CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

Bulgara	Ceha slovaca	Croata	Engleza	Estona	Finlandeza	Franceza
Germana	Italiana	Letona	Lituaniana	Maghiara	Olandeza	Poloneza
Sarba	Slovena	Spaniola	Suedeza	Turca	Ucraineana

įstatymai	įvairių	Apskaitos	Architektūra	Biografija	Biologija	Botanika	Chemija
Ekologija	Ekonomika	Elektra	Finansai	Fizinis	Geografija	Istorija	Karjeros
Kompiuteriai	Kultūra	Literatūra	Matematika	Medicina	Politika	Prekyba	Psichologija
Receptus	Sociologija	Technika	Teisė	Turizmas	Valdymas	vietimas

PARDAVIMŲ KOMANDOS DARBAS

prekyba

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

Pardavimų komandos darbas

7.1. Pagrindinės s¹vokos

Veiksmų standartas - koordinuotų procedūrų, apibūdinančių, kaip atliekamas veiksmas, kompleksas.

Bendradarbiavimo standartai - taikomi tam, kad būtų u˛tikrintas vidinių bendravimo partnerių norų, reikmių ir lūkesčių tenkinimas, ir padeda siekti bendrų komandos tikslų.

Pardavimų standartai - apibūdina pardavimų procedūras. Pardavimų standartų tikslas - tenkinti klientų norus, reikmes ir lūkesčius ir siekti visos komandos pardavimų tikslų.

Pasiekimų standartas - rezultato apraymas, atsakantis į klausim¹ Ar atlikote tai, kas buvo planuota, ir ar gerai tai įvykdėte?'

7.2. Komandos sudėtis

7.2.1. Komandos po˛ymiai

Komand¹ sudaro ˛monės, kurie efektyviai kartu siekia bendrų tikslų.

Komandos po˛ymiai

Komandos po˛ymiai

bendras tikslas;

bendradarbiavimas;

bendri standartai;

aikios funkcijos;

vieningas vaidmenų komandoje paskirstymas;

drausmė;

atvirumas;

pasitikėjimo atmosfera;

optimalus keitimasis informacija ir bendravimas;

vadybininkas atlieka lyderio vaidmenį;

sinerginis rezultatas.

Kada reikalingas komandinis darbas

Pasitelkite komandinį darb¹ tokiomis aplinkybėmis:

kai vienam ˛mogui u˛duotį atlikti per sunku;

kai darbuotojai, siekdami tikslo, priklauso vienas nuo kito;

kai būtina bendradarbiauti - ˛monės dirba skirtinguose vieno pardavimų proceso etapuose ir io proceso metu informacij¹ (arba klient¹) jie perduoda vienas kitam;

kai generuodami idėjas ar sprźsdami problemas manote, jog svarbu sujungti skirtingų ˛monių potencial¹;

kai būdamas vadovas norite suma˛inti savo krūvį ir padidinti darbuotojų iniciatyv¹.

Komandinio darbo privalumai

komandos nariai jaučia didesnź atsakomybź, nes vykdydami u˛duotis, jie priklauso vienas nuo kito;

didėja efektyvumas siekiant rezultatų (sunaudojama ma˛iau iteklių);

ivengiama problemų ir konfliktų;

ma˛ėja vadybininko krūvis, nes komandos nariai atlieka kai kurias jo funkcijas - permainų inicijavimas, kontrolė, drausmės palaikymas;

˛monės jaučiasi motyvuojami;

geriau inaudojamas darbuotojų potencialas;

lengviau daryti permainas (permainos ir jų būtinybė pastebima, komandos nariai patys inicijuoja permainas);

˛monės sparčiau tobulėja.

7.2.1.1. Bendras tikslas

Svarbiausias komandos darbo po˛ymis ir s¹lyga yra bendras tikslas, siejantis komandos narius.

Bendro tikslo pirmenybė

Bendrasis tikslas yra komandos prioritetas. Tikslas tik tada bus vaisingo komandos darbo pagrindas, kai ˛monės suvoks būtinybź koncentruoti dėmesį į bendr¹ tiksl¹, kuriam, palyginti su asmeniniu tikslu, tenka svarbiausias vaidmuo. Dėl to, kad kiekvienas ˛mogus pirmiausia gina savo interesus, bendrasis komandos tikslas gali tapti prioritetiniu tik tada, kai nuo jo priklausys, ar ˛mogus sėkmingai pasieks asmeninį tiksl¹. Įsakymai ir bausmės iuo atveju nepadės.

Elkitės sumaniau:

Paaikinkite, kaip darbuotojai, sprźsdami bendr¹j¹ u˛duotį, gali siekti asmeninio tikslo. Paaikinkite, kokia i to nauda pardavėjui, k¹ jis gali laimėti, pavyzd˛iui, praneźs kolegai apie papildomų pardavimų klientui galimybź. Juk i pirmo ˛vilgsnio jam gali pasirodyti, kad iuo atveju laimės tik kolega. Pasitelkź motyvacijos sistem¹, orientuokite komand¹ į bendr¹jį tiksl¹. Skatinkite kiekvieno darbuotojo orientacij¹ į bendr¹jį tiksl¹.

Sukurkite tokias aplinkybes, kuriomis pardavimų skyriaus darbuotojas suprastų, jog jam bus lengviau vykdyti savo asmeninį pardavimų plan¹, jeigu jis orientuosis į tikslus, nustatytus visai komandai.

7.2.1.2. Bendradarbiavimas

Bendradarbiavimas

Siekdami bendrojo tikslo, darbuotojai bendradarbiauja vienas su kitu. Tačiau ˛monės nebendradarbiaus vien dėl paties bendradarbiavimo. To pasiekiama natūraliai, kai atsiranda poreikis bendradarbiauti.

Poreikio bendradarbiauti sukūrimas

Poreikis bendradarbiauti atsiranda tada, kai asmeninį tiksl¹ galima pasiekti siekiant bendrojo tikslo, be to, kai ˛monės priklauso vienas nuo kito. Kai vieno darbuotojo sėkmė priklauso nuo kolegų darbo rezultatų, jam tampa svarbu, kad ir kolega siektų sėkmės, vykdytų savo įsipareigojimus, spėtų atlikti darb¹ per nustatyt¹ laik¹, dirbtų kokybikai - kad klientas būtų patenkintas. Jei pasieksite, kad komanda suvoktų į ryį, darbuotojai bendradarbiaus ir bus reiklūs sau ir kolegoms.

Pavyzdys

Klientas, kuriam a pardaviau prekź A, susidomėjo preke B (mano kolegos prekių grupė) bei paslauga C. Jeigu a perduosiu savo kolegai į klient¹, atsiras papildoma galimybė suformuoti su iuo klientu ilgalaikius santykius, ir tai tikriausiai padės man parduoti dar daugiau. A linkiu kolegai sėkmės, ir jeigu reikės, būtinai suteiksiu jam konsultacij¹.

Bendradarbiavimo kokybė

Įvertinti bendradarbiavimo komandoje kokybź galima taip pat, kaip ir pardavimų kokybź. Kriterijumi laikomas kliento patenkinimo laipsnis. iuo atveju klientas - tai tas ˛mogus, kuris yra ir įmonėje, ir pačioje komandoje.

Vidiniai klientai

Siekdami įvertinti bendradarbiavimo kokybź, stenkitės įdiegti sistem¹, kurios pagrindas - santykiai su komandos kolegomis kaip su klientais. Vadovaukitės ia formule: asmuo, kuris jums reikalingas tam, kad galėtumėte sėkmingai atlikti darb¹, yra jūsų klientas.

Kad lydėtų sėkmė, turite siekti patenkinti kliento poreikius ir to, kad jis norėtų su jumis bendradarbiauti (pavyzd˛iui, keistis informacija, sprźsti problemas, derinti procedūras). Todėl verta pagalvoti apie tai, kaip pasiekti, kad bendradarbiavimo efektyvumas būtų did˛iausias abiem partneriams - juk santykiai su vidiniais klientais da˛niausiai esti abipusiai.

Vertindami santykius su vidiniais klientais:

Santykių vertinimas

papraykite vidinio kliento paaikinti, ko jam reikėtų i jūsų, kad būtų pasiektas jo tikslas (teikti informacij¹, komercinius pasiūlymus ir pan.);

jeigu jūsų santykiai su tokiu klientu abipusiai, paaikinkite jam, kokie jo duomenys ar veiksmai reikalingi jums;

susitarkite, kaip vertinsite jūsų veiksmus (pavyzd˛iui, reikia tikslumo, punktualumo, atkaklumo, neturi būti daroma klaidų ir t.t.);

u˛fiksuokite bendradarbiavimo standartus;

susitarkite dėl reguliaraus bendradarbiavimo kokybės vertinimo.

Pagaliau svarbiausia - nusprźskite, dėl ko visa tai darote. Jeigu nuo vertinimo rezultatų niekas nepriklauso, jūsų pastangos buvo berg˛d˛ios. Vertindami kokybź, nustatote bendradarbio profesionalumo lygį. Paprastai darbuotojo kaina darbo rinkoje priklauso nuo jo profesionalumo. Norėdami tiesiogiai susieti kokybės vertinimo rezultatus su darbuotojo atlyginimo lygiu, pirmiausia įsitikinkite, kad vertinate būtent tai, k¹ norite įvertinti. Neskubėkite.

Pa˛ymėsime, kad čia kalbėjome tik apie vien¹ darbuotojo profesionalumo pusź - bendradarbiavimo profesionalum¹.

Daugelis ˛monių yra įsitikinź, kad konkurencija stimuliuoja. Bet verta rimtai pam¹styti, ar verta skatinti konkurencij¹ komandoje, jeigu teikiate pirmenybź komandiniam darbui.

Konkurencijos įtaka bendradarbiavimui

Konkurencija komandoje

Jei pardavimų procese dalyvavo keli komandos nariai ir būtina nustatyti, koks yra kiekvieno asmeninis įnaas, gali būti stebima vidinė konkurencija. Kai komandoje svarbiau keistis informacija ir bendradarbiauti, nėra tikslo skatinti vien individualias pastangas.

Kurdami skyriaus motyvacijos sistem¹, pam¹stykite, kaip suderinti bendradarbiavimo ir individualaus darbo skatinim¹. Bendradarbiavimo nebus, jei motyvacijos sistema skatins tik individualias pastangas.

Kas geriau - konkurencija ar bendradarbiavimas

Jei pirmenybė teikiama komandos darbui, verta skatinti bendradarbiavim¹, u˛kertant keli¹ bet kokiai vidaus konkurencijai. Tik vienoje srityje konkuravimo efekt¹ galima pagrįsti - kai komandos nariai konkuruoja darbo profesionalumu.

7.2.1.3. Standartai

Svarbus komandos po˛ymis - bendrosios taisyklės arba standartai. Standartai skirstomi į veiksmų ir pasiekimų standartus.

Veiksmų standartai

Veiksmų standartas - tai suderintų procedūrų, nustatančių, kaip vykdomas vienoks ar kitoks veiksmas, kompleksas.

Bendradarbiavimo standartai

Bendradarbiavimo standartai komandoje yra skirti pačiai komandai. Jei naudojamas komandinis darbo stilius, verta kartu parengti bendradarbiavimo standartus. Svarbu, kad juos aptariant dalyvautų visos proceso alys. Komandos veiksmų standartai u˛tikrina vidinių klientų patenkinim¹ ir padeda siekti bendrų komandos tikslų.

Veiklos standartizavimo lygį ir pagrįstum¹ būtina i anksto inagrinėti - tiksliai apibrė˛tos procedūros pasiteisina tik standartinėmis aplinkybėmis. Kai prireikia spontanikų, lankstesnių, kūrybikesnių veiksmų, pernelyg didelė bendradarbiavimo standartizacija kenkia. Standartas turi padėti bendradarbiauti, o ne trukdyti. Pavyzd˛iui, galima įvesti bendradarbiavimo standartus sprend˛iant problemas, keičiantis informacija arba skirstant pardavimų rezultatus.

