos kaštø grandinë, apimanti visas veiklos rûšis – nuo žaliavø pirkimo iki vartotojo sumokëtos kainos ir atskirø veiklos etapø (tiekimo, gamybos, pardavimo) kaštai lyginami su analogiškais konkurentø kaštais. Kaštø grandinëje išskiriamos trys pagrindinës grandys, kuriose gali susidaryti konkuruojanèiø organizacijø kaštø skirtumai: tiekëjai, pati organizacija ir skirstytojai (paskirstymo kanalo dalyviai)

Jei veiklos kaštai didëja dël tiekëjø, tai ámonë, norëdama pataisyti padëtá, gali imtis tokiø strateginiø veiksmø: gali derëtis su tiekëjais dël palankesniø kainø; dirbti su tiekëjais, bandydama padëti jiems siekti mažesniø kaštø ir atitinkamo kainø sumažinimo; integruotis su tiekëjais ir pradëti kontroliuoti perkamø prekiø kaštus; bandyti pakeisti dabar naudojamus išteklius pigesniais pakaitais; bandyti mažinti transportavimo kaštus; bandyti kompensuoti skirtum¹, mažindama kaštus kitoje veikos kaštø grandinës dalyje.

Jei kaštø skirtumai susidaro dël skirstytojø, tai ámonë gali taikyti tokias strategines priemones: gali paveikti skirstytojus, kad šie sumažintø savo kaštus bei antkainius; vykdyti tiesioginê integracij¹, skirstydama savo prekes naudingiau ir efektyviau; bandyti kompensuoti skirtum¹, mažindama kaštus kitoje veikos kaštø grandinës dalyje.

Jei kaštai didëja dël paèios ámonës veiklos, tai ámonë, siekdama išlaikyti tam tikr¹ kaštø lygá, gali ágyvendinti tokias priemones: apriboti vidiná biudžet¹; patobulinti gamybos metodus ir darbo procesus; pavesti darbus atlikti rangovui, jei jis tai gali padaryti pigiau, nei ámonë savo jëgomis; didesniø kaštø reikalaujanèius darbus perkelti á geografines sritis, kuriose jie atliekami pigiau; negailëti pinigø technologijø tobulinimui; susiaurinti asortiment¹ ir supaprastinti gamyb¹; pabandyti kompensuoti skirtum¹, mažindama kaštus kitoje veikos kaštø grandinës dalyje.

Veiklos kaštø grandinë labai naudinga, nustatant ámonës kaštø konkurencingum¹. Ámonës kaštø grandinës struktûra analizuojama ir lyginama su varžovo, turinèio kaštø pranašum¹ (arba nuostoliø) rodikliais. Nagrinëjami kaštø skirtumai ir veiklos kaštø grandinës elementai, sukëlê šiuos skirtumus. Tokia informacija reikalinga vadovams, kuriant kaštus mažinanèias strategijas,kuriomis siekiama ágyti kaštø pranašum¹.

Vidinio profilio aprašymas (1 lentelë)

Atliekant ši¹ analizê ámonës finansiniai, marketingo gamybos, personalo ištekliai ir kultûra lyginami su konkurentø atitinkamais ištekliais ir nustatomas pranašumo (trûkumo) lygis. Analizës rezultatai gali bûti pateikiami parodytoje lentelëje. Taèiau reikia atkreipti dëmesá, kad vidinio profilio analizë nebûtinai turi apsiriboti nurodytais rodikliais. Ámonës gali pasirinkti ir kitas lygintinas pagrindines veiklos sritis ir rodiklius.

1 lentelë. Vidinio profilio aprašymas

PTGG (SWOT) analizë

Tai šiuo metu gana plaèiai naudojamas analizës metodas, kuris leidžia suderinti ir apibendrinti ámonës išorinës ir vidinës aplinkos analizës rezultatus. Metodikos tikslas:

a) padëti ámonei numatyti bûdus ir priemones, kad jos trûkumai virstø privalumais, o grësmës – galimybëmis;

b) vystyti ámonës stipri¹sias puses (privalumus), derinant su jos ribotomis galimybëmis (ribotais vidiniais ištekliais).

Ši analizë naudojama nustatant:

ámonës pranašumus, trûkumus, galimybes ir grësmes,

strategij¹, pateikianèi¹ geriausi¹ galimybiø, grësmiø, pranašumø ir trûkumø deriná

PRANAŠUMAI – tai ištekliai, sugebëjimai ir kitos stipriosios savybës (požymiai), palyginti su konkurentais. Jie gali bûti finansiniai, marketingo, organizaciniai arba darbo ištekliø.

TRÛKUMAI – tai ištekliø, meistriškumo, sugebëjimø silpnosios pusës, trukdanèios ámonës darb¹. Jie taip pat gali bûti finansiniai, marketingo, organizaciniai arba darbo ištekliø.

GALIMYBËS – tai palankios s¹lygos ámonës aplinkoje. Galimybiø šaltiniai yra šie: tendencijos, technologiniai pokyèiai, pasikeitimai konkurencijoje, reguliavimo pakitimai ir naujø rinkø radimas.

GRËSMËS – tai nepalankûs veiksniai ámonës aplinkoje. Jie yra jos pagrindinës kliûtys. Grësmes sukelia: nauji konkurentai, technologiniai pokyèiai, lëta rinkos plëtra, nauji apribojimai, išaugusi pirkëjø, tiekëjø galia.

Rekomenduojama PTGG analizê suskaidyti á penkis etapus:

1 etape - nagrinëjamos organizacijos stipriosios pusës– konkurenciniai pranašumai;

2 etape - nagrinëjami organizacijos trûkumai; nustatomos 1 etape apibrëžtø konkurenciniø pranašumø silpnosios pusës;

3 etape - nagrinëjami makro, šakos ir veiklos aplinkos veiksniai;

4 etape - nagrinëjamos organizacijos strateginës ir taktinës galimybës išvengti grësmiø, sumažinti trûkumus ir didinti konkurenciná pranašum¹;

5 etape - ruošiant organizacijos daliniø strategijø projektus, derinami pranašumai su galimybëmis.

JAV strateginio planavimo specialistai Tompsonas ir Striklandas pasiûlë toká pavyzdiná minëtø charakteristikø s¹raš¹.

Potencialiø vidiniø pranašumø ir trûkumø, galimybiø bei grësmiø s¹rašas

1. Vidaus pranašumai

Išskirtinë kompetencija pagrindinëse sëkmê lemianèiose srityse.

Pakankami finansiniai ištekliai.

Pirkëjø pagarba (pripažinimas).

Pripažástamas pirmavimas rinkoje.

Gerai suderintos funkcinës strategijos.

Galimybë pasinaudoti masinës gamybos (masto) ekonomija.

Nepriklausomybë nuo stipraus konkurentø spaudimo.

Patentuota technologija.

Kaštø pranašumai.

Puikios reklaminës kompanijos.

Kvalifikuotas naujoviø diegimas.

Geras vadovavimas.

Pažangios patirties taikymas.

Geresnis gamybos galimybiø naudojimas.

Puikûs techniniai ágûdžiai.

2. Vidiniai trûkumai

Aiškios strateginës krypties neturëjimas.

Pasenê gamybiniai pajëgumai.

Pelningumas žemesnio nei vidutinio lygio.

Vadovavimo ir meistriškumo stoka; svarbiausiø ágûdžiø ir kompetencijos stoka.

Sunkumai ágyvendinant strategij¹ dël duomenø stokos.

Sunkumai dël vidiniø veiklos problemø.

Mokslinio tyrimo atsilikimas.

Per siauras gaminiø asortimentas.

Prastas ávaizdis rinkoje.

Silpnas paskirstymo tinklas.

Žemesnis nei vidutinis meistriškumas rinkoje.

Nesugebëjimas finansuoti reikalingø strategijos pasikeitimø.

Per dideli bendrieji kaštai, tenkantys gaminio vienetui, palyginus su pagrindiniais konkurentais.

3. Išorinës galimybës

Papildomø pirkëjø grupiø aptarnavimas.

Áëjimas á naujas rinkas ar segmentus.

Asortimento išplëtimas, tenkinant ávairesnius vartotojø poreikius.

Giminingø produktø ávairovë.

Vertikali integracija (su tiekëjai ir skirstytojais).

Prekybos kliûèiø patraukliose užsienio rinkose panaikinimas.

Santarvë tarp besivaržanèiø organizacijø.

Spartesnë rinkos plëtotë.

4. Išorinës grësmës

Užsienio konkurentø su mažesniais kaštais áëjimas á rink¹.

Pakaitø pardavimø padidëjimas.

Sulëtëjusi rinkos plëtotë.

Nepalankûs valiutos keitimo kurso ir užsienio valstybiø prekybos politikos pasikeitimai.

Brangaus pertvarkymo bûtinumas.

Pažeidžiamumas dël nuosmukio ir verslo ciklo.

