ŠVIETIMO ORGANIZACIJOS VADOVO LYDERYSTĖS RAIŠKOS YPATUMŲ IR S„SAJOS SU ORGANIZACIJOS KAITA DIAGNOSTIKA

TURINYS

ĮVADAS. 8

1.ŠVIETIMO SISTEMA 9

1.1Lietuvos švietimo sistema. 9

1.2XXI a. Lietuvos švietimo reforma. 9

1.3Socialinis kultūrinis švietimo kontekstas.. 10

1.4Švietimo įstaigų vadovų kvalifikacija. 10

1.5 Pedagogų statusas.. 11

1.6 Valstybinės švietimo priežiūros skyriaus funkcijos  11

2.VADOVAS LYDERIS. 12

2.1Vadovo vaidmuo organizacijoje 12

2.2Lyderystė. 13

2.3 Kaip tapti lyderiu. 13

2.4Kokios savybės reikalingos šiuolaikiniam vadovui - lyderiui?. 14

14

         Lyderių nuomone, rinkdamiesi atsakomybź, jie renkasi teisź rinktis ir tuo pačiu atveria sau daugiau laisvės. Pasirinkimų ir galimybių įvairovė pagimdo nerimo jausm¹, kuris yra nuolatinis padidėjusios atsakomybės palydovas. Ypatingai svarbi lyderiams laisvė į darb¹ ir kūryb¹. Ši laisvė praplečia gyvenimo ribas, ne ribojanti laisvė „nuo“, o atverianti laisvė „į“. Net darbinė veikla lyderiams - kūrybinis procesas. Tai, kad gali dirbti su džiaugsmu, juos motyvuoja siekti dar daugiau. Lyderiai suvokia save kaip savo gyvenimo kūrėjus, jie kuria rinkdamiesi būti laisvais ar nelaisvais [9]. 14

Nepaisant įvairių ribojančių aplinkybių lyderiai pakankamai laisvai renkasi savo veikimo įvairiose situacijose būdus, negalėdami pasirinkti aplinkybių, jie laisvai pasirenka nuostatas į jas. Kalbant apie galėjimo ir privalėjimo santykį, tai lyderiai teikia pirmenybź galėjimui, jiems būdingas optimistinis ir pozityvus požiūris į gyvenimo aplinkybes.
Lyderiai renkasi ateitį nepaisydami pasirinkimo rizikos ir nerimo dėl galimo pralaimėjimo. Imdamiesi atsakomybės lyderiai atsisako stabilumo, bet tuo pačiu praplečia savo gyvenimo erdvź, išnaudodami galimybź laimėti. Rizikuoti reiškia jausti nerim¹, bet nerizikuoti reiškia prarasti save – tai lyderiams būdinga aktyvi gyvenimiška pozicija [9]. 15

Savo gyvenim¹ lyderiai vertina kaip nuolatinius pokyčius, iššūkius ir nesibaigiantį proces¹. Kuo daugiau lyderis patiria save kaip aktyviai veikiantį pasaulyje subjekt¹, tuo daugiau atsiveria būčiai ir tuo pačiu jam atsiveria galimybių, kurias realizuodamas žmogus gali pagerinti savo gyvenimo kokybź ir pasiekti maksimalių veiklos rezultatų [9].                 15

Daugumai lyderių būdingi aktyvūs pomėgiai. Lyderiai ypatingai domisi dviejomis sritimis: karu ir sportu. Nenuostabu, mat viena pagrindinių priežasčių, skatinančių lyderius imtis atsakomybės, yra sportinis azartas pirmauti, imtis iniciatyvos ir rizikuoti. O ši savybė natūraliai siejama su aktyvumu ir tam tikra agresija [9]. 15

 Kad ir kaip atrodytų keista, šalia laisvės kurti lyderiams viena svarbiausių vertybių pasirodė sugebėjimas pasinaudoti intuicija, o ne tik racionaliu protu. Dauguma respondentų sakėsi pasitikintys savo intuicija. Keli jų išreiškė nor¹ j¹ vystyti. Tuo tarpu racionalumas jiems atrodė kaip intuicijos realizavimo instrumentas [9]. .. 15