Pardavimų standartai

Komandos pardavimų standartai nukreipti į iorź ir apibūdina pardavimų įgyvendinimo procedūras. Pardavimų standartais siekiama patenkinti iorinio kliento norus, reikmes ir lūkesčius ir taip siekti visos komandos pardavimų tikslų. Pavyzd˛iui, galima suderinti veiksmų standartus, rengiant komercinį pasiūlym¹ arba bendraujant su klientu.

Pasiekimų standartai

Pasiekimų standartai - tai rezultato apraymas, atsakantis į klausim¹ Ar padarėte tai, kas buvo suplanuota ir ar gerai jūs tai padarėte. Pavyzd˛iui, galima nustatyti kiekį rodiklių, kaip kontaktų, pateiktų pasiūlymų ir vizitų periodikumas, taip pat parduotų gaminio vienetų kiekį arba pardavimų apimtis, matuojant jas pinigais. Kalbant apie kokybź, svarbu suderinti ma˛iausi¹ rezultat¹, gaunam¹ tenkinant vidinius ir iorinius klientus.

7.2.1.4. Funkcinis vaidmenų paskirstymas

Funkcijos komandoje

Komandos vadovo u˛duotis - įvesti bendruosius standartus ir tiksliai nustatyti visų komandos narių funkcijas, kad būtų pasiektas bendras tikslas. Tai reikia, kad darbuotojo atsakomybės ir įgaliojimų sritys fiksuojamos einamų pareigų aprayme.

Einamų pareigų apraymas:

Einamų pareigų apraymas

reglamentuoja komandos narių pavaldumo ir bendradarbiavimo santykius;

fiksuoja komandos narių atsakomybės sritis (pavyzd˛iui, einantis pareigas asmuo privalo parengti prekź parduoti, vykdyti patį pardavim¹ bei techninź prie˛iūr¹);

fiksuoja teises, kurios būtinos darbui atlikti;

fiksuoja teisź priimti sprendimus, būtinus atsakomybei realizuoti;

nustato rezultatų vertinimo kriterijus;

yra nustatytų komandos bendradarbiavimo santykių pagrindas;

yra visų komandos narių atviras informacijos altinis.

7.2.1.5. Vaidmenų pusiausvyra komandoje

Komandiniai vaidmenys

Kiekvienos komandos vaidmenys yra skirstomi į du tipus - funkcinius ir komandinius (arba neformalius). Komandinis vaidmuo grind˛iamas komandos nario asmeniniais motyvais ir tuo, kam jis teikia pirmenybź, jo veiksmų stiliumi. ˇmonės yra skirtingi, tad ir domisi skirtingais dalykais. Komandinį vaidmenį lemia asmenybė, o jis pasireikia elgesyje. Kitaip tariant, skirtingi ˛monės teikia pirmenybź skirtingoms veiklos rūims ir darbo s¹lygoms (pavyzd˛iui, darbo u˛mokesčio sistema - nuolatinė alga arba vienetinis darbo apmokėjimas) bei pelno sėkmei skirtingose veiklos srityse. Nėra tobulų ˛monių. Visi turi stipriųjų ir silpnųjų bruo˛ų. Asmenybź tik komanda gali priartinti prie tobulumo.

Komandinių vaidmenų pavyzd˛iai:

Komandinių vaidmenų pavyzd˛iai

novatorius - kūrybingas m¹stytojas, kuklus, nenuoseklus, idėjų generatorius;

iteklių iekotojas - kūrybingas, aktyvus, komunikabilus, randa būdų, kaip praktikai pritaikyti idėjas;

firmos ˛mogus - veiklos organizatorius, laiko firmos interesus prioritetiniais, organizuoja konkrečius veiksmus, skirtus tikslui pasiekti;

kritikas - stebi klaidas ir rūpinasi, kad u˛tektų iteklių;

komandos ˛mogus - iklausys, parems, pritars, jis vienija komandos narius įtempto darbo laikotarpiu;

aktyvistas - nesitaikstantis kovotojas su rutina, rūpinasi, kad egzistuotų opozicija, inicijuoja projektus, skleid˛ia galingus motyvuojančius impulsus;

vadovas - pastebi ir suvokia komandos narių potencial¹, padeda atlikti komandinius vaidmenis;

vykdytojas - stengiasi būtinai u˛baigti pradėt¹ darb¹.

Ideali komanda suformuota taip, kad būtų panaudotos komandos narių stipriosios savybės ir kad kiekvieno trūkumus kompensuotų kolegų stipriosios savybės. Idealios komandos nariai papildo vienas kit¹.

Skirtingomis aplinkybėmis reikia skirtingų komandinių vaidmenų:

Komandinių vaidmenų panaudojimas

komandai, kurios darbe pasitaiko klaidų, reikalingas kritikas arba firmos ˛mogus;

stiprios konkurencijos atveju reikia novatoriaus arba iteklių iekotojo;

komandai, linkusiai konfliktuoti, reikia komandos ˛mogaus arba stipraus vadovo;

jeigu rezultatai blogi, reikia gero vadovo arba vykdytojo;

vidutinį darbo lygį gali pagerinti galimybių iekotojas, novatorius arba aktyvistas;

naujoms komandoms reikia stipraus aktyvisto, kuris pradėtų darb¹;

didesnės rizikos srityse reikia kritiko.

Stabiliai dirbančioms organizacijoms reikalingos mirios komandos, kurios galėtų veikti greitai kintančiomis aplinkybėmis. Skirtingi vaidmenys tampa aktualūs būtent specifinėmis aplinkybėmis

Dirbant komandoje, įvairiomis aplinkybėmis s¹moningai naudojamas asmeninis kiekvieno nario potencialas: novatorius pasiūlo idėj¹; iteklių iekotojas susieja j¹ su realia padėtimi; aktyvistas pradeda darb¹; firmos ˛mogus parengia darbo plan¹; kritikas suranda ir paalina klaidas; vadovas kiekvienam randa tinkam¹ darb¹; komandos ˛mogus padr¹sina ir palaiko; vykdytojas stengiasi, kad darbas būtų u˛baigtas.

Komandiniai vaidmenys ypač svarbūs dinamikomis aplinkybėmis, kai tenka operatyviai keisti veiksmų planus. Tokiomis aplinkybėmis ypating¹ dėmesį reikia skirti komandiniams vaidmenims. Tada komandos nariai galėtų prognozuoti kolegų elgesį, jausti jų param¹ kritinėmis s¹lygomis, pasitikėti jais, kitaip tariant, ˛inoti jų komandinius vaidmenis. Komandoje, kuriai būdinga funkcijų standartizacija, komandiniai vaidmenys paprastai nelabai gerai suvokiami.

Nusprźskite:

Formalizuota komanda ir lanksti komanda

ar jūsų komanda veikia standartizuotomis s¹lygomis, ar tokiomis, kai reikalauja lankstumo;

ar tenka veikti netikėtai ir operatyviai;

kokį bendravimo būd¹ rinktis konkrečiomis aplinkybėmis: formalų ar neformalų.

7.2.1.6. Drausmė

Drausmė

Komand¹ apibūdina suderintos normos ir taisyklės, kurių grie˛tai laikomasi. Taisyklės ir normos komandoje nėra nustatomos auktesnes pareigas einančio darbuotojo neginčytinu sprendimu, jas sau nustato visa komanda.

Drausmź palaiko pati komanda. Gali kilti klausimas - kaip? Atsakyti paprasta - palaikyti drausmź būtina, nes komandos nariai priklauso vienas nuo kito, ir jų sėkmė (asmeninio tikslo siekimas) priklauso nuo kolegų sėkmės, pastangų ir tikslumo. Todėl dirbdami komandos nariai yra suinteresuoti palaikyti drausmź.

7.2.1.7. Atvirumas

Atvirumas sprend˛iant problemas

Komandos nariai neslepia informacijos vieni nuo kitų. Keistis informacija naudinga, kai siekiama asmeninių ir komandos tikslų, nes kolegos priklauso vieni nuo kitų. Komandoje turi viepatauti atvirumas ir tada, kai ne viskas sekasi. Visuotinio pasitikėjimo aplinkoje ˛monės nebijo konstruktyviai kritikuoti. Kolegos atvirai kalba apie sunkumus ir analizuoja nesėkmes. Komandoje nebaud˛iama u˛ klaidas, jos nagrinėjamos kaip ugdymo ir mokymo galimybės. Problemas ir konfliktus reikia sprźsti kritikuojant ne ˛mones (jų po˛iūrį, s¹˛iningum¹, orum¹), o jų veiksmus.

Patarimai, kaip siekti atvirumo komandoje

Suteikite komandos nariams galimybź laisvai kalbėti. Stenkitės, kad ˛monės nepajustų nusivylimo. Kartu parenkite tipinius būdus, kaip vertinti iniciatyvas. Pranekite darbuotojams apie tolesnį iniciatyvos likim¹, net jeigu ji nebus pritaikyta. Iklausykite ˛mones. Taip juos apsaugosite nuo nevilties, kuri kyla dėl to, kad did˛ioji pasiūlymų ir nuomonių dalis nebuvo igirsta.

Skatinkite komandos narius nevengti atvirai klausti, teikti pasiūlymus, kelti problemas. Susitarkite, kuris komandos narys, kaip ir kokias problemas turės sprźsti. Baimė, kad pasiūlymas netiks arba bus juokingas, kelia pasyvum¹, ir problema gali virsti konfliktu. Venkite tokių posakių kaip Argi tu ne˛inojai? Juk visi ˛ino' ir pan.

Skatinkite ˛mones kritikuoti ir jus. Susiekite komandos narių kilim¹ karjeros laiptais su tuo, kaip jie vykdo u˛duotis. Jokiu būdu neleiskite susidaryti įspūd˛iui, jog tai priklauso nuo jūsų santykių. Jei veiksite teisingai, sukursite komandoje saugumo jausm¹, pasirengim¹ rodyti iniciatyv¹ ir neleisite, kad būtų elgiamasi pagal princip¹ su vilkais gyvenant ir pačiam vilku tenka kaukti' (kas pirmesnis, tas ir laimi; pastumk paslydusį ir pan.). Jūsų bendravimo su kolegomis ir pavaldiniais stilius turi būti labai aikus (venkite agresijos ir abejingumo). Venkite tokių posakių kaip Juk mes tai jau aptarėme'; Ir vėl tu su savo niekais' ir pan.

Niekada nekerykite. Kerto, kuris gali sekti po kritikos, arba atsakomųjų veiksmų' (jeigu vadovas arba komandos kolega nepakenčia kritikos) baimė su˛lugdo bet koki¹ iniciatyv¹, net jeigu tai įvyko tik vien¹ kart¹.

Neleiskite, kad komandoje kiltų nesveika konkurencija ar būtų var˛omasi dėl karjeros, nes dėl to darbuotojai gali slėpti vienas nuo kito informacij¹. I karto aptarkite karjeros tikslus ir galimybes, teikite pirmenybź bendradarbiavimui, venkite aplinkybių, kai visada laimi stipriausias. Iklausykite komandos kolegų rimtai, o ne formaliai. Blogai, jeigu darbuotojai tikisi, kad juos idės į uns dienas ir jų nesiklausys'. Skatinkite bendrauti pasyvius, nedr¹sius darbuotojus. Jei komandos narys tyli, tai dar nereikia, kad jis neturi ko pasakyti.

Veikdami tokiu būdu, sukursite aplinkybes, kuriomis komanda yra:

aktyvi ir entuziastinga;

iniciatyvi, pasirengusi padaryti daugiau, negu i jos laukiama;

s¹˛ininga, kai reikia pripa˛inti problemas ir nesėkmes;

vieningas nedalomas vienetas, kuriame nėra neformalių nelojalių grupuočių (opozicija mes - jie' tarp poskyrių);

orientuota į ugdym¹;

lojali.

7.2.1.8. Pasitikėjimo atmosfera

Pasitikėjimo atmosfera

Visapusiko pasitikėjimo komandoje pasiekiama, kai bendradarbiaujama atvirai, s¹˛iningai ir nuosekliai. Įsipareigojimai vykdomi, kolegomis galima pasitikėti, komandos nariai gerai pa˛įsta vieni kitus. Saugumo ir pasitikėjimo atmosfer¹ formuoja vadovas, kuriam būdingas stabilus vadovavimo stilius.