Stiprëjanti pirkëjø, tiekëjø derëjimosi galia.

Pirkëjø poreikiø ir skoniø pokyèiai.

Nepalankûs demografiniai pokyèiai.

Ámonë gali papildyti kiekvien¹ charakteristikø grupê, atsižvelgdama á konkreèi¹ savo padëtá ir situacij¹. Surašius visus organizacijos pranašumus ir trûkumus, galimybes ir grësmes, reikia nustatyti jø tarpusavio ryšius ir priklausomybê. Tuo tikslu yra sudaroma PTGG (SWOT) matrica, kurios kairëje pusëje išskiriami privalumø ir trûkumø, viršuje – galimybiø ir grësmiø skyriai. Šiø skyriø susikirtime susidaro 4 laukai (5 pav.).

5 pav. PTGG (SWOT) matrica

Laukas”PR ir GA” (privalumai ir galimybës) – jø pagrindu turi bûti ruošiama strategija, numatanti ámonës privalumø (stipriøjø pusiø) panaudojim¹, kad ámonë galëtø pasinaudoti atsiradusiomis išorinëje aplinkoje galimybëmis ir gauti atitinkam¹ naud¹.

Laukas “PR ir GR” (privalumai ir grësmës”) – ruošiama strategija turi padëti ámonei išvengti aplinkoje atsiradusiø grësmiø, panaudojant ámonës privalumus.

Laukas “TR ir GA” (trûkumai ir galimybës) – ruošiama strategija turi bûti skirta esantiems ámonëje trûkumams pašalinti, panaudojant naujas galimybes.

Laukas “TR ir GR” (trûkumai ir grësmës) – ruošiama strategija turi bûti skirta ámonës trûkumams pašalinti ir taip padëti išvengti naujø grësmiø.

Sudarant strateginá plan¹, ámonei reikia ne tik išsiaiškinti išorinëje aplinkoje susidaranèias galimybes ir grësmes, bet ir ávertinti kiekvienos jø átak¹. Galimybiø ir grësmiø ávertinimui yra naudojamos atitinkamos matricos, kuriose nustatoma kiekvienos galimybës (grësmës) pozicija .

6 pav. Galimybiø ávertinimo matrica

Matricos devyni galimybiø laukai turi skirting¹ átak¹ ámonës veiklai:

DST, DV ir VST laukø galimybës ámonei yra labai svarbios ir bûtinai turi bûti panaudotos;

VSL, MV ir MSL laukø galimybës ámonei praktiškai nereikšmingos;

MST, VV ir DSL laukø galimybiø panaudojimas priklauso nuo ámonës turimø ištekliø ir vadovai turi priimti atitinkam¹ sprendim¹.

7 pav. Grësmiø ávertinimo matrica

Sudarant grësmiø ávertinimo matric¹, lentelës viršuje nurodomos galimos grësmiø pasekmës; kairëje – išsipildymo tikimybë.

Matricos dvylika grësmiø laukø yra ámonei nevienodai “grësmingi”:

DSG, DKR ir VSG laukø grësmës yra ypaè ámonei pavojingos ir turi bûti šalinamos nedelsiant;

DSP,VKR ir MSG laukø grësmës taip pat yra ámonei pavojingos, todël turi bûti nuolat stebimos ir šalinamos pirmoje eilëje;

MKR,VSP ir DLS laukø grësmës turi bûti atidžiai sekamos;

MSP, VLS ir MLS laukø grësmës realaus pavojaus ámonei nesudaro, taèiau turëtø bûti stebimos.

Atlikus PTGG (SWOT) analizê, galima rasti atsakymus á tokius klausimus:

Kokiø ypatingø vidiniø pranašumø, ir sugebëjimø turi ámonë, kad jais galëtø grásti strategij¹?

Ar organizacijos trûkumai daro j¹ konkurenciškai pažeidžiam¹? Kokius trûkumus strategija reikalauja panaikinti?

Kokias galimybes organizacija savo meistriškumu ir ištekliais gali sëkmingai panaudoti?

Kurios grësmës vadovams kels daugiausia rûpesèiø ir kuriuos strateginius veiksmus jie aptars kurdami ger¹ gynyb¹?

6.6. Išskirtinë kompetencija ir konkurenciniai trûkumai

Ámonës išskirtiniø kompetencijø ir konkurenciniø trûkumø nustatymas yra paskutinë apibendrinanti strateginës analizës dalis, nes tai tampa išeities tašku, renkantis verslui palankias s¹lygas, formuluojant misij¹ ir tikslus, numatant strateginius veiksmus.

Išskirtinë kompetencija yra bet kuri sritis, suteikianti verslui konkurenciniø pranašumø. Tai yra visa tai, k¹ ámonës daro geriau, nei jos konkurentai. Išskirtinës kompetencijos suteikia ámonei papildom¹ pranašum¹ rinkoje ir sukuria pagrind¹ jos strategijai. Yra daug galimø išskirtiniø kompetencijø rûšiø: gamybinis pranašumas; išimtinë kokybës kontrolë; sugebëjimas geriau aptarnauti; sugebëjimas geriau planuoti; sugebëjimas geriau išsirinkti viet¹ mažmeninei prekybai; novatoriškumas kuriant naujus produktus; sugebëjimas geriau prekiauti ir pateikti produkt¹; reikšmingos technologijos ávaldymas; aiškus pirkëjo polinkiø ir poreikiø supratimas; išskirtinis meistriškumas dirbant su vartotojais, naujai pritaikant ir panaudojant produktus; kvalifikacija, ádiegiant sudëtingas naujø produktø kûrimo technologijas ir t.t. ir t.t.

Ámonës dažnai stengiasi ágyti kompetencij¹ vienoje ar daugiau srièiø: kokybës, aptarnavimo, kainos, vietos, lankstumo, prisitaikymo, gero vardo, ávaizdžio, personalo, aiškios vartotojo orientacijos ir tam tikros nišos rinkoje užpildymo. (Kaina yra veiksminga, taèiau trumpalaikë kompetencija: konkurentams pakeitus savo kainodar¹, ji prarandama).

Ámonei svarbu suprasti, kad:

šios sritys tampa kompetencijomis, kai vartotojas suvokia jas kaip veiksnius, teikianèius organizacijai pranašum¹ prieš konkurentus;

išskirtinës kompetencijos turi bûti plëtojamos ir ugdomos;

reikia analizuoti konkurencinê aplink¹, vertinti vidinius veiksnius ir tiksliai apibrëžti, kurios sritys turi didžiausi¹ plëtros potencial¹;

neturint aiškiø kompetencijø, reikia greitai pradëti kurti pranašumus, kuriais galëtø remtis strategija.

Konkurenciniai pranašumai remiasi išskirtinëmis kompetencijomis. Tai yra veiksniai, teikiantys ámonei pranašum¹ prieš konkurentus ir kuriais vadovaudamasi ji turëtø kurti savo strategij¹. Konkurenciniai pranašumai turi bûti kuriami aktyviai. Konkurentø kopijavimas nëra konkurenciniø pranašumø kûrimas, nors pasaulyje tai vyksta nuolat. (Aišku, tai gali susilpninti konkurento pranašum¹, bet kopijuojanèios organizacijos lyderiais netampa). Kiekviena ámonë privalo kurti strategij¹, remdamasi savo išskirtinëmis kompetencijomis ir pirmauti inovacijø imitavimo cikle.

Inovacijos imitavimo ciklas leidžia suvokti konkurencij¹, kaip cikliškai pasikartojantá proces¹. Jis yra ryškiausias brandžiose (išsivysèiusiose) šakose. Šá konkurencijos cikl¹ galima paaiškinti taip: šakoje visada atsiranda viena ar kelios organizacijos, kurios suranda ir geriau panaudoja savo konkurencinius pranašumus ir pradeda išsiskirti iš kitø. Kitos organizacijos stengiasi nepasiduoti ir išlyginti padëtá. Jos diegia technines-technologines, marketingines, gamybines, valdymo ir kt. naujoves (inovacijas), pagerina savo rezultatus, išstumia silpnesnius varžovus ir šakoje vël nusistovi pusiausvyra iki to laiko, kada vël atsiras išsiskirianèiø organizacijø ir ciklas ims kartotis. Šis procesas (inovacijø imitavimo ciklas) pakeièia, stiprina šak¹, likviduodamas santykinai silpnesnes organizacijas ir palikdamas tik stipresnes ir novatoriškesnes. Šiandieninë pasaulinë konkurencija be galo dinamiška ir kiekvien¹ kart¹ inovacijos imitavimo ciklas kartojasi vis spartesniu tempu. Dël šios priežasties organizacijos turi dirbti dviem frontais – neatsilikti nuo konkurentø ir nuolat ieškoti galimybës pirmauti.