Vadovavimas gyvenimo prasmės neatveria - lyderiai kaip ir kiti žmonės nuolat susiduria su sunkumais rasti prasmź. Tai, kad lyderių gyvenimas kupinas kasdien naujai atsiveriančių galimybių, neleidžia jiems patirti nuobodulio, bet neapsaugo nuo krizinių depresinių situacijų. Prasmės stoka dažniausiai siejama su iškeltų tikslų įgyvendinimu ir neatsirandant naujiems tikslams [9]. 15

Gyvenimo prasmės paieškos glaudžiai susijź su užsibrėžiamais arba pasirenkamais tikslais. Tikslai ne tik užpildo gyvenim¹, pasiektas tikslas teikia malonumo. Nors sėkmė, pasak lyderių, yra sugebėjimas pasiekti pasirinkt¹ tiksl¹, jį pasiekus ateina tuštuma.
Lyderis įtakoja kitus žmones ne tik savo veiksmais ir idėjomis, bet ir savo vertybių sistema. Kuo lyderio vertybinė orientacija bus aiškesnė, tuo bus pasiekti geresni veiklos rezultatai, nes lyderiai, aiškiai suvokiantys savo asmenines vertybes, yra geriau pasiruošź priimti principinius sprendimus. Savo organizacijos veikl¹ jie stengiasi orientuoti į jiems priimtin¹ vertybių sistem¹.
Lyderiai visada priekyje, todėl jų veiksmai rengiasi remiasi tvirta filosofine pozicija, kuri lemia lyderio jėg¹ krizinėse ir fizinėse situacijose. Jų gyvenimo filosofijos esmė kinta su žmogaus branda [9]. 15

Lyderiai – svajotojai, kurie sugeba įgyvendinti savo svajones. Lyderiams svarbu turėti savo pasekėjų, žmonių, kurie pritaria tavo idėjoms. Tai veikia jų, savźs kaip lyderių, suvokim¹. Pasak respondentų, viršūnėje lyderis visada jaučiasi vienišas. Lyderio statusas izoliuoja jį nuo kitų žmonių organizacijoje, lyderis negali su savo darbuotojais bendrauti viename lygmenyje, nes jam tenka atsakomybė už galutinius sprendimus [9]. . 15

Viršūnėje lyderis visuomet jaučiasi vienišas ir pripažįsta vienišum¹. Brandi asmenybė renkasi savo vienišumo pergyvenim¹ ir bando surasti prasmź savo paties viduje. Padarźs tokį pasirinkim¹, lyderis gali nuoširdžiai ir tiesiogiai s¹veikauti su kitais. 15

Lyderių asmenybės labai spalvingos, todėl sunku apie jas daryti apibendrinančias išvadas, tačiau aišku, kad jų veiksmai grįsti brandžia pasaulėžiūra. Gyvenimo filosofija yra atspirties taškas kuriant santykius su aplinkiniais [9].               16

Taigi, galima daryti išvad¹, kad teorinė lyderystės samprata atitinka praktinį lyderystės kaip reiškinio suvokim¹ apklaustųjų lyderių tarpe: stipri, atsakomybź prisiimanti asmenybė, s¹veika su pasekėjais, sugebėjimas kurti vizij¹ ir pasiekti maksimalių rezultatų.
Žmogaus gyvenimas yra jo santykių su pasauliu visuma, pažindami save geriau pažįstame aplinkinį pasaulį. Susiejant egzistencinės psichologijos ir lyderystės teorijos matmenis sudaroma galimybė geriau suprasti lyderio psichologines būsenas ir dvasinius ieškojimo procesus, nustatomi lyderių filosofinės pasaulėžiūros bendrumai, savitumai, tendencijos, įtakojančios sėkmingus gyvenimo ir veiklos rezultatus [9].. 16

 Kaip R.T.Kiyosaki yra teigźs, jog jei nori pasiekti finansinź laisvź turi dažniausiai elgtis priešingai nei dauguma elgiasi. Šis sakinys turi gili¹ prasmź ir vien priešingu elgesiu nuo didžiosios visuomenės dalies, tikrai dar nepasieksi finansinės laisvės. 16

Vis dėlto pavyzdžiu galime turėti vadybininkus. Visi jie yra išsiskiriantys vienas nuo kitų ir turintys unikalių įgūdžių, tačiau galutinis rezultatas tas pats – geras veiksmų planas, o jį lemia nuoseklus darbas, todėl galima teigti, kad ir kokie būtų skirtingų bruožų turintys vadybininkai – jų galutinis rezultatas tas pats [9]... 16