Aikus vadovavimo stilius

Kai vadovo elgesys yra nuspėjamas, ˛monės elgiasi tiesiai ir atvirai. Sprendimų priėmimo stilius gali priklausyti nuo konkrečių aplinkybių, tačiau vadovas visada turi būti neutralus ir teisingas. Pasitikėjimo atmosfer¹ sukuria vadovas, kurio vadovavimo stilius yra aikus (neagresyvus ir neamorfikas), kuris yra reiklus ir s¹˛iningas sau ir komandai.

Svarbu turėti perspektyvinį ilgalaikį įmonės veiksmų plan¹. Čia svarbus tas pats fenomenas - ˛monės jaučiasi saugūs, kai veiksmų plane nėra neapgalvotų ir da˛nų pakeitimų; kai ateitis gerai ianalizuota ir nenumatoma netikėtumų, kai komanda informuojama, ir nesusipratimų' skaičius yra minimalus.

7.2.1.9. Būtinybė keistis informacija ir bendravimas

Keitimasis informacija

Būti informuotam - vienas svarbiausių veiksnių, sukeliančių ˛mogui saugumo jausm¹, nes juo grind˛iamas vienas i pagrindinių ˛mogaus poreikių.

Darbo procese svarbu atsi˛velgti į tokias kolegų keitimosi informacija charakteristikas:

būtina informacija - ji reikalinga darbui atlikti tam tikrose pareigose;

papildoma informacija - ta, kuri¹ naudinga ˛inoti, kuri padeda darbuotojui sekti įvykių eig¹; ji nėra būtina, tačiau tiksliai ˛inomas ios informacijos altinis;

konfidenciali informacija;

informacijos, reikalingos sprendimams priimti, prieinamumas;

operatyvus informavimas, padedantis darbuotojui sekti įvykius;

informacijos apie strategij¹ ir ateities planus turėjimas;

informacija apie tai, kas pasiekta, ir apie tikslus;

informacija apie iniciatyvų ir pasiūlymų rezultatus.

Komunikacijai yra svarbu:

Komunikacija

formalus bendravimas, standartizuota ir reglamentuota veikla (svarbu formalizuotai' komandai);

artimas bendravimas. Tai neformalus komandos narių bendravimas.

7.2.2. Lyderis ir jo vaidmenys

Lyderis

Per pastaruosius deimtmečius lyderio vaidmuo pakito. Anksčiau lyderis pabrė˛ė savo pranaum¹, aikiai parodydamas, kas yra virininkas. Naujas lyderio vaidmuo reikia suartėjim¹ su komanda, lyderis pats yra komandos narys, ir būtent kaip komandos narys nukreipia bei inicijuoja ˛mones, suteikdamas pavaldiniams vis daugiau įgaliojimų - atsakomybės kartu su teisėmis.

Vis svarbesnis tampa jo sugebėjimas bendrauti individualiai ir komandoje. Bendravimas čia suprantamas kaip gebėjimas suprasti kitus, klausytis ˛monių, aikiai ireikti savo pozicij¹, diskutuoti ir kurti atmosfer¹, palanki¹ idėjoms generuoti.

Lyderis - tai vadovas, kuris:

suteikia kitiems komandos nariams būtinas s¹lygas ir param¹, reikaling¹ bendriems tikslams pasiekti;

nukreipia bendras komandos pastangas reikiama linkme ir skatina stengtis dėti pastangas bendram tikslui pasiekti, įtraukdamas komandos narius į sprendimų priėmimo proces¹;

padeda komandai kuo geriau funkcionuoti, panaudodamas komandos narių idėjas ir sugebėjimus;

sukuria komandai tokias s¹lygas, kuriomis ˛monės nori ir gali dirbti bei savarankikai nustato ir sprend˛ia problemas;

kai tik atsiranda galimybė, perleid˛ia lyderio vaidmenį, perduodamas iniciatyv¹ komandos nariams, pripa˛įsta, kad komandoje gali būti keli lyderiai.

Lyderio statusas yra įdomus fenomenas, nes komanda jį pripa˛įsta savo iniciatyva. Neįmanoma formaliai gauti io statuso, bet vis dėlto galima kai k¹ padaryti, siekiant jį gauti.

Planavimo lyderis

Planavimo lyderis

Vadovas atsako į klausim¹, kaip k¹ nors atlikti. Lyderis klausia: K¹ a noriu padaryti?' - ir leid˛ia komandai pasakyti savo nuomonź.

Pirmiausia paklauskite savźs, ko norite pasiekti kartu su komanda, tai yra suformuluokite tiksl¹. Remkite komandos narių iniciatyv¹ ir sumanymus. Iklausykite pasiūlymus, ir jei iuo metu jų neįmanoma įgyvendinti, pasakykite apie tai. Venkite bendrauti formaliai. Tikėkite ˛monėmis - taip jūs leisite jiems patikėti savimi.

Skatinkite komandos narius dalyvauti aptariant asmeninius tikslus - tada jie pasijus es¹ aktyvūs dalyviai. Kiekvienas nori būti reikmingas, neignoruokite to planuodami. Stebėkite, kad darbuotojo asmeniniai tikslai būtų specifiki, imatuojami' (turimas omeny laikas, apimtis, kokybė, pinigai ir kt.), realūs ir reikalaujantys pastangų, kitaip tariant, kad tai būtų iūkis'. Kontroliuokite, kad visi sutiktumėte su formuluotėmis. Nustatykite tikslų pasiekimo terminus. ˇmonės siekia vykdyti aikius ir apgalvotus veiksmus, todėl visada svarbu aptarti, kam reikalingi vienokie ar kitokie veiksmai. Ma˛a vien pačiam tai ˛inoti ir manyti, kad jie patys supras.

Lyderis kaip organizatorius

Lyderis kaip organizatorius

Lyderio kaip organizatoriaus funkcija yra organizuoti komandos kaip vieningo kolektyvo, esančio pusiausvyroje, darb¹.

Lyderis turi vadovautis sisteminiu po˛iūriu - u˛tikrinkite, kad komandos ir kiekvieno jos nario tikslai ir poreikiai būtų suderinti. Organizuokite save ir komand¹. Bendraukite su komanda arba komandos nariu efektyviai, klausykitės. Ruokitės i anksto. Naudokite teisingus motyvuojančius veiksmus.

Vadovaukitės taisykle: i prad˛ių pasakyk, apie k¹ kalbėsi, paskui kalbėk, o baigdamas pasakyk, apie k¹ kalbėjai. Reikkite mintis aikiai, gyvai ir natūraliai - jūs neprivalote būti profesionalus oratorius. Likite savimi, elkitės natūraliai. Pabaigoje turite pasiekti sutarim¹. Komunikacija yra dvipusis procesas, mokant kalbėti, nema˛iau svarbu yra ir mokėti klausytis. Kiekvienas komandos narys turi kuo papildyti ir planavim¹, ir planų įgyvendinim¹.

Kontroliuojantis lyderis

Kontroliuojantis lyderis

Kontroliuojančio lyderio funkcija - stebėti, kad visi komandos itekliai ir visa energija būtų nukreipti į siekiam¹ tiksl¹.

Turėdamas tuos pačius iteklius, lyderis pasieks daugiau, jei kontroliuos ne tik rezultatus, bet ir s¹lygas, reikalingas tikslui pasiekti. Prie pradėdami veikti, tikrinkite, ar yra būtinos s¹lygos.

Kontroliuokite, kaip vykdomi įsipareigojimai. Jei sugebėjote paleisti vidaus komandos darbo mechanizm¹, kai asmeninź sėkmź garantuoja bendradarbiavimas ir orientavimasis į bendr¹ tiksl¹; kai ˛monės priklauso vieni nuo kitų, komanda pati imasi savikontrolės. Stebėkite, kad taisyklės, standartai ir procedūros atitiktų tikslus ir padėtų jų siekti. Tai ypač svarbu, kai s¹lygos greitai kinta. Prireikus koreguokite tikslus, bet nedarykite to per da˛nai ir neapgalvotai. Nuolat informuokite visus apie rezultatus, u˛tikrinkite grį˛tam¹jį ryį. Vien to, kad ˛inote rezultat¹ (ir tiksl¹), ma˛a. Komanda irgi turi tai ˛inoti.

Lyderis, kaip pasitikėjimo atmosferos altinis

Lyderis, sukuriantis pasitikėjimo atmosfer¹

ˇmonės pasitiki vadovu, kurio elgesys prognozuojamas. Dar geriau, jeigu toks prognozuojamas elgesys yra s¹˛iningas, neutralus (nealikas), patikimas, nuoseklus, reiklus.

Vertinkite faktus ir problemas s¹˛iningai, būkite atviras. Gerbkite ˛mones, sprźskite problem¹ nepriklausomai nuo po˛iūrių ir motyvų skirtumų. Kilus problemoms, kreipkite dėmesį į ˛mogaus veiksmus ir elgesį, o ne į jo asmenybź ar po˛iūrį. Pasitikėkite kitais ir būkite jiems lojalus. Būkite patikimas, vykdykite savo įsipareigojimus, pa˛adus. Niekada neatsi˛adėkite savo ˛od˛ių. Veikdamas patikimai ir nuosekliai, siekite, kad jumis pasitikėtų. Jei susitarėte dėl kurios nors taisyklės, nedarykite nė vienos iimties.

Kilus konfliktams, būkite supratingas. Konfliktas yra natūralus ˛monių elgesio ir tobulėjimo reikinys. Naudokitės klaidomis kaip galimybe ugdyti ir įgauti patirties. Mokykitės i nesėkmių ir klaidų, nereikalaukite i komandos, kad jų visikai nebūtų. Kas bijo suklysti, tas netobulėja. Baimė nesukelia pasitikėjimo, ji suma˛ina pasitikėjim¹ savo jėgomis. Jokiu būdu neturėkite atpirkimo o˛ių arba numylėtinių. Palengvinkite sau gyvenim¹ - būkite neutralus.

Sudėtingose situacijose padėkite. Būkite dėmesingas klausytojas ir stenkitės suprasti ˛mones - taip parodysite, kad rūpinatės jais kaip ˛monėmis. Prisiminkite, kad klausymasis ir supratimas nereikia, jog savaime sutinkate. Taip ˛monės pajus, kad jais rūpinamasi.

Stenkitės pastebėti, kai kam nors kyla sunkumų, isiaikinkite prie˛astį ir kartu raskite sprendim¹, kuris u˛tikrintų pozityvų ugdym¹. Vertinkite ˛mones individualiai, neapibendrinkite. Skatinkite visus dalyvauti. Sprendimus, svarbius visai komandai, priimkite konsensuso pagrindu.

Kai sprendim¹ tenka priimti skubiai, apie jį informuokite kitus kuo greičiau po sprendimo priėmimo. Vadovaudamiesi turima informacija, priimkite sprendimus racionaliai ir objektyviai. Orientuokitės į argumentus, o ne jų teikėjus.

Lyderis, kaip sektinas pavyzdys

Lyderis, kaip sektinas pavyzdys

Lyderis vis¹ laik¹ neivengiamai yra komandos dėmesio centre. Svarbu viskas, k¹ jis daro, kaip, k¹ ir kada kalba - visa tai ˛monės įdėmiai stebi ir įsimena. Verta ˛inoti, kad neigiamus momentus ˛monės įsidėmi geriau, negu teigiamus. Nekontroliuokite vald˛ios ir informacijos. Atsi˛velkite į komandos narių sugebėjim¹ būti lyderiais, padėkite jį realizuoti. Su jumis nepradės var˛ytis - prieingai, gerbs, jeigu gerbiate kitus. Parodykite, kad jus galima ir kritikuoti. Tokiu būdu neleisite rastis baimei, kuri trukdo atvirai bendrauti. Atsi˛velkite į objektyvi¹, pagrįst¹ ir konstruktyvi¹ kritik¹.