Konkurenciniai trûkumai yra pažeidžiamumo sritis. Jie pasireiškia tose srityse, kuriose konkurentai turi žymø konkurenciná pranašum¹. Paprastai vienos ámonës kompetencija yra kitos ámonës konkurencinis trûkumas. Ámonei svarbu pastebëti savo trûkumus ir suformuluoti tikslus ir strategijas, nepagrástas silpnais veiksniais.

Verslui svarbios galimybës. Išorës veiksniø analizë atskleidžia verslui palankias aplinkos galimybes. Vidaus veiksniø analizë rodo, ar ámonë gali (turi ištekliø) šiomis galimybëmis pasinaudoti. Galimybë verslui yra svarbi tik tada, jei ámonë turi bûdø ir priemoniø j¹ panaudoti. Daugiau potencialiø galimybiø visada turi dinamiškesnë, besiplëtojanti šaka ir lankstesnë, stipresnë ámonë. Taip pat svarbu suprasti, kad ne visos išorinës galimybës yra verslui svarbios ir ne visos laikomos svarbiomis turëtø bûti panaudojamos. Ámonë turi sutelkti pastangas tik á tas, kur jos pranašumai yra išskirtinës kompetencijos, ir ji yra aiškiai pranašesnë už savo konkurentus.

Grësmës, kaip ir palankios galimybës, ne visuomet yra svarbios ámonei. Svarbu pažinti tas grësmes, kurioms ji nëra atspari. Grësmës kyla dël: pigesniø technologijø atsiradimo; konkurentø pateikiamø naujø ar geresniø produktø; konkurentø, turinèiø žemesnius kaštus, áëjimo á rink¹; naujø taisykliø, kurios ámonei yra sunkesnës, ásigaliojimo; nepalankiø demografiniø pokyèiø; nepalankiø užsienio valiutø kursø pokyèiø.

Ámonës pranašumø, trûkumø, galimybiø, grësmiø ir strateginiø kompetencijø nustatymas išryškina sritis, á kurias vadovybei reikia susitelkti, kad ámonë taptø strategiškai patikimesnë.

Atlikta analizë leidžia ávertinti esam¹ strategij¹, nes padeda vadovybei atsakyti á tokius pagrindinius klausimus:

Ar esamoji strategija atitinka šakos varom¹sias jëgas?

Kaip esamoji strategija atitinka tikëtinus šakos ateities sëkmës veiksnius?

Kaip esamoji strategija gina nuo konkurenciniø veiksniø (ypaè nuo tikëtinø ateityje)?

Kaip esamoji strategija saugo versl¹ nuo išoriniø grësmiø ir vidiniø trûkumø?

Kur ir kaip ámonë pažeidžiama konkurentø puolimo?

Ar ámonë turi konkurenciná pranašum¹, ar reikia juos sukurti?

Kokie yra esamos strategijos pranašumai ir trûkumai?

Ar reikalingi papildomi veiksniai ámonës kaštams mažinti, pasinaudoti atsirandanèiomis galimybëmis ir verslo konkurencinei pozicijai pagerinti?

Atsakymai á šiuos klausimus parodo, ar ámonë gali palikti esam¹ pagrindinê strategij¹; kiek reikia j¹ taisyti, ar peržiûrëti iš esmës. Kuo geriau ámonës strategija suderinta su išorine aplinka ir vidaus bûkle, tuo mažiau reikia esminiø strategijos pakeitimø. Kai esamoji strategija netinka ateièiai, svarbu kaip galima greièiau sukurti nauj¹, kuri remtøsi pagrindinëmis išskirtinëmis kompetencijomis ir nesiremtø silpnomis sritimis.

7. Ámonës (verslo) tikslinës orientacijos planavimas ir tikslø formulavimas

Atlikus strateginê analizê, prasideda ámonës (verslo) strategijos formavimas. Vis¹ strategijos formavimo proces¹ valdo ámonës strateginë orientacija: vizija, misija ir tikslai.

7.1. Ámonës (verslo) tikslinës orientacijos samprata

Strategijos tikslinê orientacij¹ sudaro vizija, misija ir tikslai.

Vizija – s¹moningai apibendrintas suvokimas – kodël, kur ir kaip ámonë konkuruos ateityje.

Misija – trumpas bûsimo laikotarpio pagrindiniø veiklos krypèiø aprašymas, nurodant veiklos argumentus ir vertybes.

Tikslai – teiginiai, perkeliantys misijos formuluotës bendr¹sias nuostatas á tiksliau apibrëžtus ásipareigojimus, kurie nurodo, kas turi bûti padaryta ir kada pasiekta.

Formuluojant tikslinê ámonës orientacij¹ remiamasi technologijomis, inovacijomis ir kokybe:

Technologijos naujø technologijø atsiradimas, esamø – tobulëjimas

Inovatoriškumas – ámonës sugebëjimas generuoti ir ágyvendinti naujas idëjas. Gali bûti du pagrindiniai inovacijø (naujoviø) šaltiniai:

Rinka – inovacijø procesas, kai ámonë nustato naujas rinkos galimybes arba randa egzistuojanèios rinkos užleist¹ segment¹.

Techninë pažanga - inovacijø procesas, kai ámonë stebi atsirandanèias technologines naujoves ir ávertina jø tinkamum¹ savo veiklai.

Kokybë (visuotinë kokybë) - suprantama, kaip vartotojø lûkesèiai apie ámonës gaminamos produkcijos (paslaugø) galimybê patenkinti jø poreikius, pagaminimo kokybê ir eksploatacijos patikimum¹; turi pateisinti vartotojø sumokam¹ kain¹.

VIZIJA – ateities verslo paveikslas; išeities taškas verslo misijos ir tikslø formulavimui.

Formuluodami ámonës (verslo) paskirties samprat¹, vadovai turi lyginti ir vertinti ámonës kompetencij¹ ir rinkos galimybes. Susidaryti verslo vizij¹ padeda atsakymai á tokius klausimus:

Kurie pirkëjø nepatenkinami? Kurie esamieji poreikiai ir norai keisis (kodël ir kaip)?

Kuriuos poreikius bei vartotojø grupes ámonë turëtø pasirinkti?

Koki¹ veikl¹ ámonë turëtø têsti? K¹ turëtø keisti?

Kurios ámonei palankios galimybës teikia daugiausia vilèiø?

Nëra griežtai nustatyta: ar vizija turi bûti aprašyta ir áforminta, koks turi bûti jos tekstas. Vizijos formuluotës tekste rekomenduojama išskirti sekanèius komponentus:

Kodël konkuruos ámonë– Kas konkurentai? Kokie konkurenciniai pranašumai? Kokios augimo galimybës?

Kur konkuruos ámonë – Kokia produkcija (paslaugos)? Kokie klientai? Kokia dalis rinkoje?

Kaip konkuruos ámonë – Kokios technologijos? Koks požiûris á inovacijas? Kokia pažiûra á kokybê?

Išnagrinëjus technologijas, inovacijas, kokybê, susidarius verslo vizij¹, galima apibrëžti ámonës (verslo) misij¹ ir tikslus.

7.2. Misijos formuluotës reikšmë ir elementai.

Ámonës misija bendrais bruožais nubrëžia pagrindines bûsimos veiklos kryptis vidutinës trukmës perspektyvoje ir trumpai apibûdina šias kryptis pagrindžianèius argumentus ir vertybes.

Jos formulavimo pagrindiniai tikslai yra:

Sukurti ámonës viduje tikslo vienovê.

Numatyti ámonës ištekliø naudojimo motyvacij¹ ir paskirstym¹.

Formuoti ámonës psichologiná klimat¹.

Palengvinti ámonës tikslø perkëlim¹ struktûriniams padaliniams.

Tiksliai apibrëžti ámonës ketinimus, jø pagrindu formuluoti realius tikslus, kuriø ágyvendinimo laikas, veiklos apimtys ir kaštai galëtø bûti nustatomi ir kontroliuojami.

Misijos formuluotê átakoja tokie veiksniai: dalininkø interesai, ámonës kultûra ir vadovavimo jai stilius, verslo etikos normos. Dalininkai – asmenys arba jø grupës suinteresuoti ámonës veikla ir jos rezultatais

Ámonës dalininkai ir jø interesai

Formuluojant organizacijos misij¹ ir tikslus, reikia atsižvelgti á:

ámonës personalo interesus, nes jie turës vykdyti strategij¹;

á akcininkø (savininkø), vyriausybës, klientø, tiekëjø ir kitø interesus, nes jiems yra svarbûs strategijos ágyvendinimo rezultatai.

Misijos (verslo paskirties) formuluotës paskirtis yra pateikti visiems dalininkams glaust¹ informacij¹ apie tai, dël ko ámonë funkcionuoja ir ko ji siekia.

Ámonës kultûra visuma vertybiø, ásitikinimø ir metodø, kuriais remiantis yra realizuojamos valdymo funkcijos ir aptarnaujami klientai ámonëje (istorija, rutinos, ritualai,simboliai, kontrolës sistema, valdžios struktûra ir pan.). Ji lemia ámonës sugebëjim¹ susidoroti su strateginiais pokyèiais.