Tačiau vadybininkai lieka vadybininkais, jeigu jie nustoja ieškojź ydų savy ir nustoja tobulinźsi, tai yra nustoja dalyvauti įvairiuose seminaruose, nors ir tų seminarų temos jau plačiai išnagrinėtos ir kartojaisi: vadovavimas, kuriame bandoma įteigti seminarų dalyviams, jog jie privalo būti išskirtiniai, o ne tokie kaip masės... 16

Viskas priklauso nuo to, kaip žmogus supranta t¹ išskirtinum¹. Gal tas kelias iki siekiamo rezultato yra skirtingas visų vadybininkų, tačiau rezultatas tas pats: jie parodo savo vadovavimo įgūdžius. 16

Šie įgūdžiai yra visiškai priešingi nuo lyderių. Nors vadybininkai save ir laiko lyderiais, dauguma jų nėra tokie, nes kelias kokį renkasi vadybininkai yra skirtingas nuo vadybininkų, kaip vadybininkų – nuo didžiosios visuomenės dalies [6]. 16

Taigi lyderystėje ir pasireiškia tas išskirtinumas, kad tie vadybininkai, kurie dalyvauja tame pačiame seminare ir klauso pranešėjo idėjų, dažniausiai bando nuteikti save dar seminarui neprasidėjus, kad jau seniai viskas aišku ir nieko naujo nesužinos, tačiau tik dalis tų dalyvių įdėmiai gilinasi bandydami surasti tame pačiame dar kažk¹ naujo, nes jie tikisi iš seminaro įgyti naujų žinių nepaisant panašių seminarų temų [6]. 16

Kai kurie užsisklendžia savy ir lieka kasdieniais vadybininkais, tačiau tie, kurie nenustoja gilinźsi, atranda tai, ko per visus vadovavimo metus dar neįžvelgė. Tai ir yra vadinama Lyderystė, kai žmogus nesustoja gilinźsis ir tobulėjźs.          16

Lyderystė nėra tas pats, kas vadovavimas. Daugelis ekonomikos profesorių teigia, jog vadybininkais gali būti visi, tačiau lyderiais – tik nedaugelis... 16

Turbūt iškilo klausimas, kodėl nedaugelis ir kuo lyderystė tokia ypatinga? O gal atrodo, jog esi ir vadybininkas, ir lyderis viename ir visk¹ darai teisingai?. 16

Drįsčiau paneigti pastar¹j¹ mintį, jog esate du viename, jeigu jūs esate vadybininkas, kuriam rūpi stabilumas, o ne permainos... 16

Vadybininku darbuotojas gali būti deleguotas firmos vadovo, tačiau lyderiu niekada, nes lyderystė nėra pozicija, kuri¹ užima darbuotojas, nėra ir gražiai skambančios užimamos pareigos [6]... 16

Lyderiai turi vizij¹, tačiau vadybininkai j¹ gal ir turi, bet labai netolimos ateities ir nenuosekli¹. Lyderiai skatina darbuotojus, dr¹sina juos. O vadybininkams reikalingas rezultatas, todėl ir teigia, kad visi vadybininkai ir gauna bet kokiu atveju geresnį ar prastesnį rezultat¹, tačiau lyderiams rūpi ne tik rezultatas, bet ir kaip tas rezultatas pasiekiamas.
Lyderystėje nėra taikoma 'push' (spaudimo) sistema, kuri dažnai yra vadybininkų kompetencijoje, kurie tiesiog reikalauja nepaisant žmogiškųjų galių, kad tam tikras skaičius darbų turi būti atliktas iki tam tikro laiko ir kiekviena žingsnį stebi taip, kad priverčia darbuotojus jaustis nepatogiai ir nesaugiai. Lyderiai priešingai nei vadybininkai skatina darbuotojus imtis darbo, apibūdina atlikto darbo vertź jiems ir visuomenei. Taip darbuotojai vėliau patys pradeda dirbti ne dėl to, kad atliktų darb¹, o mėgaujasi darbu, nes žino jo suteikiam¹ vertź [6]... 17

Nesuklystume pasakyti, jog tarp vadybininkų ir darbuotojų egzistuoja piramidės principas, tai yra vyriausias vadybininkas, jo pagalbininkai, ir likusi darbuotojų dalis, kuri nedalyvauja bendrovės valdyme [6]... 17