Būkite entuziastingas - tai u˛krečiama. Parodykite, kad tikite, jog rezultatas gali būti pasiektas; taip įteigsite komandai pasitikėjim¹ savo jėgomis. Kaip ˛monės gali būti entuziastingi, jeigu jų lyderis abejingas? Būkite nuoseklūs demonstruodami sektin¹ pavyzdį, tik neu˛mirkite, kad ˛monės pastebės net menkiausias jūsų padarytas iimtis.

Lyderis, padedantis ugdyti

Lyderis, padedantis ugdyti

Nustatant tikslus, labai svarbus kriterijus yra prieinamumas ir sėkmingumas. ˇmogui reikia turėti galimybź siekti sėkmės. Viskas prasideda nuo po˛iūrio. Tikėkite ˛monių sugebėjimu, noru tobulėti, ir jie i tikrųjų pradės tobulėti. Duokite ˛monėms stiprų motyv¹ - parodykite, kaip galima siekti sėkmės. Ikelkite jiems sudėting¹, bet realų tiksl¹.

Nepamirkite, kad vienas i svarbiausių ˛mogaus motyvacijos elementų yra savźs realizavimas. Suteikite jiems toki¹ galimybź. Pasidomėkite, ko ir kiek jie nori pasiekti. Atskleiskite komandos narių potencial¹. Įvertinkite ir ianalizuokite jų sugebėjimus.

Perduokite kitiems savo įgaliojimus, norėdami stimuliuoti komandos narių ugdym¹, o ne tik siekdami suma˛inti savo krūvį. Nepamirkite, kad ugdymas reikia ir galimybź klysti. Būkite atkaklus. Nemanykite, kad visk¹ ˛inote, net jei ˛inote ities daug.

Domėkitės komandos nuomone, tuo, kaip pavaldiniai vertina jūsų elgesį ir veikl¹. Fiksuokite savo tobulėjim¹. Komanda turi tobulėti visuose lygmenyse. Skatinkite komandos narius atvirai aptarti problemas ir teikti konstruktyvius pasiūlymus. Neskubėkite. Jeigu i prad˛ių trūksta pasitikėjimo, formuokite santykius laipsnikai.

Padėkite komandos nariams suprasti komandinius vaidmenis. Taip ˛monės imoks suprasti savo trūkumus bei privalumus ir papildys vienas kit¹. Augant savikritikos, tolerancijos ir pasirengimo bendradarbiauti lygiui, ma˛ėja konfliktų. Vertinkite ˛mones, turinčius įvairių savybių, venkite, kad susitelktų ˛monių, panaių į jus, grupė. ˇmonės linkź teikti pirmenybź panaiems į save. Sėkminga komanda neturi būti sudaryta vien i geriausių. Reguliariai vertinkite komand¹, net jei jums atrodo, kad ji dirba idealiai. Jei komandai sekasi netgi kaip sviestu tepta, kartais kyla pavojus pradėti pernelyg pasitikėti savimi. Tada ir atsiranda pirmosios klaidos.

Lyderis, kuriantis motyvacij¹

Lyderis, kuriantis motyvacij¹

Motyvacija suprantama kaip bet kokia įtaka, kuri padeda sukurti krypting¹ veikl¹ ar daro j¹ galim¹ siekiant asmeninio pasitenkinimo. Motyvacijos elementai veikia' todėl, kad atitinka ˛monių poreikius. Naudinga atsi˛velgti į tai, kad ˛monės turi daugybź poreikių ir neapsiriboja vien materialiniais klausimais.

Lyderis turi giliai itirti skirtingų komandos narių poreikius, kad galėtų jais remtis. Ir jūs pats būkite motyvuotas. Jeigu vadovas nėra įnikźs į darb¹, jis negali to reikalauti i komandos? Jeigu reikia rinktis, teikite pirmenybź motyvuotiems darbuotojams.

Susitarkite dėl sunkių, bet realių tikslų. Juo pa˛angesnė yra komanda, tuo geriau j¹ motyvuoja sudėtingas tikslas, siūlantis iūkį'. Sunku rasti efektyvesnį motyvacijos element¹ u˛ ugdym¹ ir sėkmės pojūtį (a sugebėjau'). Vadovai, nereaguojantys į darbuotojų tobulėjim¹, nesuteikia jiems motyvacijos, u˛gniau˛ia tobulėjimo proces¹ ir iniciatyv¹.

Pripa˛inkite nuopelnus ir s¹˛iningai juos kompensuokite - tai, be abejo, padaryti sunku. Ar turite paskatinti vis¹ kolektyv¹, ar vien¹ darbuotoj¹? O gal ir viena, ir kita i karto? Vadovaukitės konkrečia situacija, tačiau atsiminkite - nes¹˛iningumas arba patirta neteisybė veikia kaip atgrasantis veiksnys. Skatinkite darbuotojus ˛od˛iu - tai nieko nekainuoja, bet labai svarbu.

7.2.2.1. Individualūs poreikiai

Individualūs poreikiai

Lojalumas įmonei ir komandai, iniciatyvumas, aktyvumas ir susidomėjimas darbu, pastangos ir noras pasiekti daugiau - tai savybės, kurios, vadovų nuomone, būtinos jų pavaldiniams.

Pateiksime svarbiausius poreikius, kuriuos galima panaudoti visų komandos narių s¹moningai motyvacijai:

Poreikis priklausyti grupei

Reguliariai organizuokite bendrus susirinkimus. Tai padės paskatinti ˛mones dalyvauti bendroje veikloje, ir parodysite, kad vertinate ˛mogų, o ne tik jo rankas, akis ar smegenis.

Poreikis dalyvauti

Suteikite komandos nariams galimybź dalyvauti. Jiems svarbu dalyvauti visame procese, pradedant tikslų planavimu ir baigiant taisyklių bei vertybių kriterijų rengimu. is poreikis tenkinamas, kai ˛mogus mato, kad jo idėjų ir nuomonės klausomasi susidomėjus, ir esant galimybei jos pritaikomos.

Prasmingos veiklos poreikis

Skirstydami vaidmenis, apgalvokite kiekvieno veiksmo prasmingum¹ komandos nariams. ˇmonėms reikia matyti, kad jų veiksmai reikalingi, kad jie yra svarbūs ir susijź su kitais ˛monėmis. Nustatyti ir pasiekti tikslai turi būti darbuotojui reikmingi. Paaikinkite, kodėl reikia siekti būtent io rezultato ir kaip tai susijź su bendru tikslu.

Poreikis būti reikmingam ir pripa˛intam

Pasakykite ˛mogui, kad jis yra svarbus įmonei. ˇmogus nori igirsti, kad jis yra svarbus darbuotojas. Skatinkite jį, taip motyvuojate darbuotoj¹ kartoti laimėjimus.

Sprendimų priėmimo teisės poreikis

Suteikite komandos nariams galimybź priimti sprendimus, įtraukite visus į sprendimų rengimo proces¹. ˇmonės netruks pasijusti es¹ reikmingi, ir bus ugdomas jų atsakomybės jausmas.

Iūkio' ir atsakomybės poreikis

Suteikite darbuotojams galimybź būti atsakingiems, tegul u˛duotis tampa jiems iūkiu'. Atsakomybė motyvuoja, jeigu atitinka ˛mogaus sugebėjimus, jeigu ji leid˛ia siekti asmeninių ir bendrųjų tikslų.

Grį˛tamojo ryio poreikis

Teikite informacij¹ apie rezultatus ir ugdym¹. ˇmogų įkvepia suvokimas, jog tikslas artėja.

Informuotumo poreikis

Informacijos prieinamumas, jos suteikimas laiku ir naujumas sudaro galimybes priimti sprendimus ir sukuria saugumo jausm¹.

Saugumo jausmo ir patikimumo poreikis

Sukurkite atvirumo, pasitikėjimo ir saugumo atmosfer¹. Būkite s¹˛iningas ir teisingas, ir taip sukursite saugumo jausm¹. Nebijokite pripa˛inti savo klaidų, leiskitės konstruktyviai kritikuojamas.

Abipusis lojalumas komandoje

Vadovas neturi pamirti, kad isikovot¹ pasitikėjim¹ reikia isaugoti, kad jį lengva prarasti, net jei padarei vienintelź iimtį ar jei tavo elgesys tik atrodo neteisingas.

Komandos nariai turi ˛inoti, kad jų lojalum¹ ir iniciatyv¹ pastebi ir vertina.

7.2.2.2. Tikslo, individualių ir komandos poreikių derinimas

Lyderio u˛duotis - suderinti tris sritis: tiksl¹, individualius poreikius ir komandos poreikius.

Tikslas - komanda

is ryys atsiranda, kai ˛monės suvokia, jog tikslas yra per daug sudėtingas, kad jį būtų galima pasiekti vienam.

Individualūs poreikiai - tikslas

Ryys atsiranda, kai suteikiate galimybź komandos nariams dalyvauti formuluojant tikslus, kai pasitelkiate juos sprźsti klausimus, informuojate apie rezultatus.

Individualūs poreikiai - komanda

Jūs sukursite į ryį, jeigu komandos nariai suvoks, kad tik bendradarbiaujant galima pasiekti asmeninių tikslų. Jūs sukursite poreikį bendradarbiauti, jei ˛monės priklausys vieni nuo kitų.

Ivadoje galima pasakyti, kad jums, kaip lyderiui, bus lengviau siekti savo tikslo, jeigu:

apibūdinsite į tiksl¹ taip aikiai, kad kiekvienas ˛inos, ko i jo reikalaujama;

tikite, kad ˛monės gali panaudoti savo laisvź organizacijos gerovei;

suteiksite ˛monėms daugiai galimybių dalyvauti, sieksite, kad komandos nariai dalyvautų nustatant asmeninius tikslus, rengiant komandos vertybių kriterijus ir funkcinius standartus;

reguliariai organizuosite susirinkimus, informuosite, u˛tikrinsite grį˛tam¹jį ryį;

skatinsite darbuotojus, leisite pajusti, kad kiekvieno įnaas yra tinkamai vertinamas;

u˛tikrinsite, kad problemos bus aptarinėjamos atvirai;

bendrausite su visais kaip su lygiais sau, būsite patikimas, s¹˛iningas, reiklus, gerbsite kitų po˛iūrį; sukursite pasitikėjimo atmosfer¹, būsite sektinas pavyzdys;

atsi˛velgsite į komandos narių poreikį realizuoti save, į jų polinkį būti lyderiais ir suteiksite galimybź įgyvendinti į polinkį.

7.2.3. Komandos formavimosi etapai

Komandos formavimosi etapai

Komandos ugdymo dėsningumų ˛inojimas ir panaudojimas padeda efektyviai suformuoti produktyviai dirbanči¹ komand¹.

Toliau ivardyti dėsningumai teisingi ir tada, kai į veikianči¹ komand¹ ateina vienas ar keli naujokai, keičiasi veikla ar procedūros.

1. Komandos formavimasis

Komandos nariai susipa˛įsta. Jie laipsnikai suvokia, kodėl pasirinko būtent juos, arba kokiam tikslui jie susivienijo į komand¹, ko jie nori pasiekti dirbdami kartu. Pirmųjų susirinkimų atmosfera jaudina, juose pasiekiamas pasirengimas dirbti kartu. ˇmonės paaikina savo principus, laukia jų aptarimo ir yra pasirengź prisitaikyti vienas prie kito, jei to reikės.

ˇmonių elgesys pirmajame etape. ˇmonės yra:

mandagūs vieni kitiems, nesutarimai slepiami;

formalūs, vertina vieni kitus kaip svetimus;

draugiki, bet nepatiklūs;

optimistikai nusiteikź, did˛iuojasi, kad pasirinko būtent juos;

įkvėpti būsimo darbo, tikrina lyderį.