Vadovavimo stilius – nuo jo priklauso ámonës personalo dalyvavimas misijos ir tikslø formulavime. Gali bûti:

padalintos vizijos požiûris: vadovas numato bendriausias ámonës (verslo) vystymo kryptis, á tolesná misijos ir tikslø formulavim¹ átraukiamas visas ámonës personalas, aktyviai dalyvauja tik priimant galutiná sprendim¹;

dominavimo požiûris: vadovas dominuoja, á misijos ir tikslø formulavim¹ ásijungia nuo pat pradžiø ir sprendžia už vis¹ ámonê.

Verslo etika apima tam tikrus standartus ir elgesio normas, kuriais ámonë vadovaujasi savo vidiniuose ir išoriniuose sandëriuose.

Svarbios šios verslo etikos sritys:

etiniø motyvø mastas: kokiu mastu apimti etines problemas už juridiškai áteisinto minimumo;

etiniø motyvø kaštai: kai kurie ámonës veiksmai, grindžiami etiniais motyvais, yra susijê su žymiais kaštais;

atsakomybë – prieš k¹ verslo požiûriu yra atsakinga ámonë: valstybê, visuomenê, vietinê bendruomenê, atskirus individus ar specialias interesø grupes.

Etines vertybes tikslinga atspindëti misijos formuluotëje, nes tai demonstruoja ámonës pozicij¹, jos vaidmens visuomenëje suvokim¹.

Kiekvienos ámonës misijos formuluotë yra unikali: ámonës skiriasi savo veikla, nuosavybe, ištekliais, išorine aplinka, kultûra ir kitais aspektais. Nëra vieningø reikalavimø, kokie elementai turi áeiti á misijos formuluotê.

Taèiau, misijos formuluotë turi bûti:

suprantama, aiški, átaigi ir pakankamai lanksti, atspindëti ámonës išskirtinum¹.

jos teiginiai turi bûti realûs ir ágyvendinami;

j¹ turi suprasti visi dalininkai, kad kiekvienas jø galëtø susieti misijos formuluotê su savo tikslais.

paskirties formuluotëje turëtø bûti išskiriamos dvi pagrindinës dalys, apibûdinanèios:

1) verslo esmê;

2) ámonës filosofij¹.

Paskirties formuluotës elementai

Vartotojø apibûdinimas.

Produktø ir paslaugø apibûdinimas.

Rinkø apibûdinimas

Geografinës padëties apibûdinimas.

Pagrindiniø naudojamø technologijø apibûdinimas.

Valdymo filosofijos apibûdinimas.

Strateginës padëties apibûdinimas.

Organizacijos siekiamo ávaizdžio visuomenëje apibûdinimas.

Organizacijos požiûrio á išlikim¹, plëtotê ir pelningum¹ apibûdinimas.

Paskirties (misijos) formuluotës reikšmë:

Padeda vadovybei suvokti ilgo laikotarpio ámonës plëtotës kryptá ir kontûrus.

Jei ámonë surašë ir paskelbë savo paskirtá, vadinasi, ji tvirtai pareiškë savo ásipareigojimus, kas formuoja atitinkam¹ jos ávaizdá.

Paskirties formuluotë orientuoja visø lygiø vadovus á tikslo vienovê, sprendžiant atskirø padaliniø problemas, ir padeda priimti sprendimus.

Paskirties formuluotë parodo verslo esmê.

Paskirties formuluotë sudaro galimybê personalui suvokti savo darbo tiksl¹ ir dalyvavimo vykdant ámonës planus prasmê.

Paskirties formuluotë sustiprina ámonës ásipareigojimus atsakingai vykdyti ir ginti pagrindinius akcininkø ir kitø dalininkø reikalavimus, kad išliktø, tobulëtø ir bûtø pelninga.

7.3. Tikslø numatymas

Tikslai - kiekybiškai išreikšti norimi rezultatai, kurie turi bûti pasiekti per nurodyt¹ laikotarpá.

Kaip formuluojami tikslai?

Pagrindiniai klausimai keliami formuluojant tikslus:

Kokie pagrindiniai ámonës misijos formuluotës aspektai?

Kokios svarbiausios problemos veiks šak¹ ateinanèiø vieneriø ar dviejø metø laikotarpiu?

Kokios šakai aktualios tarptautinës ir vidaus (ekonominës, politinës, demografinës, technologinës ar mokslinës) problemos galëtø kilti per ateinanèius kelerius metus?

Ar kuri nors šiø tendencijø (ir kaip) paveiks ámonës vartotojus?

Kurios problemos ámonës vartotojams aktualiausios šiuo metu?

Koká ávaizdá ámonë nori sukurti?

Kaip keliami tikslai?

Tikslø planavimo eiga ámonëje priklauso nuo jos dydžio, verslo rûšiø ávairovës, personalo kvalifikacijos, patirties ir parodo kaip ámonës vadovybë tikslø formulavimo procese bendradarbiauja su padaliniais.

Centralizuotas tikslø planavimas: ámonës vadovai patys formuluoja tikslus arba nurodo gaires struktûriniams padaliniams, reikalaudamos tikslø planø projektø; tinka mažose ámonëse.

Decentralizuotas tikslø planavimas: vadovybë prašo padaliniø pateikti pradinê informacij¹ (pastebëtas galimybes, grësmes; tikslus ir jø siekimo strategijas; ištekliø poreiká ir t.t.), remdamasi gauta informacija parengia padaliniams atitinkamus nurodymus; padaliniai sudaro tikslø planø projektus, kurie ámonës vadovø apsvarstomi ir priimami. Derinimo procesas gali kartotis daug kartø.

Centralizuoto ir decentralizuoto tikslø planavimo derinimas: taikomas didelëse ámonëse, esant decentralizuotai ámonës planavimo funkcijai; vadovai padaliniams pateikia plaèias nuorodas, kurios leidžia jiems savarankiškai nustatyti tikslus; po to ámonës ir padaliniø vadovai bei specialistai kartu nustato pagrindinius tikslus ir strategijas.

Grupinis tikslø planavimas: ámonës ir svarbiausiø padaliniø vadovai bei specialistai ámonës problemas sprendžia reguliariai organizuojamuose susitikimuose. Ši grupë tampa ámonës strateginio planavimo komitetu.

Kaip vertinami tikslai ?

Tinkamumas – kiekvienas tikslas turi skatinti ámonê vykdyti jos misij¹ (neprisidedantis prie to tikslas, yra neproduktyvus).

Išmatuojamumas – tikslai visuomet turi nurodyti, kas turi bûti atlikta konkreèiais terminais, nes tik tada gali bûti ávertintas jø siekimas.

Pasiekiamumas – tikslai turi bûti pasiekiami, juos formuluojant turi bûti atsižvelgta á vidines ir išorines jëgas.

Priimtinumas – tikslai pasiekiami tik tada, jei jie yra priimtini ámonës žmonëms. Jei tikslas nesusietas su vertybiø sistema, jis gali bûti atmestas arba nepasiektas.

Lankstumas – tikslas turi bûti aiškus ir konkretus, taèiau turi bûti galimybë, esant reikalui, já keisti.

Motyvavimas – tikslai, kuriø žmonës nesupranta nëra skatinantys; taèiau neskatina ir lengvai pasiekiami tikslai.

Suprantamumas – tikslai turi bûti suformuluoti paprastai ir aiškiai, kad kiekvienas aiškiai suprastø ámonës tikslus ir tiksliai žinotø, ko norima pasiekti.

Ásipareigojimas – iškëlus tikslus, turi atsirasti ásipareigojimas veikti taip, kad jie bûtø pasiekti.

Žmoniø dalyvavimas – geriausiø rezultatø pasiekiama, kai tikslø formavime dalyvauja jø vykdytojai; jie jauèiasi dalininkais ir kartu jauèia didesnê atsakomybê už strategijø vykdym¹.

Suderinamumas – ámonës ir jos padaliniø tikslai turi bûti glaudžiai susijê ir suderinti.

Tikslø lygiai:

ámonës tikslai ir funkciniai tikslai Ámonës tikslai yra susijê su visa jos veikla. Jie keliami pirmiausia. Funkciniai tikslai susijê su konkreèia funkcine verslo sritimi (reklama, gamyba, pardavimais, personalu).

finansiniai (lieèiantys ámonës lëšø šaltinius ir augimo dinamik¹, pinigø srautus, pelningumo augim¹, pelno paskirstym¹ ir pan.) ir strateginiai tikslai (kiti ámonës tikslai, susijê su rinkos plëtimu, kokybës gerinimu, kliento aptarnavimo gerinimu, žmoniø pasitenkinimo darbu didinimu ir t.t.). Strateginiai tikslai nustatomi kiekvienam ámonës struktûriniam padaliniui.