Lyderiai veikia priešingai. Jie suteikia galimybź darbuotojams dalyvauti bendrovės valdyme teikiant pasiūlymus bei išsakant nuomonź, kas jų manymu įmonėje vyksta netikslingai. Tai leidžia jiems pasijusti reikšmingais įmonės našumo klausimuose ir tai suteikia jiems atsakingumo jausm¹ ir leidžia jiems atsakingiau žiūrėti į įmonź, kurioje jie dirba. Todėl didžiausia daroma vadybininkų klaida, kad jie įmonės darbuotojus parodo es¹ nereikalingus, todėl jie negali ir neprivalo domėtis įmonės klausimais, o tiesiog turi atlikti darb¹ nepriekaištingai ir greitai [6].. 17

 Toks elgesys darbuotojams suteikia negatyvi¹ nuomonź apie darb¹, įmonź ir vadybininkus, kurie juos prižiūri. Taip nesuvokiamas nei darbo tikslas, nei vertė kuri¹ jis suteiks atlikźs darb¹ ir taip pradedama žiūrėti neatsakingai į atliekam¹ darb¹ [6]. 17

Didžiausia klaida, kuri yra daroma, kad yra paskiriama atlikti tam tikram asmeniui užduotį, o šis liepia atlikti t¹ pači¹ užduotį žemesnź pozicij¹ už jį užimančiam darbuotojui, nuo ko kenčia ir darbo kokybė, nes jei ne pats atlieki užduotį, tai tikėti iš kitų, kad ji bus gerai atlikta, beprasmiška [6]... 17

Lyderiai niekada jiems privalomų atlikti užduočių neperleis kitiems, jei nebus visiškai įsitikinź, jog t¹ darb¹ lygiai taip pat gerai gali atlikti jo kolega. Lyderiai neperleidžia savo darbo, kad ir koks jis būtų sunkus ir reikalaujantis daug darbo. Jie perleidžia tik tokius darbus, kuriuos patys galėtų atlikti, bet jie, turintys daugiau įgūdžių, apsiima sprźsti dar svarbesnius klausimus.
Dar viena daugelio vadybininkų yda yra ta, jog jie sugeba vadovauti kitiems neįsitikinź ar gali vadovauti patys sau, laikytis disciplinos. Lyderiais yra tie žmonės, kurie geba vadovauti sau, laikosi disciplinos ir neatideda mažiau svarbius klausimus sprźsti vėliau [6].. 17

Labai svarbu produktyviam darbui yra pasitikėjimo jausmas kolektyve. Jeigu darbuotojai negali vieni kitais pasitikėti, tai tikėtis įmonės augimo naivu, nes jei nėra sukurtos visiems darbuotojams lygios galimybės laisvai reikšti pasiūlymus bei nėra sukurtas pasitikėjimas tarpusavyje, tai tokiu atveju vyraus konkurencija, kuri lems tai, jog vieni kitiems bandys pakenti, o ne padėti išsprźsti iškilusias problemas bei nusivylimas dėl mažo rūpinimosi darbuotojais. Tokiu atveju įmonėje vyraus intrigos, vieni kitus kaltins dėl blogai atliktų ar išvis neatliktų darbų [6].. 17

Vadybininkai, važinėjantys naujais automobiliais, kurie tikriausiai paimti lizingu, bei turi specialiai vadybininkams aikštelėje rezervuotas vietas, dar neparodo jų sugebėjimų darbe.
Tik sugebėjimas sutarti ir visada paskatinti darbuotojus atskleis lyderio savybes. Darbai ir įgyvendinti projektai turi būti pavyzdžiu darbuotojui, ko jis taip pat turėtų siekti, o pozicijos išaukštinimas tik suglumins darbuotoj¹ ir vers jį elgtis neatsakingai, nes iš jo bus tik vis reikalaujama ir vis daugiau, o gerovź kuri¹ jis sukuria jam nėra pažįstama [6].     17

Jeigu įvyko klaida, niekada neverta kaltinti kitų darbuotojų jų nerangumu, o geriau prisiimti savo kaltź dėl įvykusių nesklandumų, kad pritrūko dėmesio darbuotojams ir nebuvai toks atsakingas koks galėjai [6].. 18

Jeigu su darbuotojais elgiamasi teisingai, tai ir jie bus teisingi: nemeluos, nevogs, atliks darbus s¹žiningai. Yra teisinga reikalauti iš tau dirbančiojo konkrečių darbų, tačiau tai neturi būti 'kill' sistema, kuri visiškai pribaigs darbuotoj¹ nuo jam keliamų reikalavimų per visiškai minimizuot¹ laik¹ [6]. 18