Visi manome es¹ mandagūs ir mieli. Labai sunku tiesiai pasakyti visk¹, k¹ galvojame, ˛mogui, kurį matome pirm¹ kart¹. Tai pasakytina ir apie neseniai sukurt¹ komand¹, kurioje i prad˛ių vengiama kritikos, prietaringų nuomonių ir nesutarimų. Komanda nieko nepasieks, jei taip elgsis ir toliau bei teiks pirmenybź mandagumui ir geriems santykiams, nes nepriartės prie tikslo.

Patarimai vadovui:

Efektyvus bendradarbiavimas

leiskite ˛monėms susipa˛inti, organizuokite bendr¹ veikl¹;

aikinkite, tikslinkite komandos tikslus;

skleiskite įvairi¹ informacij¹, jos visada per ma˛ai;

sakykite, k¹ daryti, o jei reikia - ir kaip tai daryti;

venkite nereikalingo forsavimo; iame etape ˛monės dar neatviri ir nenuoirdūs, nesako, k¹ i tiesų mano;

venkite vertinti ˛mones pernelyg skubotai; juos geriau pa˛insite tik po kelių mėnesių;

skatinkite u˛duoti klausimus, sukurkite saugumo atmosfer¹.

Normalu, kad iame etape visos jėgos nukreiptos į tai tam, kad ˛monės geriau pa˛intų vienas kit¹, kauptų informacij¹, tikslintųsi tikslus. Į darb¹ galima įsigilinti tada, kai nustatytos visos procedūrų normos.

2. Sugretinimas

Nesutarimai, pasitikėjimo formavimas

iame svarbiame ir sunkiame etape komandos nariai susipa˛įsta, pradeda geriau pa˛inti vienas kit¹. Atsiranda pagrindas atviriems ir kupiniems pasitikėjimo bendradarbiavimo santykiams.

ˇmonės jaučiasi ganėtinai saugūs ir pradeda reikti savo nuomonź. Tada paaikėja, kad kiekvienas darbuotojas savaip įsivaizduoja, kaip turi atrodyti darbo procesas; darbotvarkės klausimai susirinkimuose da˛niausiai aptariami audringai. Da˛nai is laikotarpis tampa pirmojo kraujo', labiausiai rūpimų klausimų aptarimo, karo ger¹ja prasme laikotarpiu, kai santykiai komandoje tikrinami, aptariami ir formuojami.

ˇmonės meta iūkį lyderiui ir vieni kitiems. U˛duoda klausimus, ne diskutuoja, o ginčijasi. is etapas prasideda 2-4 mėnesį ir trunka 2-4 savaites. Jo trukmė priklauso nuo komandos ugdymo.

ˇmonės iame etape emocingi:

komandos nariai bendrauja emocingai, bet dar jaučiasi es¹ skyriaus bendradarbiai, o ne komandos nariai;

gindami savo nuomonź, ˛monės gniu˛do ir puola kitų nuomones;

˛monės daug ginčijasi;

˛monės lenktyniauja tarpusavyje, gali jausti pavyd¹;

galima kova u˛ vald˛i¹;

įtampa komandoje atima daugiausiai energijos, suma˛ėja orientacija į tiksl¹.

Patarimai vadovui:

venkite smerkti konfliktus;

vertinkite nesutarimus konstruktyviai, teigiamai;

suteikite komandai galimybź imokti valdyti konflikt¹, jeigu reikia - imokykite to;

standartizuokite bendr¹j¹ problemos sprendimo procedūr¹.

io svarbaus komandos ugdymo etapo negalima vengti arba stengtis jį nuslopinti. Jis apibūdinamas kaip sunkus, bet būtinas. Jeigu vadovas neleis komandai igyventi' io etapo, ˛monės gerai nepa˛ins vienas kito ir neimoks sprźsti problemų. Konfliktai padeda sprźsti visas svarbias problemas. Vengiant konfliktų, galima sulėtinti komandos ugdym¹, ir laimėjimai bus ma˛esni nei tikėtasi.

Konfliktų stadija komandai nėra būtina. Kuo aikesnis, sunkesnis ir patrauklesnis yra komandos tikslas, tuo labiau reikia tikėtis, kad iame etape bus patikrintas darbuotojų sugebėjimas bendradarbiauti.

3. Iskyrimas

Skirtumų suderinimas

iame etape ˛monės aikiai suvokia, kad vienintelis komandos gyvavimo pagrindas yra bendras tikslas. Pagrindinė ios ugdymo stadijos tema yra galutinis komandos narių atsakomybės sričių tikslinimas. Svarbu pasiekti bendr¹ sutarim¹ dėl procedūrų dalies. Kiekvienas darbuotojas nori nedelsiant pasidalyti su kitais savo mintimis.

Tai sunkus etapas, nes reikia ivengti pastangų sklaidos ir isaugoti orientacij¹ į bendr¹jį tiksl¹. Stebimas didelis entuziazmas, ir komanda gali neisitekti i prad˛ių nustatytuose proceso rėmuose. iame etape pripa˛įstama komandos, bendradarbiavimo standartų, funkcinių ir komandinių vaidmenų, kolegų individualybė. ˇmonės susitaria, kaip vertins savo kolegų darbo indėlį.

ˇmonių elgesys iame etape - entuziazmas:

˛monės jaučiasi es¹ komandos dalis ir suvokia, kad rezultato galima pasiekti tik atsi˛velgiant į kitų nuomones;

komandos nariai susitaiko su tuo, kad skiriasi vienas nuo kito;

˛monės pradeda vertinti kitus, besiskiriančius nuo jų;

entuziazmas labai padidėja;

draugikumas, problemos sprend˛iamos kartu;

konfliktų suma˛ėjo, konkurencij¹ pakeitė bendradarbiavimas; ˛monės įgyja sugebėjim¹ konstruktyviai kritikuoti ir gerbti vieni kitus.

Patarimai vadovui:

Būkite pasirengźs fiksuoti komandos narių idėjas. iame etape ˛monės labai iniciatyvūs.

Neleiskite kilti nusivylimo jausmui. Parodykite, kad bet kokia iniciatyva yra sveikintina.

Leiskite komandai sutelkti dėmesį į tiksl¹. Padėkite ivengti pastangų sklaidos.

Skatinkite komandos atvirum¹ ir iniciatyv¹ (ateityje tai gali suma˛ėti).

Standartizuokite funkcines procedūras.

Tai geriausias laikas bendradarbiavimo taisyklėms - vertinimo kriterijams ir standartams sukurti.

Kurkite pasitikėjimo atmosfer¹ - būkite s¹˛iningas, nuosekliai laikykitės susitarimų, būkite reiklus.

Rodykite pavyzdį, kaip atvirai bendrauti ir sprźsti problemas.

Esant konfliktinei situacijai, komanda gali sutelkti dėmesį į problem¹ ir j¹ isprźsti.

4. Realizacija

iame etape komanda mato savo darbo rezultatus. Pasiekiami pirmieji tikslai. Komanda turi vaisingo bendradarbiavimo patirties. Visi gerai ˛ino, kad suvienijus skirtingų darbuotojų pastangas, galima pasiekti daugiau, negu dirbant po vien¹.

ˇmonių santykiai ir lūkesčiai subalansuoti. Jie moka suvokti problemas ir jas sprźsti, nustatyti reikiamus pokyčius. Bendradarbiai ˛ino vienas kito privalumus ir trūkumus. Į ias savybes atsi˛velgiama, jos nelaikomos geromis ar blogomis.

is etapas yra sunkus todėl, kad proceso formavimo sukeltas d˛iaugsmas baigėsi, ˛monės nusiramino, ir prasidėjo kasdienis darbas. Tai reikia, kad procesas planuojamas ir dokumentuojamas, apraomi veiksmai, rezultatai vertinami ir pateikiami vadovams.

ˇmonių elgesys iame etape - tikslingas atvirumas:

˛monės pa˛įsta, gerbia ir pasitiki vieni kitais;

atsiranda pasitikėjimo sukeltas lankstumas;

komanda dirba atvirumo ir pasitikėjimo atmosferoje, kurioje svarbiausia yra lankstumas, o ne hierarchija;

˛monės pasirengź konstruktyviam ugdymui;

atsiranda sugebėjimas kartu sprźsti ir asmenines, ir komandines problemas;

komandos tikslams teikiama pirmenybė;

˛monės sutapatina save su komanda, jaučiasi es¹ bendrojo mes' dalimi;

komanda efektyviai dirba; į moment¹ apibūdina staigus naumo didėjimas;

kilus problemoms, ˛monės veikia konstruktyviai; retai kyla konfliktai, pagrįsti tarpusavio santykiais; ˛monės priima racionalius sprendimus ir dalyvauja procese, vykstančiame prie priimant sprendimus.

Patarimai vadovui:

nepamirkite pokyčių įtakos komandos funkcionavimui. Atėjus naujiems komandos nariams, pakitus veiklos sričiai arba procedūroms, gali pasikartoti analogiki etapai, tik, ˛inoma, jų forma bus daug velnesnė;

siekite sutarimo priimant sprendimus - tai stiprina komandos dvasi¹;

parodykite, kad esate pasirengźs mokytis ir tobulėti. Klauskite ir priimkite i komandos konstruktyvi¹ jums skirt¹ kritik¹;

ugdykite komandos narius, suteikite jiems galimybź tobulėti;

skatinkite tas ˛monių savybes, kurios yra svarbios siekiant bendro tikslo;

leiskite gabesniems u˛imti lyderio pozicij¹.

7.2.4. Sprendimų priėmimas

Sprendimų priėmimo stiliai

Sprendimų priėmimas - tai vienos i alternatyvų pasirinkimas. Ma˛a vien pasirinkti - reikia mokėti kurti naujas alternatyvas. Vadovo u˛duotis yra valdyti m¹stymo proces¹ komandoje ir pasitelkti komandos narius rengiant sprendimus. Taigi komanda atlieka dvi funkcijas - m¹sto, generuoja idėjas ir bendradarbiaujant realizuoja vadovo priimtus kolektyvinius sprendimus.

Direktyvinis sprendimų priėmimo stilius

Vadovas pats priima sprendim¹ ir pranea apie jį pavaldiniams. Vadovas stipriai kontroliuoja pavaldinių veikl¹. Vadovas pats rengia darbo standartus, pats priima visus arba did˛i¹j¹ dalį sprendimų. Komunikuojama tik viena kryptimi - i viraus į apači¹. Motyvacija yra iorinė' - materialinė. Komanda atlieka skirtas u˛duotis tiksliai, tačiau nerodo iniciatyvos.

Įtaigus sprendimų priėmimo stilius

Artimas direktyviniam. Vadovas priima sprendim¹ ir įtikina komand¹ sprendimo teisingumu. Skirtumas yra tai, kad įtikinėjantis pavaldinius vadovas ne įsakinėja, o parduoda' savo idėjas, įtikinėja pavaldinius, kad sprendimas teisingas. Da˛nai toks vadovas pats nesuvokia teiki¹s pirmenybź įtaigiam stiliui, nes jis iklauso ir komandos narių argumentų, ir prietaravimų.

Konsultacinis sprendimų priėmimo stilius

Vadovas suteikia iniciatyv¹ komandos nariams. I prad˛ių jis iklauso komandos argumentų. Sprendimus priima komanda konsensuso pagrindu, rečiau tai daro pats vadovas, rinkdamasis i komandos pateiktų argumentų. Motyvacija yra vidinė, pagrįsta ˛monių dalyvavimu. Visi komandos nariai glaud˛iai bendrauja.

Kolegikas sprendimų priėmimo stilius

Vadovas ir pavaldiniai yra lygūs darbo ar pagrindinių veiklos aspektų dalyviai. Sprendimo priėmimas yra vienodai svarbus kiekvieno reikalas. Kiekvienas atsako tik u˛ save. Vadovas negali prisiimti atsakomybės ar teisės priimti sprendimus. Komunikuojama laisvai abiem kryptimis.

Deleguojantis sprendimų priėmimo stilius

Vadovas pasitraukia į alį' nuo u˛duoties ir nuo ˛mogaus, kuris j¹ vykdo, nes jis deleguoja jam i¹ u˛duotį. Kontroliuojama tik tiek, kiek yra kontroliuojamos ataskaitos apie galutinius rezultatus. Abipusė komunikacija minimali. Sprendimus priima pavaldiniai, kuriems buvo suteikta tokia teisė.