Suformulavus misij¹ ir tikslus, ámonë gali kurti strategij¹, apibrëžianèi¹, kaip jie bus siekiami. Misija apibûdina versl¹ ir jo tikslus, o strategija numato norimo ateities bûvio siekimo procedûr¹.

8 . Ámonës strategijos planavimas

8.1.Strategijø lygiai

Strategija kuriama kiekviename organizacijos lygyje, todël galima išskirti tokius keturis ámonës strategijos lygius (9 pav.):

Ámonës strategija – ámonë yra verslo vienetø rinkinys. Strateginiai verslo vienetai (SVV) yra autonominiai verslai, funkcionuojantys ámonëje. Ámonës strategija naudojama numatyti verslo sritis, kuriose ji tikisi konkuruoti ir nustatyti bendr¹ kryptá visiems savo verslo vienetams.

Verslo strategija – tai konkreèiam verslui sudaroma strategija. Ji nustato bûdus konkurenciniam pranašumui rinkoje pasiekti, kylanèioms strateginëms problemoms sprêsti ir tuo paèiu nustato bûdus visos ámonës veiklai gerinti.

Funkcinës strategijos – tai svarbiausiø funkciniø srièiø planai, kurie parodo, kaip bus organizuojama atskirø funkciniø padaliniø veikla, vykdant bendr¹ verslo strategij¹ ir siekiant atskirø funkciniø srièiø tikslø. Funkciniø strategijø sudarymas didina strateginio planavimo “gilum¹”, átraukia á strateginio planavimo proces¹ žemesnio valdymo lygio struktûrinius ámonës padalinius, sukuria didžiulá ámonës ûkinës veiklos efektyvumo didinimo rezerv¹. Funkcinës strategijos dažniausiai sudaromos marketingui, gamybai, darbo ištekliams ir finansams, taèiau gali bûti ir išskirtos ir kitos funkcijos: aprûpinimas, tyrimai ir projektavimas ir t.t. .

Darbo strategijos kuriamos strategiškai svarbioms užduotims atlikti. Šios veiklos užduotys apima: gamybos padalinius, pardavimø rajonus, paskirstymo padalinius, reklam¹, pirkimus, atsargø kontrolê, transportavim¹ ir sandëliavim¹ ir dažniausiai bûna susijê su nauja verslo rûšimi. Darbo planai visada yra susijê su konkreèiais terminais ir vykdytojais.

Finansinë

Ámonës misija

Veiklos (integruota strategija

Funkciniø padaliniø tikslø sistema

Funkcinës strategijos

Darbo ištekliø

Gamybos

	Darbo strategijos		Darbo strategijos		Darbo strategijos		Darbo strategijos

9 pav. Ámonës strategijø sistema

Strategijos kûrimas nëra vien aukšèiausio lygio vadovø reikalas. Didelëse, ávairiašakëse ámonëse strateginiai sprendimai priimami aukšèiausio lygio vadovø, verslo vienetø padaliniø vadovø, funkciniø ir struktûriniø padaliniø vadovø, gamyklø, rajonø ir kitø geografiniø vienetø vadovø.

Dažniausiai strategijos kûrimo procesas vyksta pagal paprast¹ logik¹: pirmiausia sukuriama visos ámonës strategija, o paskui kiekvienas strateginis verslo vienetas sudaro savo strategij¹ pagal bendr¹ ámonës strategij¹. Kai sudaryta verslo strategija, funkciniai skyriai nusistato funkcines strategijas. Galiausiai struktûriniai vienetai sudaro darbo strategijas. Viso proceso metu kiekvienas strategijos kûrëjø lygis remiasi sprendimais priimtais aukštesniame lygyje, kad užtikrintø jø strategijos indëlá, siekiant visos ámonës tikslø. Ámonës strategija gerai sudaryta tada, kai visos jos dalys viena su kita deramai susijusios. Reikia atkreipti dëmesá, kad formuojant ámonës strategijø sistem¹, aukštesnio valdymo lygio priemonës apsprendžia žemesniø valdymo lygiø tikslus: pvz., ámonës veiklos integruota strategija formuoja funkciniø padaliniø tikslø sistem¹.

8.2. Atskirø verslo vienetø (rûšiø) ávertinimas ir derinimas

Kaip buvo minëta, ámonë yra verslo vienetø (rûšiø) rinkinys. Kiekvienas verslo vienetas turi savo konkurentus, išskirtinê misij¹ ir savo strategij¹. Ámonës strategija naudojama numatyti verslo sritis, kuriose ji tikisi konkuruoti, taip pat nustatyti bendr¹ kryptá visiems savo verslo vienetams. Todël ámonës strategija gali bûti vertinama dviem požiûriais: 1) bendru visai veiklai ir 2) pagal atskiras veiklos rûšis.

Bendroji strategija – bendra ámonës veiklos schema. Bendrosios strategijos laikosi ámonës, kurios konkuruoja vienoje ar keliose glaudžiai susijusiose rinkose. Yra trys svarbiausiøjø strategijø tipai: plëtros, mažinimo, pastovumo. Plëtros - naudojama, kai ámonë nori plësti veikl¹; mažinimo – kai ámonë nori mažinti ar atsisakyti kuriø tai veiklos srièiø; pastovumo – kai ámonë nori išlaikyti esam¹ padëtá.

Atskirø verslo vienetø (rûšiø) perspektyvos dažnai vertinamos panaudojant Portfelio metod¹. Portfelio požiûrio á ámonës strategij¹ laikosi tos organizacijos, kurios konkuruoja keliose skirtingose rinkose vienu metu ir vadovams reikia priimti sprendimus dël naujø verslo srièiø pradëjimo, verslø nutraukimo ir visø turimø verslo vienetø pozicijø sustiprinimo. Dažniausiai naudojama portfelio matrica (Bostono konsultacinës grupës matrica), kuri strateginius verslo vienetus analizuoja ir klasifikuoja pagal du matmenis: rinkos plëtr¹ ir santykinê rinkos dalá (10 pav.). Rinkos plëtra rodo, kokiu tempu didëja (ar nedidëja) produkto paklausa; santykinë rinkos dalis rodo rinkos, kuri¹ užima produktas, dalá.

10 pav. Portfelio matrica

Žvaigždës  Klaustukai Melžiamos karvës  Šunys

Didelis

Rinkos plëtros tempas

Mažas

Didelë Maža

Santykinë rinkos dalis

Žvaigždës yra verslai, kurie užima didelê greitai didëjanèios rinkos dalá. Kai rinkos plëtros tempai nusistovi, žvaigždës padëtis linkusi silpnëti. Žvaigždës reikalauja nedideliø sustiprinimo investicijø ir sukuria dideles pajamas.

Melžiamos karvës – tai produktai, kurie užima didelê lëtai didëjanèi¹ rinkos dalá. Žvaigždës virsta melžiamomis karvëmis, kai vis dar užima didelê rinkos dalá, bet jau yra nusistovëjê plëtros tempai. Melžiamos karvës duoda dideles pajamas ir finansiškai (investicijø požiûriu) yra mažai remiamos.

Klaustukai – produktai, užimantys maž¹ rinkos dalá ir pasižymintys sparèiu paklausos didëjimu. Dël jø organizacija turi apsisprêsti: Ar didinti á juos investicijas ir tikëtis sukurti žvaigždê? Ar tik palaikyti esam¹ padëtá? Ar atsisakyti šio produkto ir investuoti á k¹ nors, kas teikia vilèiø, kad taps žvaigžde be dideliø investicijø?

Šunys – tai produktai, kurie tapo nepatrauklûs vartotojams, ir užimantys maž¹ pastovios rinkos dalá. Juos paversti žvaigždëmis labai sunku.

Taip suklasifikavus savo verslus, ámonë gali nusprêsti, kaip kiekvienas strateginis verslo vienetas turëtø prisidëti prie jos pelningumo, ir todël gali veiksmingiau valdyti vis¹ verslø portfelá: pvz., parduoti šunis ir lëšas panaudoti žvaigždëms remti ar klaustukams palaikyti.

Verslo strategija - tai konkreèiam verslui sudaroma strategija. Paprastai vadovybë turi ávykdyti tris svarbiausias užduotis:

a) nusprêsti, kokias verslo galimybes ámonë išnaudos.

b) apsisprêsti, kaip ámonë gamins ir pateiks savo produktus.

c) nutarti, kokia turi bûti ámonës struktûra, kad ji dirbtø rezultatyviai.