3. Vadovo lyderystės raiškos ypatumų ir s¹sajos su organizacijos kaita tyrimas. 18

IŠVADOS.. 20

Čekanauskas Simas. Švietimo organizacijos vadovo lyderystės raiškos ypatumų ir s¹sajos su organizacijos kaita diagnostika: kokybinių ir kiekybinių metodų švietimo vadybos diagnostikoje darbas / dėst. doc. dr. G. Šaparnis; Šiaulių universitetas, Vadybos katedra. – Šiauliai, 2006. –17 p.

SANTRAUKA

Šiame darbe nagrinėjami švietimo organizacijos vadovo lyderystės raiškos ypatumai ir jų kitimo reikšmė organizacijai. Buvo išstudijuota literatūra apie kiekybinių ir kokybinių tyrimų problemas šiuolaikiniuose ugdymo mokslo darbuose, apie psichosocialinės vadybos problemas organizacijoje. Taip pat išsiaiškinta lyderio s¹voka, išsiaiškinta vadovo  lyderio įtaka organizacijai. Buvo išsikeltas darbo tikslas – išsiaiškinti vadovo lyderio s¹saj¹ su organizacijos kaita.

Darbe trumpai supažindinama su vadovo lyderio savybėmis, privalumais ir trūkumais, su švietimo sistema Lietuvoje, pateikti pasiūlymai probleminiams aspektams sprźsti. Rašant darb¹ buvo analizuojama literatūra apie personalo vadyb¹, visuotinės kokybės vadyb¹, vadov¹ lyderį. Todėl darbe pateikiama vadovo lyderystės raiškos ypatumų ir s¹sajos su organizacijos kaita diagnostika.

ĮVADAS

“Lyderystė – tai sugebėjimas svajonź paversti realybe”, - ši Warreno G. Bennio, Pietų Kalifornijos universiteto sociologijos profesoriaus, daugelio knygų autoriaus mintis dažnai cituojama kalbant apie lyderystź kaip reiškinį. Milijonams žmonių pasaulyje lyderystė yra iššūkis ir atsiverianti galimybė realizuoti save profesiniame ir asmeniniame gyvenime. Nuo senų laikų žmones domino pasakojimai apie lyderius - senovės Graikijos miestų valstybių valdytojus, Romos konsulus, Kinijos imperatorius, karvedžius, politikus.

Kuriantis valstybėms, vystantis politikai, plėtojantis ekonomikai, globalizuotame pasaulyje vis didesnź prasmź įgauna sugebėjimas vadovauti, sugebėjimas įtikinti kitus, jog tavo idėja tobuliausia, sugebėjimas lyderiauti.

Vadovai yra tie žmonės, nuo kurių priklauso organizacijos ateitis, nuo kompetentingo jo sprendimo – visos organizacijos ir su ja susijusių subjektų sėkmė. Ar švietimo, ir ne tik, organizacijose vadovo lyderio raiškos ypatumai glaudžiai siejasi su organizacijos kaita? Į šį klausim¹ bandoma atsakyti šiame darbe.

Švietimas vaidina labai svarbų vaidmenį kiekvieno piliečio gyvenime. Švietimas turi ir istorinź prasmź. XVIII a. paspartėjus kapitalizmo plėtrai, prasidėjo platus progresyvus kultūrinis – idėjinis judėjimas, žinomas švietimo vardu. Švietėjai tikėjo, kad žmonija žengia pažangos keliu, kad visi žmonės turi teisź svarstyti įvairius visuomenės gyvenimo klausimus, nebijodami griauti senas tradicijas. Švietėjai turėjo turėti lyderio gabumų, kad įtikintų didži¹j¹ dalį žmonijos patikėti jų idėjomis. Taigi, lyderystė susijusi ir su švietimu, ir su vadovavimu. Tik gebėjimas lyderiauti iškelia vienus aukščiau kitų. Švietėjų buvo daug, bet tik keleto iš jų vardus mini XXI a. kartos. Dar ir dabar skamba Džono Loko, Šarlio Monteskje, Žano Žako Ruso vardai. Šiandieniniame pasaulyje svarbu turėti lyderį organizacijoje, kad jis būtų tarsi ašis, apie kuri¹ suktųsi visa organizacijos veikla.