Konsensusas priimant sprendimus

Konsensusas

Priimant sprendimus, svarbius visai komandai, arba planuojant veiksmus, reikalaujančius bendrų visos komandos pastangų, galima remtis konsensusu.

į svarbų sprendimų priėmimo būd¹ ˛monės suvokia skirtingai. Kai siekiama rasti problemos sprendimo būd¹, konsensusu galima laikyti viening¹ visų dalyvių sutikim¹ su siūlomu sprendimu. Tačiau praktika rodo, kad pasiekti viening¹ sutikim¹ beveik neįmanoma, ypač tada, kai komand¹ sudaro daugiau negu atuoni ar deimt ˛monių. Konsensusas nebūtinai reikia, kad visi vieningai sutinka.

I tiesų galime kalbėti apie konsensus¹ tada, kai:

savo nuomonź atvirai pareikė visi darbuotojai. Jų po˛iūrį visi gerbia, tačiau tai nereikia, kad sutinka;

visi po˛iūriai ianalizuoti be iankstinio neigiamo nusiteikimo;

paskelbta visa informacija, susijusi su sprend˛iamu klausimu;

visi komandos nariai jaučia, kad turėjo daug galimybių daryti racionali¹ įtak¹ sprendimui;

˛monės orientuojasi į įmonės arba komandos tikslus ir nesivadovauja asmeninėmis ambicijomis. Prioritetas yra kliento (vidinio ar iorinio) poreikių tenkinimas;

visi komandos nariai sutinka visikai palaikyti sprendim¹, net jeigu tai nebus jų pačių prad˛ioje pasiūlytas variantas;

priėmus sprendim¹, tikrinamas bendras pasirengimas su juo sutikti.

Konsensuso nėra, kai:

sprendimas priimamas balsų dauguma;

randamas aukso viduriukas' - kompromisas, kuris tik i dalies tenkina dalyvius ir atitinka tikslus.

Komanda taip pat turi įvesti taisykles tiems, kurie blokuoja sprendimo priėmim¹: ypatingas nuomones reikia racionaliai pagrįsti, ir blokuojantis sprendimo priėmim¹ asmuo turi pateikti alternatyvų pasiūlym¹ arba sprendim¹.

Kodėl reikia remtis konsensusu

sprendimas, priimtas konsensuso pagrindu, veikia' geriau, jis vykdomas, nes su juo sutinka ˛monės, dalyvavź priimant sprendim¹;

siekiant konsensuso, suteikiama daugiau informacijos, padėtis darosi aikesnė;

konsensusas u˛tikrina apgalvot¹ sprendim¹, nes atsi˛velgiama į visus problemos aspektus;

komandos nariai jaučia didesnź motyvacij¹ ir pasitenkinim¹, nes jie dalyvavo priimant sprendim¹;

komandos nariai jaučia didesnź atsakomybź u˛ sprendimo vykdym¹, nes tai yra ir jų priimtas sprendimas.

Kada reikia rinktis konsensuso būd¹

Konsensusas turi daug privalumų, tačiau tai ne vienintelis ir ne visada efektyviausias sprendimo priėmimo būdas. Kartais komandai naudinga deleguoti nedidelei grupei teisź priimti sprendimus, ypač tada, kai tie ˛monės yra atitinkamos srities specialistai. Komanda gali sutikti ir su vieno asmens priimamu sprendimu, jeigu prie tai buvo suderinta atsakomybė.

Konsensusas yra naudingas, jeigu:

Konsensuso privalumai

tikslui pasiekti būtinos visos komandos pastangos ir parama;

yra keli alternatyvūs variantai, ir su priimamu sprendimo variantu turi sutikti visi darbuotojai;

sprendimas susijźs su visais komandos nariais;

nustatomos procedūros, reikalingos rezultatui pasiekti, sureguliuojamas keitimasis informacija;

būtina nustatyti problem¹ arba tiksliai apibūdinti padėtį;

komandai reikės priimt¹ sprendim¹ įgyvendinti;

įvedamos komandos ar organizacijos elgesio, bendravimo, vertybių kriterijų normos.

Kelios rekomendacijos, kaip siekti konsensuso:

Būkite s¹˛iningas. Niekada neapsimetinėkite konsultantu'. Jeigu i anksto ˛inote, kokį sprendim¹ priimsite, nesistenkite pasitelkti tam komandos - verčiau valdymas direktyvinis ir s¹˛iningas, negu veidmainikas. Nepradėkite ginčytis ir karčiuotis, gindamas savo po˛iūrį. Pristatykite savo pozicij¹, remdamasis numatytais tikslais ir objektyviais faktais. Tegu kalba argumentai.

Pasistenkite suvokti kitų pasiūlymų racionalų grūd¹, netgi jei kieno nors idėja i prad˛ių atrodo abejotina. Ugdykite savyje sugebėjim¹ bendrauti pozityviai ir konstruktyviai.

Venkite asmenikumų! Vertinkite idėjas, o ne jų autorius ar propaguotojus. Vertinkite nuomonių skirtumus kaip natūralų ir nauding¹ dalyk¹. Niekada neatsisakykite savo idėjos, kad ivengtumėt konflikto. Elkitės lanksčiai, bet nepriimkite pasiūlymų, kurie taps rimta kliūtimi jūsų veikloje. Venkite nusiminimo ir beviltikos padėties jausmo. Jeigu bus rastas sprendimas, su kuriuo sutinka dauguma, isiaikinkite io sprendimo prieininkų argumentus ir sutelkite į juos dėmesį. Atsisakykite pagundos mėginti priversti kitus greitai pakeisti savo po˛iūrį. Tai gali sukelti konflikt¹ arba ˛mogus tik apsimes, kad sutinka su jumis. Sutikite su priimtais sprendimais, net jeigu jie nėra idealūs.

Geriausias sprendimas yra tas, kuris bus vykdomas, o ne tas, kuris teisingiausias.

Stenkitės ivengti taktikos, kuri skatintų sukurti iliuzij¹, kad prietaravimų nėra: sprendimų priėmimas balsų dauguma, aukso vidurys' arba kompromisas (prekyba' su nuolaidomis).

Jeigu nepavyko pasiekti konsensuso

Pateikite savo sprendimo variant¹ - savo pozicij¹ ir papraykite kitų pasisakyti. iek tiek pam¹stykite ir vėliau grį˛kite prie ios temos. Sukurkite nedideles darbo grupes. Jeigu diskutuojant jose konsensusas yra pasiektas, grį˛kite į bendr¹j¹ grupź ir pratźskite diskusij¹. Kartais gali padėti prietaringas pasiūlymas. Tai leid˛ia pakeisti diskusijos kryptį ir isiaikinti prietaravimų prie˛astis. Pakeiskite diskusijos vedantįjį. Rimtų problemų gali kilti ir tada, kai komanda pernelyg vieninga. Toki¹ situacij¹ - grupės susijungim¹, grupinį m¹stym¹ (group think) - apibūdina tai, kad visikai nėra kritikos. Atvira kritika yra efektyviai dirbančios komandos bruo˛as. Tokia padėtis rodo, kad komandos nariai pasitiki vienas kitu.

Konsensusas - tai toks sprendimų priėmimo būdas, kurio taisyklės nebūtinai turi tikti visai komandai. Kiekviena komanda turi pati nusprźsti, kaip ji supranta konsensus¹. Pavyzd˛iui, kaip aikinti tylėjim¹ - kaip sutikim¹ ar atvirkčiai.

Diskusija priimant sprendimus

Diskusija

Diskusija - tai vykstantis grupėje aptarimas, kuriam būdingas nustatytas tikslas. Diskusijoje naudojama loginė argumentacija. Diskusijos vedantysis priima sprendimus, remdamasis geriausiais komandos narių argumentais ir naudodamas konsultacinį sprendimų priėmimo būd¹. Diskusijos tikslas yra sutelkti komandos narius priimant sprendim¹ (galimybė dalyvauti) ir geriausio sprendimo paieka.

Vadovavimo diskusijai taisyklės

Vadovavimas diskusijai

susitarkite dėl taisyklių prie pradėdami diskusij¹;

isirinkite diskusijos vedantįjį, kuris stebės, kad nebūtų pa˛eid˛iamos diskusijos taisyklės;

susitarkite dėl diskusijos trukmės;

suteikite visiems dalyviams galimybź isakyti savo nuomonź;

aptarkite visus po˛iūrius;

kreipkite dėmesį į argumentus, o ne į asmenybes (nesistenkite vertinti dalyvių);

aptarkite sprendimų priėmimo mechanizm¹ (sprendimas priimamas balsų dauguma, sprendim¹ priima diskusijos vedantysis, kompromisas).

7.3. Po˛iūrio į darb¹ formavimas

7.3.1. Bendrųjų vertybių formavimas

Bendrosios vertybės

Po˛iūris į darb¹ yra labai svarbus bendradarbiaujant. Da˛nai nesėkmių prie˛astimi laikomas būtent nepatenkinamas po˛iūris į savo pareigas, į bendradarbiavim¹, į rodom¹ iniciatyv¹. Svarbu suprasti, kaip formuojamas is po˛iūris ir kokiu būdu, jeigu tai būtina, galima pakeisti komandos narių po˛iūrį į darb¹.

Po˛iūris į darb¹ formuojamas remiantis vertybėmis, būdingomis komandos nariams ir vadovybei. Vertybė - tai aikus suvokimas, ko tam tikromis aplinkybėmis reikėtų ar kas yra priimtina, o kas ne, ir kuo jūs vadovaujatės, rinkdamiesi veiksmų ir elgesio formas.

Vertybės pradeda formuotis tik mums gimus, jas lemia mūsų tėvai, isilavinimas ir kiti mūsų formavimosi laikotarpio veiksniai. Vėliau rykėja kita vertybėms būdinga tendencija - pastovumas. Remdamiesi savo vertybėmis, formuluojame tai, ko laukiame i savźs ir kitų, i savo ir kitų ˛monių elgesio.

I esmės vertybė komandoje ar organizacijoje - tai po˛iūris į darb¹, ireiktas veiksmais.

Tikrosios ir deklaruojamos vertybės

Tikrosios ir deklaruojamos vertybės

Paprastai per ma˛a vien paprastai suformuluoti bendr¹ politik¹ ar po˛iūrius. Darbuotojai, klientai ir tiekėjai greitai pastebės bet kokį nenuoirdum¹. Jei vadovas sako, kad vertina tikslum¹, o pats vėluoja, tai gali būti vertinama kaip deklaruojama vertybė. Jeigu svarbiausia vertybe jis vadina s¹˛iningum¹ ir kartu turi komandoje numylėtinių', tai irgi vertinama kaip tik deklaruojama vertybė.

Tikrosios vertybės nustato darbe tam tikras ribas - k¹ reikia daryti ir ko nedaryti. Be to, tikrosios vertybės padeda priimti sprendimus. Tokia vertybė kaip atvirumas pardavimų skyriaus darbuotojui padeda nusprźsti, koki¹ informacij¹ verta skelbti vieai.

Vertybės turi didelź reikmź vertinant padėtį. Gerai suvoktos vertybės leid˛ia komandos nariams būti iniciatyviems ir savarankikai sprźsti, kaip elgtis vienokiomis ar kitokiomis aplinkybėmis (decentralizuota organizacija).

Svarbu suformuoti komandoje tokias vertybes, kurios u˛tikrintų ilgalaikź sėkmź. Asmeninės vertybės yra ypač svarbios organizacijoje tuo atveju, jeigu nuo jos reputacijos priklauso jos verslo sėkmė (pavyzd˛iui, bankai).

Did˛iausias krūvis formuojant vertybes komandoje tenka vadovams.

Formuojant vertybes, svarbu atsiminti, kad reikia:

vadovautis tomis pačiomis vertybėmis ir rodyti komandai pavyzdį;

nuosekliai vadovautis iomis vertybėmis (nedaryti nė vienos iimties).