8.3. Funkciniø strategijø formavimas

Jas paprastai sudaro funkcinës srities vadovai. Jie kurdami funkcines strategijas, dirba su pagrindiniais pavaldiniais, kitø srièiø vadovais ir verslo vadovu. Ámonës vadovai peržiûri funkcines strategijas, kad garantuotø, jog jos remia bendr¹ verslo strategij¹. Dažniausiai funkcinës strategijos sudaromos marketingui, gamybai, personalui ir finansams, taip pat gali bûti dar išskiriamos aprûpinimo, gaminiø vystymo ir kitos strategijos

PARDAVIMØ – MARKETINGO STRATEGIJOS tikslas dažniausiai yra lemiamas ámonës integruotai strategijai. Èia nagrinëjami pardavimø segmentø, apimties, struktûros klausimai, aptariamos mokëjimo, reklamos problemos. Šiai strategijai sudaryti reikia atlikti didelá paruošiam¹já darb¹: ištirti aplinkos veiksniø átak¹; prognozuoti rinkos poreikius ir ávertinti ámonës potencial¹. Marketingo strategija yra susijusi su kainø nustatymu, ámonës produktø rëmimu ir paskirstymu. Sudarydami rinkos strategij¹, vadovai turi apsvarstyti ámonës tikslinê rink¹, produkto ávaizdá, kainø nustatym¹, produkto politik¹ ir pardavimo strategij¹.Svarbiausia marketingo strategijos problema yra tikslinës rinkos segmentas. Nustatydama rinkos segment¹, ámonë nusprendžia, k¹ ji (koká vartotoj¹) aptarnaus.

GAMYBOS STRATEGIJOS uždavinys – tobulinti gamybinius santykius, parinkti optimalø ámonës dydá, užtikrinti pusiausvyr¹ tarp gamybinës programos ir darbo vietø, racionalizuoti transporto schemas ir pan. Svarbûs darbo normavimo ir tipizavimo klausimai. Mažoms, o kartais net ir didelëms ámonëms tikslinga susivienyti, sprendžiant tyrimø, patentø, naujø gamybos metodø diegimo klausimais. Kaip matome, gamybos strategija yra susijusi su sprendimais dël gamybos priemoniø ir darbø organizavimo. Jei nëra išskirta atskira aprûpinimo funkcija, tai sandëliø ûkis, tiekimo politika, aptarnavimo grafikai ir metodai – taip pat gali bûti priskiriami gamybos sprendimams.

Dažniausiai gamybos strateginiai sprendimai yra susijê su gamybinio pajëgumo vystymo ir „produkto gaminimo ar pirkimo“ problemomis.

Gamybiniai pajëgumai - vienas pagrindiniø ilgalaikio periodo sprendimø, nes reikia nusprêsti, kokie pajëgumai reikalingi bûsimai ámonës veiklai. Pasirenkant gamybinius pajëgumus, galimos dvi klaidos. Jos abi neigiamai veikia ámonës sugebëjim¹ konkuruoti:

didesniø negu reikia pajëgumø ásigijimas, tikintis kad ámonë sparèiai plësis. Jei tai nevyksta, pajëgumai neišnaudojami ir ámonê gali ištikti finansinë krizë (investuotos didelës lëšos, o pajamos nepakankamos; nepanaudojamø pajëgumø išlaikymas taip pat reikalauja atitinkamø išlaidø).

nepakankamø pajëgumø ásigijimas: veikla pasidaro neefektyvi, nes suvaržomi darbo procesai, nëra galimybës toliau plëstis; ámonë gali prarasti vartotojus; patirti árengimø perkëlimo išlaidø ir nepatogumø,jei skubiai kraustomasi ir pan.

Vakarø ekonomistø rekomenduojamas toks bendras pajëgumø ásigijimo principas: ásigyti 15 – 20 % didesnius negu reikia pajëgumus, nes: a) papildomi pajëgumai padeda apsidrausti nuo netikëtumø santykinai nedideliais kaštais; b) jie gali bûti pernuomojami.

Gaminimo ar pirkimo strategijos. Sprendimas “gaminti ar pirkti” – vienas svarbiausiø gamybos strateginiø sprendimø. Ámonë gali:

gaminti visus produktus vietoje;

rinkti dalá ar visus produktus iš gatavø komponentø, reikalaujanèiø tik nedidelio galutinio komplektavimo ir pakavimo;

gaminti vien¹ ar daugiau pagrindiniø produktø ir pirkti kitus produktus gatavus (gal net ádëtus á dëžes su ámonës pavadinimu ant jø);

nieko negaminti ir vis¹ produkcij¹ užsakyti kitur; tik pakuoti ir atsakyti už gatavo produkto marketing¹.

Veiksniai, átakojantys sprendim¹, yra šie:

ámonës finansinë padëtis: nepajëgi investuoti á gamybos priemones,ámonë turi užsakinëti produkcij¹ kitur;

pajëgumø stoka; negali pasigaminti visø reikalingø komponentø ir priversta užsisakinëti juos kitur;

kokybës siekimas gali skatinti visk¹ gaminti vietoje;

mažesni gamybos kaštai: jei ámonë gali pasigaminti pigiau, negu pirkdama iš išoriniø šaltiniø, ji turi taip ir daryti;

patikimas sudedamøjø daliø pristatymas: ámonë gamindama vis¹ savo produkcij¹, išvengia nepatikimø tiekëjø.

APRÛPINIMO STRATEGIJOS tikslas – sustiprinti pozicijas tiekimo rinkoje ir užtikrinti geresnes tiekimo ir mokëjimo s¹lygas: terminus, kainas. Labai svarbus uždavinys yra sumažinti rizikos laipsná. Ypaè tai svarbu ámonëms, naudojanèiose svetimas žaliavas. Èia svarbu užmegzti gerus kooperavimo santykius, jungtis su žaliavas gaminanèiomis ámonëmis, ádedant kapital¹ žaliavø šaltiniams plësti. Kartu numatomas racionalus materialiniø ištekliø panaudojimas ámonës viduje.

DARBO IŠTEKLIØ (PERSONALO) STRATEGIJA Ypatingas dëmesys skiriamas aprûpinimo personalu ir personalo panaudojimo strategijai. Èia ypaè svarbios yra ámonës politikos nuostatos, etikos klausimai, profs¹jungø dalyvavimo lygis ir kt. Pvz., galima rûpintis savo darbuotojais ir reikalauti iš jø atsidavimo ámonei; galima juos išnaudoti ir, net gerai mokant, sukurti nepakeliam¹ darbo atmosfer¹. Ekonominiu požiûriu kiekvienas variantas turi savo privalumø ir trûkumø. Todël ši strategija pagrinde sprendžia, kaip ámonë ugdys vadovus, kaip atlygins darbuotojams, ar palankiai žiûrës á profs¹jungas, kaip vykdys valstybinius nurodymus ir pan. Sudarant darbo ištekliø strategij¹, reikia apsvarstyti dvi pagrindines problemas: vadovo pasirinkimo ir darbuotojø atlyginimo strategijas.

Ámonei svarbu išsirinkti kompetentingus vadovus, nes jie yra atsakingi už ámonës strateginê kryptá ir kasdieninius darbus. Nekompetentingi vadovai gali labai pakenkti jos konkurencingumui. Pasirinkdamos asmenis á vadovus, organizacijos turi:

jø samd¹ grásti kvalifikacinëmis savybëmis, bet ne ryšiais; vadovus atleisti yra keblu, o draugus – sunku;

stengtis, kad samdomieji vadovai kompensuotø (ištaisytø) esamus valdymo struktûros trûkumus;

nustatyti pareigybê, parengti pareigø apraš¹, o tada ieškoti asmens pareigybei užimti;

samdyti asmená, kuris sugeba m¹styti apie ateitá;

mokyti ir ápareigoti: naujam asmeniui turi bûti nurodomos reikalingø ágûdžiø ugdymo ir verslo suvokimo gairës; jam taip pat turi bûti deleguojama valdžia ir atsakomybë.

Darbo apmokëjimo strategijos: kad pritrauktø ir išlaikytø kvalifikuot¹ personal¹, ámonë turi siûlyti konkurencing¹ alg¹ ir kompensacijø sistem¹.

FINANSAVIMO STRATEGIJOS tikslas – pasirinkti efektyviausi¹ inovacijø diegimo ir investavimo variant¹ ir nustatyti, kaip ámonë finansuos savo veikl¹: kiek ji pasirengus skolintis? kaip investuos atliekamas lëšas? ar išmokës didži¹j¹ pelno dalá akcininkams kaip dividendus, ar naudos plëtimui? ar didinti ámonës ásiskolinimo lygá? ar investuoti á labai riziking¹, bet pelning¹ versl¹? Ar finansuoti ilgalaikes priemones, kuriø rizikos laipsnis yra didesnis? ir t.t. Sudarant ši¹ strategij¹, negalima atsiriboti nuo strategijos mokesèiø srityje. Reikia surasti variant¹, leidžiantá mokëti mažiausius mokesèius, nepažeidžiant ástatymø.