Švietimo organizacija – tai ne pelno siekianti organizacija. Jos tikslas – tenkinti viešuosius interesus. Čia labai svarbu vadovo lyderio novatoriškumas, kompetencija, pasitikėjimas savimi.

Suvokus švietimo organizacijų, vadovo lyderio reikšmź kiekvienam žmogui, buvo atlikta švietimo organizacijos vadovo lyderystės raiškos ypatumų ir s¹sajos su organizacijos kaita diagnostika. Darbas buvo rašomas remiantis literatūrine medžiaga apie kokybinių ir kiekybinių metodų derinim¹ švietimo įstaigose, duomenimis apie lyderystź, bei buvo domimasi, kokias savybes turėtų turėti vadovas lyderis.

Darbe pateikiami tyrimo rezultatai, pasiūlymai probleminiams aspektams sprźsti. Atliekant tyrim¹ išsiaiškinta, kad lyderio vaidmuo labai svarbus organizacijos kaitai.

Darbo metodai: literatūrinės medžiagos studijavimas; vadovo lyderio savybių analizė; vadovo lyderio raiškos ypatumų įtakos organizacijos kaitai diagnostika.

Darbo tikslas: išsiaiškinti švietimo organizacijos vadovo lyderystės raiškos ypatumų ir s¹sajos su organizacijos kaita ryšį.

Darbo uždaviniai:

·        Išsiaiškinti „vadovo- lyderio“ s¹vok¹;

·        Atskleisti vadovo lyderio charakterio bruožus bei jo asmenybės išskirtinum¹;

·        Atlikti švietimo organizacijos vadovo lyderystės raiškos ypatumų ir s¹sajos su organizacijos kaita diagnostik¹;

·        Nustatyti problemas ir pateikti sprendimus toms problemoms sprźsti.
ŠVIETIMO SISTEMA

1.1    Lietuvos švietimo sistema

Švietimo sistema - mokymo institucijų, įstaigų tinklas, administruojamas valdžios ir savivaldos, jų aprūpinamas materialiniais ir dvasiniais resursais ir grindžiamas jurisdikcija. Skirtingose valstybėse skiriasi moksleivių mokymo pradžios amžius, drausmės palaikymas, pedagogikos filosofija. Aprūpinimas, dotacijos priklauso nuo valstybės ekonominio pajėgumo [5].

Švietimo sistem¹ sudaro: priešmokyklinis ugdymas, mokyklų sistema apimanti pradines, vidurines ir aukšt¹sias, sistema užklasinio ar tolygaus mokymosi, mokymasis baigus mokykl¹ [5].

Lietuvos Švietimo sistema susideda iš formalaus ir neformalaus ugdymo, mokymo ir studijų įstaigų bei organizacijų tinklo, administruojamo Lietuvos Švietimo ministerijos bei savivaldybių Švietimo skyrių, jos aprūpinimo reikalingais dvasiniais ir materialiniais resursais, funkcionuojančių pagal Lietuvos Respublikos švietimo įstatym¹, atspindintį švietimo reform¹. Juo šiuolaikinei valstybinei Lietuvos mokyklai suteiktos svarbios juridinės teisės ir pareigos: konkretizuoti ir adaptuoti ugdymo programas ir garantuoti jų kokybišk¹ įgyvendinim¹, vertinti žinių įsisavinim¹ ir atestuoti mokinius. Mokyklai patikėta sudaryti individualizuoto, papildomo ir neformaliojo ugdymo programas. Ji turi garantuoti valstybinių standartų atitikim¹ [5].

Iki 2012 m. Lietuvoje numatyta sukurti veiksming¹ ir darni¹, atsakingu valdymu, tikslingu finansavimu ir racionaliu išteklių naudojimu pagrįst¹ švietimo sistem¹. Per 2003-2012 metų laikotarpį turi būti išplėtojama tźstinė, mokym¹si vis¹ gyvenim¹ laiduojanti ir prieinama, socialiai teisinga švietimo sistema [5].