Komandos kultūra

Kultūra

Kiekviena komanda turi savo bendr¹ visiems komandos nariams vertybių ir jų s¹lygotų elgesio normų kompleks¹ - kultūr¹.

Reikia tiksliai nustatyti, kam skiriama konkreti elgesio norma:

komandos nariams;

klientams;

savininkams;

tiekėjams;

visuomenei;

˛iniasklaidai.

Kad kultūra būtų nuolatinė ir atpa˛įstama, vadovai savo veiksmais turi demonstruoti aikias vertybes.

Jeigu įmonės vadovų santykiai subalansuoti, tai jie veikia kaip vieningas kolektyvas ir formuoja stabilius darbuotojų elgesio modelius.

Jeigu ios pusiausvyros nėra, galima prognozuoti jų potencialų konflikt¹. Tuomet ir perduodami darbuotojams signalai būna nestabilūs ir prietaringi.

Komandos kultūra (bendras elgesio normų kompleksas) gali pasireikti įvairiai. Tai priklauso nuo to:

ar vadovavimo stilius yra direktyvinis, ar konsultacinis, ar vadovas siekia tikslo pasinaudojźs kitais ˛monėmis, ar kartu su jais;

ar visiems vadovams būdingas pozityvus po˛iūris, orientuotas į perspektyv¹ ir klientų tenkinim¹;

ar aikiai suformuluotas po˛iūris į klientus;

ar nustatytas tempas - ar greitai reikia pasiekti tikslų, ar i darbuotojų laukiama pasiūlymų, kaip sprźsti problemas, kiek laiko skiriama u˛duotims įvykdyti;

kokiam po˛iūriui teikiama pirmenybė - drausminiam ar tikslingam, ilgalaikiam ar trumpalaikiam;

koks kokybės ir s¹naudų santykis;

koks yra informacijos prieinamumas, ar komandos nariams tik praneama tai, k¹ jie turi ˛inoti;

ar vadovas skatina ir ugdo, sveikina idėjas ir naujoves, u˛tikrina būtin¹ grį˛tam¹jį ryį, ar viso to nėra.

Kultūra kinta labai lėtai, nes ji paremta individualiomis vertybėmis, susiformavusiomis per daugelį metų.

Be to, ˛monėms sunku pripa˛inti staigų vertybių sistemos pokytį. Todėl svarbu u˛tikrinti, kad potencialūs darbuotojai, ypač vadovai, jau pirmosiomis naujo darbo dienomis sutiktų su vertybėmis, kurios būdingos komandos ar organizacijos kultūrai.

Sritys, kuriose tikslinga nustatyti bendr¹sias vertybių sistemas:

Lyderis, formuojantis po˛iūrį į darb¹

vadovavimas;

sisteminis bendradarbiavimas;

funkcinis, pareigybinis vaidmuo;

prekė ar paslauga;

klientas, bendravimas su juo;

pardavimai, aptarnavimas;

konkurentai.

Po˛iūris į darb¹ formuojamas remiantis individualia ˛mogaus patirtimi. Nors didelė komandos dalis bendravimo u˛uomazgas įgijo ankstesniuose etapuose, tačiau dirbant komandoje tai galima pakeisti. Formuojant komandos po˛iūrį į darb¹, labai svarbus yra vadovo pavyzdys. Kiekvienas vadovo sukurtas neigiamas precedentas suteikia komandos nariams informacij¹ apie tikr¹sias ir tariamas vertybes, kuriomis vadovaujamės kaip neraytomis taisyklėmis.

Vadovas savo elgesiu ir veiksmais turi demonstruoti vertybes, kurių jis laukia i komandos narių. Tik tada atsiranda kultūra - bendras tikslo ir vertybių siekimas bei po˛iūris, kurį jūs turite plėtoti ir isaugoti.

Formuojant po˛iūrį yra svarbu nustatyti, kokias veiklos rūis verta isaugoti, kokias pakeisti, kokių atsisakyti, kaip pasiekti norimų pakyčių komandos veikloje.

7.3.2. Motyvuojantis grį˛tamasis ryys

Konstruktyvi kritika

Kritika

Teisingai isakyta kritika motyvuoja. Kritikuojant reikia atsi˛velgti į du tikslus:

kritikuojamo ˛mogaus veikloje turi atsirasti pokyčių;

kritikuojamas ˛mogus ir po kritikos turi likti motyvuotas ir lojalus.

Taigi svarbu kritikuoti taip, kad kritikuojamas ˛mogus pats suvoktų, jog jam būtina keisti kai kuriuos savo darbo įpročius.

Jis liks lojalus bendradarbis, jeigu vadovausitės iais principais:

Pasirenkite i anksto

Pagalvokite, ko jūs i tiesų norite pasiekti. Nepamirkite, kad kritikos tikslas - ne jūsų pergalė prie kritikuojam¹ ˛mogų, nes komandos tikslas numato bendradarbiavim¹, o pralaimėtojas nelinkźs bendradarbiauti. Patikslinkite kritikos objekt¹. Tai gali būti veikla (arba neveikimas), elgesys arba įvykis. Kritikai isakyti pasirinkite artimiausi¹ tinkam¹ moment¹. Pasistenkite, kad kritikuojant nedalyvautų tretieji asmenys.

Kalbėkite trumpai ir aikiai

Kalbėkite ramiai ir ry˛tingai. Sustiprinkite savo ˛od˛ius atvirais gestais. Venkite emocingos reakcijos, ironijos, agresyvių gestų.

Apibūdinkite nepatenkinamus veiksmus arba padėtį smulkiai ir konkrečiai

Venkite apibendrinamųjų ir absoliutinamųjų posakių (visada, nuolat, vėl, niekada) ir vertinimų. Taip pasieksite, kad jūsų ˛od˛ius ˛mogus igirs ir padarys teisingas ivadas.

Kritika turi būti susijusi su darbu arba bendravimu komandoje

Kritikoje neturi slypėti asmeninė antipatija arba ataka prie asmenybź. Laikykitės taisyklės - apibūdink reikalus, o ne vertink asmenybź'. Svarbu, kad ˛mogus pats įvertintų savo veiksmus. Jeigu norite pakeisti po˛iūrį, kritikuokite veiksmus, kurie ireikia t¹ po˛iūrį, o ne patį po˛iūrį. Po˛iūris priklauso asmeninės erdvės sferai ir nėra tinkamas kritikos objektas, nes tai suvokiama kaip ataka.

Po˛iūrio negalima apibūdinti tokiais posakiais: aplaidus, abejingas, tingus, nedėmesingas, egoistikas, pavydus, neigiamas, agresyvus. ios s¹vokos visada suvokiamos kaip įvertinimai, kurie braunasi' į asmeninź erdvź ir nemotyvuoja.

Siekite, kad visi suvoktų tai, kas įvyko

Patikslinkite atsakomybės ribas, veiklos standartus, įsipareigojimus. Pateikite klausimų, kurie padėtų isiaikinti padėtį, ir iklausykite, kaip j¹ interpretuoja panekovas. Venkite smerkti i anksto. Jums reikia isiaikinti dalyvaujančių alių veiksmų motyvus. Leiskite panekovui ianalizuoti savo veiksmus. Paaikinkite, į koki¹ padėtį patenkate ir jūs, ir kolegos, kurie priklauso nuo jo veiksmų. Jei įvyko klaida, pasinaudokite tuo, kas įvyko, kaip priemone ˛mogaus kompetencijai ugdyti ir jam mokyti.

Paaikinkite, kodėl yra būtini pokyčiai

ˇmogus nori dirbti prasming¹ ir svarbų darb¹. Neskubėkite, pagrįskite savo pozicij¹. Paaikinkite jam jo vaidmens ir indėlio į bendr¹jį rezultat¹ svarb¹. Parodykite, kokie veiksmai yra būtini ir kodėl. Paaikinkite, kokia bus abipusė pokyčių nauda.

Patikrinkite, ar panekovas jus suprato ir sutiko su jumis

Nieko nepalikite likimo valiai. Paklauskite, ko jam reikia, kad veikla būtų sėkmingesnė, ir kaip kritikuojamas ˛mogus ketina elgtis. Su˛inokite, ar jam nekilo klausimų; jei galite, atsakykite į juos.

Būkite atkaklus

Daugeliui ˛monių sunku suvokti kritik¹ ir būti jos objektu. Da˛nai kritikuojantis asmuo kritikuoja ne vien¹, o kelis aspektus, vis kitas temas. Tačiau konstruktyvus pokalbis įmanomas tik kalbant viena tema. Jei kritikuojama i karto keliomis kryptimis, ˛mogus negali tos kritikos suvirkinti'.

Baikite pokalbį komplimentu

Taip u˛tikrinsite geranorik¹ kolegos nuostat¹ bei sudarysite įspūdį, kad kritikos verta tik dalis jo veiklos ir kad i tikrųjų jis tebėra reikalingas ir vertinamas darbuotojas. Taip nuraminsite ˛mogų, u˛kirsite keli¹ nepageidaujamoms fantazijoms ir baimei. Niekada nepradėkite kritikuoti girdamas, pagyrimas turi nuskambėti pokalbio pabaigoje.

Kaip vertinti kritik¹

Kaip priimti kritik¹

Jūs lengviau įveiksite sudėting¹ padėtį, jei pasitikite savimi. Kai jus kritikuoja, prisiminkite:

a turiu visus būtinus sugebėjimus;

a sugebėsiu įvertinti kritik¹ geranorikai;

a sutinku su pagrįsta kritika;

a galiu kontroliuoti save ir ilikti ramus;

kritikuojamas sugebėsiu padaryti teisingas ivadas.

1. Sklaida

Sklaida

Naudokitės sklaidos metodu, kai kritika nekonstruktyvi. Sklaida - tai ramus patvirtinimas to, kad jūs girdėjote kritikuojančio ˛mogaus ˛od˛ius. Tikslas - sustabdyti manipuliuojanči¹ arba nekonstruktyvi¹ kritik¹. Sklaida sudaro galimybes:

isakyti savo nuomonź, jei ˛mogus to nori;

klausyti ramiai, nesiginant;

klausyti, nesigilinant į esmź;

laimėti laiko;

vėliau nusprźsti, k¹ daryti su aplinkybėmis, dėl kurių jus kritikuoja.

Nepagrįstos kritikos pavyzd˛iai:

Tu visada vėluoji!'

Kaskart, kai kalbamės apie tavo klaidas, tu pradedi teisintis!'

Sklaidomųjų' atsakymų variantai:

Galbūt a i tiesų kiek pavėlavau'.

Tikriausiai tu teisus. A nemėgstu daryti klaidų'.

Kiti atsakymų variantai:

Galbūt tu teisus'

Tavo ˛od˛iuose yra tiesos'

Tikriausiai man i tiesų verta'

Venkite sakyti Taip, bet'. Tai panau į atsipraym¹ ir gali paskatinti nekonstruktyviai kritikuojantį ˛mogų.

2. Pripa˛inimas

Pripa˛inimas

Pripa˛inti - tai reikia sutikti su pastaba ir nejausti kaltės, nesmerkti savźs ir nesiteisinti be reikalo. Tikslas - palikti klaid¹ arba apsirikim¹ praeityje, pakeisti padėtį ir judėti toliau. Naudokite pripa˛inimo metod¹, jeigu kritikos objektas yra svarbūs klausimai, jeigu ji informatyvi.

Pripa˛inimas padeda:

pripa˛inti klaid¹ ir nesiteisinti be reikalo;

pripa˛inti klaid¹ ir nesmerkti savźs;

judėti toliau be depresinės savikritikos;

kritikuojam¹jį geriau vertina, isaugomi geri tarpusavio santykiai;

asmenybei ir komandai būti naiems, mokytis i klaidų.

Galimi atsakymų variantai:

Tu teisus. A nepateikiau ataskaitos laiku. Kit¹ kart¹ būsiu punktualesnis'.

Taip, a tikriausiai deramai nepasiruoiau. A itaisysiu i¹ klaid¹'.