GAMINIØ VYSTYMO STRATEGIJOS tikslas – garantuoti naujø prekiø kûrim¹ ir gamyb¹; numatyti, kaip ámonë plës savo produkcijos ir paslaugø asortiment¹. Ámonë atnaujindama savo asortiment¹ turi sekanèias galimybes: a) modifikuoti jau gaminam¹ produkcij¹; b) praplësti asortiment¹ tos paèios asortimentinës grupës ribose; c) pradëti gaminti giminingø asortimentiniø grupiø produkcij¹; vykdyti produkcijos diversifikacij¹, t.y. pradëti gaminti visai nauj¹ (iš principo besiskirianèi¹ nuo anksèiau gamintos) produkcij¹.

Integravus paminëtas dalines strategijas á vientis¹ sistem¹, nukreipt¹ galutiniam tikslui pasiekti, sudaromos ámonës efektyvaus vystymosi prielaidos.

8.4. Strategijø tipai ir elementai

Strategijos parinkimas ir jos ágyvendinimas yra pagrindinis strateginio planavimo uždavinys. Konkretus strategijos turinys priklauso nuo ámonës situacijos (jos bûklës ir padëties rinkoje). Taèiau strateginio planavimo teorija pateikia kai kuriuos apibendrintus požiûrius á bendros ámonës strategijos formavim¹. Ruošiant ir pasirenkant ámonës strategij¹, vadovams visada reikia atsakyti á tris pagrindinius klausimus: kurá versl¹ nutraukti? kurá versl¹ têsti? á kurá versl¹ pereiti?

Vienas žymiausiø strateginio valdymo specialistø M.Porteris teigia, kad rinkos ekonomikoje egzistuoja pagrindinës trys strategijø formavimo kryptys (generalinës strategijos):

Ámonë siekia tapti lydere gamybos išlaidø mažinimo srityje: turëdama mažiausias išlaidas (lyginant su konkurentais), ámonë galës nustatyti mažesnê kain¹ ir turës galimybê užimti didesnê rinkos dalá. Ámonës, kurios ágyvendina toki¹ strategij¹, turi turëti našø ir gerai organizuot¹ technologiná proces¹, stipri¹ inžinerinê-konstruktorinê bazê, gerai organizuot¹ produktø pristatymo vartotojams sistem¹ . Marketingo vystymas, šiuo atveju, nëra svarbus.

Ámonë siekia tapti lydere atitinkamos produkcijos gamyboje: šiuo atveju pirkëjo pasirinkim¹ lemia produkto markë, kuri¹ pirkëjas renkasi netgi jei kaina yra aukšta. Ámonës, ágyvendinanèios toki¹ strategij¹, turi turëti išvystyt¹ moksliná-technologiná potencial¹, aukšt¹ gamybos specializavim¹, ger¹ marketingo program¹, gerai organizuot¹ produkcijos kokybës užtikrinimo sistem¹.

Ámonë pasirenka atitinkam¹ rinkos segment¹ (užima niš¹), kuriame koncentruoja visas savo pastangas: šiuo atveju ámonë nesistengia dirbti visoje rinkoje, o dirba tik tiksliai apibrëžtame (nustatytame) rinkos segmente; remiasi ne bendru rinkos poreikiu, bet orientuojasi á konkreèiø vartotojø poreikius. Norëdama geriau patenkinti jø poreikius ámonë gali pasirinkti tris bûdus:

Siekti mažinti gamybos išlaidas;

Gilinti produkcijos gamybos specializavim¹;

Derinti pirmas dvi kryptis.

Šiø išvardintø krypèiø rëmuose gali bûti pasirenkamos ávairios strategijø formos. Taèiau ir esant gausybei ávairiø strategijø variantø ir galimybiø, galima išskirti keturias strategines alternatyvas, kurias ámonë renkasi esant atitinkamai situacijai. Šioms keturioms alternatyvoms priskiriama (11 pav.):

koncentruotos (ribotos) plëtros strategija;

integruotos plëtros strategija;

diversifikuotos plëtros strategija;

mažinimo strategija.

Paprastai šios strategijos vadinamos bazinëmis arba etaloninëmis. Jos atspindi penkiø pagrindiniø strategijos elementø (produkto, rinkos, šakos, ámonës padëties šakoje, technologijos) bûklê. Kiekvienas šiø elementø gali bûti vienoje iš dviejø bûkliø: naujoje strategijoje paliekamas esamoje bûklëje arba keièiamas. Trumpai aptarsime minëtas bazines strategijas.

Strategijø tipai

Rinkos vystymo strategija

Konglomeruotos integracijos strategija

Koncentruotos plëtros

Integruotos plëtros

Diversifikuotos plëtros

Mažinimo

Produkto vystymo strategija

Pozicijos rinkoje stiprinimo strategija

Tiekëjø vertikalios integracijos strategija

Pirkëjø vertikalios integracijos strategija

Koncentruotos diversifikacijos strategija

Likvidavimo strategija

Horizontalios diversifikacijos strategija

Momentinio pasisekimo strategija

Išlaidø mažinimo strategija

Mažinimo strategija

11 pav Ámonës (organizacijos) strategijø tipai

Koncentruotos (ribotos) plëtros strategija apima tas strategijas, kurios susijusios su produkto ir rinkos kitimu Keièiami du strategijos elementai (produktas ir rinka); kiti elementai (šaka, ámonës padëtis šakoje, technologijos) paliekami esamoje padëtyje. Jei ámonë pasirenka šá strategijos tip¹, tai ji stengiasi pagerinti savo produkt¹ arba pradëti gaminti nauj¹, nekeisdama šakos. Tuo paèiu metu ámonë ieško galimybiø pagerinti savo padëtá esamoje rinkoje arba bando pereiti á nauj¹ rink¹. Konkretûs šios grupës strategijos tipai bûtø:

Produkto vystymo strategija (nauji produktai esamoje rinkoje) - numato didinti pardavimø apimtis, gaminant naujus produktus, kuriuos planuojama realizuoti jau ásisavintoje rinkoje.

Pozicijø rinkoje stiprinimo strategija (tas pats produktas, ta pati rinka) - numato priemones ir veiksmus, kurie turëtø padëti ámonei išsikovoti geresnes pozicijas esamoje rinkoje, nekeièiant gaminamo produkto. Šios strategijos ágyvendinimas reikalauja dideliø marketinginiø pastangø, kurios gali bûti papildomos tokiais horizontalios integracijos veiksmais, kaip pvz.: ásigyti konkurentø akcijø ir pradëti kontroliuoti jø versl¹.

Rinkos plëtros strategija (senas produktas, nauja rinka) - numato naujø rinkø paiešk¹ jau gaminamam produktui.

Kaip matome, šios strategijos:

sudaro ûkio subjektams gana riboto augimo (vystymosi) galimybê; ámonës nekelia naujø tikslø; bûdingas tikslø formavimas “nuo pasiekto lygio” (šiek tiek geriau, daugiau);

taikomos “brandžiose” šakose, kuriose nëra ir nelaukiama žymiø techniniø ir technologiniø pokyèiø (nusistovëjusi technologija); ámonës yra patenkintos savo padëtimi ir bûkle;

patrauklios žemu rizikos laipsniu: nereikalauja rizikingø veiksmø, viskas žinoma, áprasta, aišku; vadovaujantis personalas nemëgsta permainø.

Integruotos plëtros strategija Tai dažniausiai pasirenkama strateginë alternatyva dinamiškai besivystanèiose šakose su greitai besikeièianèia technologija ir dideliais kasmetiniais augimo tempais. Tokiø šakø ámonës turi užtikrinti sparèius metinius augimo tempus, nes priešingu atveju jos pralaimës konkurencinëje kovoje ir bankrutuos. Integruotos plëtros strategij¹ palaiko vadovai, kurie pasisako už savo ámonës atnaujinim¹, siekiant išeiti iš rinkos ar šakos, kuriose jauèiasi s¹stingis. “Augimo” koncepcija” gali atrodyti patraukli daugeliui ámonës veiklos dalyviø ir partneriø (savininkams, akcininkams, vadovams, darbininkams), nes sudaro galimybê gauti didesnius pelnus, dividendus, atlyginimus, didina karjeros galimybê, pasitikëjim¹, saugum¹ ir pan.

Taèiau èia susiduriama su žymiai didesniu rizikos laipsniu: nes trumpalaikis augimas gali baigtis ilgalaikiu nuosmukiu. Augimas gali bûti vidinis (pvz. prekiø asortimento išplëtimas) ir išorinis, pleèiantis (integruojantis) á tarpines šakas: nuperkant kitas ámones arba apsijungiant.

Skiriami du pagrindiniai integruotø strategijø tipai:

Tiekëjø vertikalios integracijos strategija: einama á verslus, kurie aprûpina ámonê materialiniais ištekliais. Šios ámonës nuperkamos arba ásigyjama teisë jas kontroliuoti. Gali bûti kuriamos “dukterinës” ámonës, kurios vykdytø aprûpinimo ištekliais funkcij¹. Šios strategijos ágyvendinimas silpnina tiekëjø derëjimosi gali¹, apsaugo ámonê nuo ištekliø kainø svyravimo, sumažina tiekimo operacijø išlaidas.