1.2    XXI a. Lietuvos švietimo reforma

Unifikuotas švietimas, ideologizuotas pedagogikos mokslas nesutrukdė Lietuvos pedagogikos mokslinio tyrimo instituto mokslininkams subrandinti tautinės mokyklos idėj¹. Ji buvo aptarta Lietuvos mokslininkų konferencijoje, Lietuvos persitvarkymo s¹jūdžio steigiamajame suvažiavime, o viešai paskelbta 1988 m. pabaigoje, SSKP generalinio sekretoriaus M.Gorbačiovo inicijuotu 'perestroikos' laikotarpiu, Maskvoje įvykusiame S¹junginiame švietimo darbuotojų suvažiavime. Lietuvoje buvo leidžiamas laikraštis “Tarybinis mokytojas”. Tautos mokyklos kūrimo samprata atitiko S¹jūdžio, visuomeninio judėjimo dėl Lietuvos ūkinio ir valstybinio savarankiškumo, idėjas. Mokslininkų grupės, pateikusios ir plėtojusios tautinės mokyklos idėjas, lyderės - habil. dr. Meilė Lukšienė ir dr. Laimutė Marija Tupikienė [12].

  1989 m. buvo sudaryta Švietimo sistemos pertvarkos taryba. 1990 m. sausį paskelbtas Švietimo įstatymo projektas (dar Lietuvos SSR) teigė: neatimama kiekvienos tautos teisė ir išsaugojimo būdas yra tautinės kultūros plėtojimas. 1990 m. kovo 11 d. paskelbus apie atkuriam¹ nepriklausom¹ Lietuvos valstybź, švietimo pertvarkos gairės jau buvo parengtos. 1991 m. birželio 25 d. priimtas Lietuvos Respublikos švietimo įstatymas.
    1991 m. spalį paskelbta Lietuvos švietimo reformos programa [12].

1992 m. parengta ir paskelbta Lietuvos švietimo koncepcija. 1994 m. paskelbti Bendrųjų programų projektai. 1997 m. paskelbtos I - X klasių Bendrosios programos ir Valstybiniai išsilavinimo standartai ( projektas); 1999 m. jau parengti beveik visų švietimo sričių įstatymai, baigiama tvarkyti švietimo juridinė bazė [12].

 Švietimo koncepcija – vienas iš svarbiausių reformos dokumentų – aptaria visos švietimo sistemos struktūr¹, bendr¹jį vaikų ir jaunimo ugdym¹, profesinį jaunimo ugdym¹, aukšt¹jį moksl¹, suaugusiųjų švietim¹, pedagogų rengim¹, švietimo valdym¹ ir finansavim¹, ugdymo proceso aprūpinim¹ (mokslinį informacinį, psichologinį bei medicininį). Koncepcija skelbia esminius Lietuvos švietimo principus – humaniškum¹, demokratiškum¹, racionalum¹, atsinaujinim¹ [12].

Bendrojo lavinimo mokyklos paskirtį, jos vertybes, uždavinius nusako Lietuvos bendrojo lavinimo mokyklos Bendrosios programos. Mokyklos paskirtis – rūpintis sėkmingu asmenybės ugdymu ir visuomenės raida, talkinti modernios Lietuvos tautos, atviros visuomenės ir demokratinės valstybės kūrimuisi [12].

Visas bendrasis ugdymas orientuotas į vaik¹, jaunuolį, jaunuolź, jų poreikius ir gebėjimus. Mokykla išpažįsta žmogaus vertingum¹, jo pasirinkimo laisvź ir dorovinź atsakomybź, kuria demokratinius santykius ir skatina jų laikytis bendruomenės vidaus gyvenime, puoselėja intelektinź laisvź ir tolerancij¹ bei kitas vertybes [12].