Venkite sakyti: A suklydau, bet'

ˇodis bet' skamba kaip atsipraymas, pasiteisinimas, kodėl buvo padaryta klaida. Netiesiogiai bet' reikia nesutikim¹. Nesistenkite pabrė˛ti praeities: A padariau klaid¹ ir j¹ itaisysiu'.

3. Praymas patikslinti

Praymas patikslinti

Praykite patikslinti, jei girdite dėmesio vert¹ kritik¹, kad galėtumėt gauti isamesnź informacij¹. Taip su˛inosite faktus ir kritikuojančiojo ˛mogaus pojūčius, parodysite, kad jį suprantate. Tikslas - i karto pradėti veikti efektyviau. Toks praymas:

padeda ivengti manipuliavimo ir pasiteisinimų, nes jūs teisingai vertinate padėtį;

skatina orientuotis į ateitį, o ne akcentuoti praeitį;

padeda sutelkti dėmesį į būtinus veiksmus;

padeda rasti sprendimo variantus, o ne klaidas;

paverčia kritikuojantį ˛mogų s¹jungininku;

suteikia informacijos, padeda suma˛inti kritikuojančio ˛mogaus pretenzijas;

rodo pozicijų ir interesų bendrum¹.

Kritikos pavyzd˛iai:

Tavo ataskaita neatitinka reikalavimų'.

Tu nedalyvauji komandos darbe'.

Tikslinamųjų klausimų pavyzd˛iai:

K¹ konkrečiai tu turi omenyje?'

Kodėl tu manai, kad a nenoriu dirbti komandoje?'

Kiti atsakymų variantai:

K¹ konkrečiai padariau ne taip?'

Kaip tu pasielgtum, būdamas mano vietoje?'

Padėk man suprasti, kaip tu suvoki i¹ problem¹'.

Pateik pavyzdį'.

Kaip man padaryti tai geriau?'

Kai praote patikslinti, svarbu elgtis natūraliai. Kalbėkite neutraliu, ramiu tonu.

Dar keli patarimai, kaip kritikuoti ir klausytis kritikos. Nepamirkite - tai, k¹ girdite, yra kalbančiojo asmeninė nuomonė, o ne neginčytina tiesa.

Papraykite jo papildomos informacijos. Taip leisite kalbančiajam suprasti, kad susidomėjote juo ir jo pozicija: Tai labai svarbu, papasakok konkrečiau'.

Naudokite aktyvaus klausymosi technik¹:

skatinkite;

neneikite ir nepritarkite;

rodykite susidomėjim¹ ir kalbėkite geranoriku tonu;

pasitelkite posakius, kurie reikia susidomėjim¹ (hm, labai įdomu, i tiesų?) ir neverbalines iraikos priemones.

Suformuluokite tai, k¹ igirdote, savais ˛od˛iais, neikreipdami prasmės. Taip parodysite, kad klausotės ir suprantate. Tai nereikia, kad sutinkate. (Tai yra tu manai, kad, nors seminaro temos dar nėra patvirtintos, mes jau turime pradėti jį reklamuoti? Tuo pat metu mes toliau rengsime detales?')

Tai padeda įsitikinti, kad jūs visk¹ supratote teisingai. Taip jūs parodysite, jog supratote ir detales. (Kitaip tariant', Tai reikia, kad', Ar a teisingai supratau?')

Reaguokite į jausmus. Suformuluokite ˛od˛iais tai, k¹ jaučia kolega. Taip parodysite susidomėjim¹, parodysite, kad suprantate jį. (Suprantu, tai nervina', Aiku, kad tave tai kamavo')

Paklauskite, k¹ jaučia kalbantysis. Taip patikrinsite, ar jūsų nuomonė teisinga, ar tai tik vaizduotės vaisius. (Tave tai nervina?', Tu nusivylźs?', Ar norėtum pasikalbėti apie tai isamiau?').

Apibūdinkite savo jausmus, kalbėkite pirmuoju asmeniu. Vietoj frazės Tu kalbi nes¹mones!' sakykite: A nesupratau'. Vietoj Tu supratai?' sakykite: Ar a kalbu suprantamai?'

Apibūdinkite, k¹ jaučiate iuo metu: iandien buvo sunki diena, a pavargźs. Pasikalbėsime apie tai rytoj'.

Kalbėdami apie save, prisiimkite atsakomybź, aikinkite savo po˛iūrį, taip pasieksite pasitikėjimo ir nuoirdumo. Kai tu blakai mano dėmesį, tai mane erzina, ir paskui man sunku susikaupti'. Mane nuliūdino tai, kad ne visi turėjo galimybź pasisakyti. Taip mes galim nepastebėti gerų sprendimų variantų'. Naudodami pirmojo asmens formas, galėsite daugiau pasakyti kitam ˛mogui, koki¹ įtak¹ daro jo elgesys (veiksmai). Kartu nesmerkiate jo elgesio, nieko nevertinate. Klausantysis pats gali nusprźsti, ar verta jam keisti savo elgesio modelį. Taip apibūdinsite savo reakcij¹ ir nepirite pokyčių. Taigi jums neteks versti kito ˛mogaus nes¹lygikai priimti jūsų nuomonź. Kartais tai naudinga, nes bet kokia prievarta sukelia pasiprieinim¹ arba protest¹.

Trumpai suformuluokite svarbiausias mintis ir jausmus. Taip pabrėite svarb¹, sudarysite prielaidas būsimiems veiksmams, parodysite, k¹ jau pavyko aptarti. Tai yra, tau labiausiai rūpi', Jeigu a teisingai supratau, po viso to jautei'

Pasiūlykite alternatyvių galimybių. Net geras idėjas galima patobulinti, pasitelkiant daugiau ˛monių. Kartais naudinga atsi˛velgti į kitų nuomonź. Tai teisingos idėjos. Gal vertėtų aptarti jas dar su kuo nors?'

Jeigu igyvenate stiprias emocijas, nusiraminkite prie atsakydami:

reikkite savo emocijas ˛od˛iais, nesinaudodami neverbalinėmis priemonėmis;

pasakykite, kad pykstate, bet nerodykite pykčio;

kvėpuokite giliai ir ramiai;

prie pradėdami aptarim¹ papraykite: Man reikia kelias minutes apie tai pagalvoti';

truputį pasivaikčiokite;

inagrinėkite tai, k¹ igirdote - ar buvo pateikta svarbi informacija;

elkitės santūriai, kalbėkite negarsiai;

nepradėkite ginčytis ar teisintis;

papraykite suteikti papildomos informacijos, kol neįsitikinsite, kad visk¹ supratote teisingai, klausykitės aktyviai;

priminkite elgesio taisykles ir pats jų laikykitės.

Pagyrimas

Pagyrimas

Pagyrimas - tai technika, kuri padeda veiksmingai valdyti, tačiau dauguma vadovų neinaudoja jos galimybių. Tokios svarbios savybės kaip susidomėjimas darbu, lojalumas įmonės ir komandos at˛vilgiu, entuziazmas, pasitikėjimas savimi, noras tobulėti ir dėti pastangas tiesiogiai priklauso nuo to, kaip skatinamas atliktas darbas.

Girkite u˛ konkretų darb¹

Girti ˛mogų apskritai u˛ visk¹ - tai tas pat kaip visai to nedaryti. Visada raskite konkreči¹ prie˛astį, stenkitės, kad ˛mogus neabejotų pagyrimo reikme. Prie˛astis nebūtinai turi būti labai svarbi, bet ˛mogus turi aikiai suprasti, u˛ k¹ jį pagyrėte.

Kalbėkite apie tai, kas vyksta

Venkite formalaus po˛iūrio. Pasikalbėkite su ˛mogumi. Pateikite klausimų, parodykite, kad esate nuoird˛iai susidomėjźs. Tada ˛mogus pamatys, kad jo darbas i tiesų svarbus ir ka˛k¹ domina. ˇinoma, replika auniai padirbėjai?' visada daug reikia, tačiau gilesnis susidomėjimas reikia kur kas daugiau.

Stenkitės, kad iliktų formalūs padėkos liudijimai

Jei komandos narys pelnė kliento, tiekėjo ar kolegos padėk¹ ir gavo j¹ ratu, isaugokite ios med˛iagos kopijas; galėsite jas panaudoti kalbėdami su darbuotoju ateityje (ugdymui skirtų pokalbių metu). Jei po kurio laiko priminsite apie darbuotojo laimėjimus, i padėka vėl pradės veikti', ir jūs paskatinsite darbuotojo entuziazm¹.

Skelbkite ir platinkite

Kritikai taikoma konfidencialumo taisyklė, tuo tarpu skatinti ˛mones yra naudinga dalyvaujant kitiems komandos nariams. Nema˛iau svarbu nedelsiant įteikti darbuotojui partnerio parayt¹ padėk¹ ir i karto j¹ vieai paskelbti (pavyzd˛iui, ikabinti skelbimų lentoje).

Skatindami venkite kritikos

Net jeigu darbuotojas dėl tam tikrų prie˛asčių nusipelnė koreguojančios kritikos, palikite j¹ kitam kartui. K¹ tik pagyrus nedera kritikuoti. Tačiau po kritikos nevenkite u˛ k¹ nors ir pagirti.

Iekokite galimybės pagirti

Stebėkite ˛mones, ir, jeigu pamatėte gerų pokyčių, neyktėkite pagyrimo.

7.4. Naujo darbuotojo priėmimas

Naujo darbuotojo priėmimas grind˛iamas mokymo programa, kuri¹ rengia ir u˛ kuri¹ atsako naujojo darbuotojo tiesioginis virininkas. Priėmimo į pareigas proces¹ reikia planuoti remiantis loginiu nuoseklumu:

susipa˛inimas su įmone;

susipa˛inimas su skyriumi ir kolegomis;

susipa˛inimas su prekėmis ir paslaugomis;

įgūd˛ių lavinimas.

Prie naujam darbuotojui pradedant darb¹, reikia suderinti program¹ su darbuotojais, kuriems turi būti pristatytas naujokas, ir su tais ˛monėmis, kurie bus atsakingi u˛ vien¹ ar kit¹ naujojo darbuotojo mokymo dalį. Naujokui bus lengviau pradėti dirbti, jeigu jis turės vadinam¹jį globėj¹ - koleg¹, į kurį visada galės kreiptis pagalbos (anglų kalba vartojamas terminas coach').

Bandomojo laikotarpio metu naudinga aptarti rezultatus, kurių turėtų siekti naujasis darbuotojas. Jie turėtų būti realūs, tačiau tokie, kad siekdamas jų naujokas įtemptai dirbtų.

Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 1103
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/264/PARDAVIM-KOMANDOS-DARBAS84844.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/264/PARDAVIM-KOMANDOS-DARBAS84844.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/264/PARDAVIM-KOMANDOS-DARBAS84844.php">PARDAVIMŲ KOMANDOS DARBAS</a>

PARDAVIMŲ KOMANDOS DARBAS

prekyba

DOCUMENTE SIMILARE

Pardavimų komandos darbas

7.1. Pagrindinės s¹vokos

7.2. Komandos sudėtis

7.2.1. Komandos po˛ymiai

7.2.1.1. Bendras tikslas

7.2.1.2. Bendradarbiavimas

7.2.1.3. Standartai

7.2.1.4. Funkcinis vaidmenų paskirstymas

7.2.1.5. Vaidmenų pusiausvyra komandoje

7.2.1.6. Drausmė

7.2.1.7. Atvirumas

7.2.1.8. Pasitikėjimo atmosfera

7.2.1.9. Būtinybė keistis informacija ir bendravimas

7.2.2. Lyderis ir jo vaidmenys

7.2.2.1. Individualūs poreikiai

7.2.2.2. Tikslo, individualių ir komandos poreikių derinimas

7.2.3. Komandos formavimosi etapai

7.2.4. Sprendimų priėmimas

7.3. Po˛iūrio į darb¹ formavimas

7.3.1. Bendrųjų vertybių formavimas

7.3.2. Motyvuojantis grį˛tamasis ryys

7.4. Naujo darbuotojo priėmimas

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comenteaza documentul:

7.3.2. Motyvuojantis grį˛tamasis ryys