Pirkëjø vertikalios integracijos strategija: susijusi su pirkëjø derëjimosi galios silpninimu. Ámonë nusiperka ar pradeda kontroliuoti struktûras, kurios randasi tarp ámonës ir galutinio jos produkcijos vartotojo. Šios integracijos tipui atiduodama pirmenybë, kai didëja produkcijos pardavimo tarpininkavimo paslaugos ir auga jø kaina arba, kai nëra tarpininkø, kurie patenkintø ámonës-gamintojos reikalavimus.

Diversifikuotos plëtros strategija Šios strategijos pasirenkamos tada, kai ámonë negali vystytis esamoje rinkoje su gaminamais produktais (šiuo atveju netinka produktas, rinka ir šaka). Pagrindiniai veiksniai, s¹lygojantys šios strategijos pasirinkim¹, yra:

Rinka prisotinimas: rinkoje yra daug atitinkamo produkto arba produktas yra senëjimo stadijoje ir paklausa šiems produktams labai ryškiai mažëja;

Ámonë turi laisvø piniginiø ištekliø, kurie gali bûti pelningai investuojami á kitas verslo rûšis;

Naujas verslas, derinant já su esamu, gali duoti žymiai didesná sinergetiná efekt¹: pvz., kooperavimo dëka geriau panaudojami gamybiniai pajëgumai, materialiniai, darbo ir kiti ištekliai;

Jei tradicinio verslo tolimesnis vystymas, plëtimas yra ribojamas antimonopoliniais ástatymais;

Naujo produkto gamyba gali sumažinti mokesèius; padëti išeiti á pasaulinê rink¹, geriau panaudoti personal¹ ir pan.

Skiriamos sekanèios pagrindinës diversifikuotos plëtros strategijos:

Koncentruotos diversifikacijos strategija (naujas produktas, ta pati šaka, technologija ir rinka): vystoma naujo produkto gamyba esamo verslo bazëje. Paliekama esama gamyba ir kuriama, organizuojama naujos produkcijos gamyba, kuri¹ galima gaminti panaudojant turim¹ technologij¹ ir árengimus ir realizuoti jau ásisavintoje rinkoje: pvz., planuojama gaminti nauj¹ produkcij¹, panaudojant esamos gamybos atliekas ir pan.

Horizontalios diversifikacijos strategija (naujas produktas, šaka ir technologija, ta pati rinka ir vartotojas) numato didinti užimamos rinkos dalá, ásisavinant nauj¹ produkt¹ (paslaugas), kurio gamybai reikalinga nauja technologija. Nors senas ir naujas produktas technologiškai nëra susijê, taèiau nauja gamyba turi leisti geriau panaudoti ámonës galimybes, tenkinant jos produkcijos vartotojø poreikius. Todël šis naujas produktas (paslauga) turi bûti reikalingas pagrindinio (senojo) produkto vartotojui, tenkinti kokius tai papildomus jo poreikius: pvz., organizuoti produkcijos pristatym¹ pirkëjui; teikti atitinkamas paslaugas produkto naudojimo (eksploatavimo) metu ir pan.

Konglomeruotos integracijos strategija (naujas produktas, nauja šaka ir technologija, nauja rinka): ámonë pleèia savo veikl¹ vystydama naujo produkto gamyb¹, kuri iš esmës skiriasi nuo tradicinës senø produktø technologijos, taip pat naujus produktus numatoma realizuoti naujose rinkose. Ágyvendinimo pžiûriu, tai - viena iš sudëtingiausiø strategijø.

Mažinimo strategija Ši¹ strategij¹ paprastai pasirenka ámonës, kurios po ilgo augimo periodo arba esant nuosmukio periodui planuoja perorganizuoti (restruktûrizuoti) gamybos proces¹. Tokiu atveju pasirenkama tikslinga ir apgalvota gamybos siaurinimo (mažinimo) politika. Tokios strategijos ágyvendinimas ámonei yra skausmingas, taèiau dažnai tai yra vienintelë galimybë, siekiant išsaugoti versl¹ ir plësti já ateityje.

Skiriami keturi pagrindiniai mažinimo strategijos tipai:

Likvidavimo strategija - radikaliausias mažinimo strategijos variantas; pasirenkamas, kai nëra jokios verslo išlaikymo ir plëtimo perspektyvos.

Trumpalaikio pasisekimo (“derliaus nuëmimo”) strategija siekia verslo mažinimo periode gauti kaip galima didesnes bendras pajamas. Pasirenkama, kai ámonë negali bûti pelningai parduota, nes nëra verslo išlaikymo ir vystymo perspektyvos, taèiau einamuoju momentu ji dar gali duoti neblogø rezultatø. Ši strategija numato išlaidø materialiniø ištekliø ásigijimui, darbo jëgai mažinim¹ ir turimo turto išpardavim¹, siekiant gauti maksimalias trumpalaikias pajamas.

Mažinimo strategija: pasirenkama, kai ámonë nori pakeisti savo verslo struktûr¹ ir nutraukia arba parduoda vien¹ ar kelis savo padalinius. Tokio sprendimo priežastys gali bûti labai ávairios: pvz., blogai derinasi viena gamyba su kita; reikia gauti lëšø perspektyviam verslui vystyti ir t.t.

Išlaidø mažinimo strategija numato išlaidø mažinim¹ ir priemoniø, mažinanèiø verslo vykdymo išlaidas, ágyvendinim¹. Ji savo turiniu labai artima mažinimo strategijai, taèiau skiriasi tuo, kad èia priimami laikini sprendimai, likviduojant atitinkamus išlaidø šaltinius. Pagrindinës priemonës bûtø: produkcijos savikainos mažinimas, darbuotojø atleidimas, gamybos apimèiø mažinimas, gamybiniø pajëgumø “užšaldymas” (rezervavimas), negamybiniø išlaidø mažinimas ir t.t. Galima sakyti, kad ši strategija yra pirmoji mažinimo strategijos stadija.

Apibendrinant šias bazines strategijas, reikia atkreipti dëmesá á tai, kad ámonës formuodamos savo strategij¹ gali naudoti kelet¹ strategijos tipø (ypaè jei tai yra daugiašakës bendrovës). Be to šios strategijos gali bûti ágyvendinamos lygiagreèiai, kartu ir nuosekliai.Pvz., ámonë vien¹ versl¹ mažina (parduoda), bet stengiasi ásigyti kit¹, ágyvendindama kuri¹ nors plëtros strategij¹.

8.5. Strategijos formavimo algoritmas ir pasirinkimas

Ámonës konkreèios strategijos formavimas yra ilgas ir sudëtingas procesas, kurio tikslas yra atitinkamos strateginës alternatyvos pasirinkimas. Todël galima sakyti, kad ámonës ateities strategijos nustatymas yra strateginis pasirinkimas, kuris apima: strateginiø alternatyvø kûrim¹, jø tyrim¹ ir ávertinim¹, vienos iš jø pasirinkim¹.

Strateginio plano sudaryme galima išskirti sekanèius žingsnius (12 pav.): esamos strategijos ávertinimas; produkcijos portfelio analizë; strateginiø alternatyvø kûrimas strategijos ávertinimas ir pasirinkimas; strateginio plano paruošimas; darbo strategijø sistemos sudarymas (paruošimas).

Esamos strategijos ávertinimas – svarbus, nes negalima planuoti, numatyti ateities, nežinant, kokioje bûklëje yra ámonë esamu momentu ir koki¹ strategij¹ ji ágyvendina. Strateginio planavimo specialistai siûlo atkreipti dëmesá á tokius pagrindinius veiksnius, kurie leidžia ávertinti dabartinê ámonës strategij¹:

išoriniai veiksniai: ámonës veiklos mastas; gaminamos produkcijos ávairovë; diversifikcijos laipsnis; ámonës ásigijimai ir pardavimai (kokios ámonës, verslo rûšys , struktûriniai padaliniai buvo nupirkti ar parduoti) per analizuojam¹ laikotarpá; ámonës verslo kryptis ir struktûra; grësmës; naujos galimybës atsiradusios per analizuojam¹ laikotarpá.

vidiniai veiksniai: ámonës tikslai; investicijø apimtys ir struktûra; vadovybës požiûris á rizik¹; moksliniø tiriamøjø ir konstravimo darbø bûklë; funkcinës strategijos.

Be to ámonë turi ávertinti savo padëtá šakoje ir šakos patrauklum¹ konkurencingumo, rentabilumo ir plëtros galimybiø požiûriu (ûkio šakos analizës duomenys). Ávertinus išvardintus kriterijus, ámonë gali atlikti visø savo verslo šakø (ûkio šakø, kuriose dirba ámonë) palyginam¹j¹ analizê ir nustatyti kiek jos veiklos strategija atitinka minëtø ûkio šakø veiklos specifikai.