1.3    Socialinis kultūrinis švietimo kontekstas

Švietimo sistemos funkcionavimui ir galimybėms įgyvendinti tiesioginius jos tikslus didelź įtak¹ daro pastarojo dešimtmečio socialiniai kultūriniai pokyčiai: visuomenės restratifikacija kintant gyventojų socialiniam ekonominiam statusui, skurstančiųjų sluoksnio susiformavimas, staigi vertybių ir gyvenimo modelio kaita. 2000 m. žemiau skurdo ribos gyveno 173 tūkst. iki 18 metų vaikų. 2001 m. 42,8 tūkst. vaikų augo asocialiose šeimose – tokių šeimų skaičius nuo 1995 m. beveik padvigubėjo. Tėvų globos neteko daugiau kaip 2,8 tūkst. vaikų. Esant tokiai padėčiai, švietimo sistema, siekdama ir toliau nuosekliai įgyvendinti švietimo visiems princip¹, priversta didinti socialinius įsipareigojimus. Kas ketvirtas moksleivis nemokamai maitinamas mokykloje. 2001 m. liepos 16 d. paskelbtas švietimo ir mokslo ministro įsakymas iki 2001 m. gruodžio 31 d. įsteigti socialinių pedagogų etatus 160-yje švietimo įstaigų. Oficialus nedarbo lygis, 2000 m. siekźs 15,4 proc., 2001 m. nukrito iki 12,5 proc. Ilgai trukusi ūkio krizė, darbo vietų stoka ir aukštesnio išsilavinimo darbuotojų paklausa darbo rinkoje padidino išsilavinimo prestiž¹ ir jo įgijimo motyvacij¹, sumažindama 15–24 metų jaunimo aktyvum¹ darbo rinkoje. Mokslus einančio jaunimo skaičius, 1993 m. nukritźs iki žemiausio lygio, kasmet nuolat auga (2 diagrama). Ypač didėja mokymosi aprėptis (besimokančių tam tikro amžiaus asmenų dalis) vidurinio ir aukštojo mokslo lygmenyse, tačiau mažėja profesinių mokyklų moksleivių. 1998 m. 10 tūkstančių gyventojų teko 151 profesinių mokyklų moksleivis, o 2001 m. – 129. Per septynerius metus universitetų studentų skaičius 10 tūkstančių gyventojų išaugo nuo 145 (1995) iki 307 (2001). Bendr¹ moksleivių skaičiaus didėjim¹ lėmė ir mokymosi prieinamum¹ bei tźstinum¹ skatinusi švietimo politika [5].

1.4    Švietimo įstaigų vadovų kvalifikacija

Švietimo įstaigų vadovų kvalifikacinės kategorijos rodo jų vadybinės kompetencijos lygį ir gebėjim¹ vadovauti švietimo įstaigai. Švietimo vadybininkų kvalifikacinės kategorijos Lietuvoje yra trijų lygių – I, II ir III. Jos, kaip ir pedagogų kvalifikacinės kategorijos, teikiamos atestuojamiems vadovams pagal ŠMM nustatyt¹ tvark¹ [10].

Nuo 1999 m. iki 2001 m. atestuotų vadovų dalis padidėjo 6,6%. 2001 m. gruodžio 31 d. duomenimis, buvo atestuota 73% visų tipų ugdymo įstaigų vadovų.

Daugiausia atestuotų vadovaujančių pedagoginių darbuotojų dirba lopšeliuosedarželiuose (83,3%), vidurinėse mokyklose (79,1%) ir darželiuosemokyklose (79,1%). Mažiausiai atestuotų vadovaujančių pedagoginių darbuotojų – privačiose ugdymo įstaigose (10,9%) ir pradinėse mokyklose (54,4%).

Gimnazijose dirba aukštesnes vadybines kategorijas turintys vadovaujantys pedagoginiai darbuotojai. Iš visų gimnazijose dirbančių atestuotų vadovaujančių pedagoginių darbuotojų 38,8% turi I vadybinź kategorij¹, 60,4% – II vadybinź kategorij¹, 1,3% – III vadybinź kategorij¹.

Neatestuotų vadovų dalis per metus sumažėjo nuo 31% iki 26,9%.

Remiantis 2001 m. ŠMM duomenimis, Lietuvoje vienai ugdymo įstaigai vidutiniškai tenka po 2,13 vadovaujančio pedagoginio darbuotojo. Didžiausias vadovaujančių pedagoginių darbuotojų skaičius yra gimnazijose (vid. 3,8), vidurinėse mokyklose (vid. 3), mažiausias – privačiose švietimo įstaigose (vid. 1,3), pradinėse mokyklose ir papildomojo ugdymo įstaigose (vid. 1,5) bei lopšeliuose-darželiuose (vid. 1,6).

Daugiausia atestuotų vadovaujančių pedagoginių darbuotojų dirba Alytaus (79,1%), Kauno (77,9%) apskrityse, mažiausiai – Tauragės (64,8%) ir Marijampolės (67,7%) apskrityse. Savivaldybių pavaldumo švietimo įstaigose yra 73,6% atestuotų vadovaujančių pedagoginių darbuotojų, Švietimo ir mokslo ministerijai pavaldžiose įstaigose – 65%, apskričių pavaldumo įstaigose – 59% [10].

1.5 Pedagogų statusas

Profesijos statusas daro didelź įtak¹ žmonėms renkantis atitinkam¹ darb¹ ir netiesiogiai rodo profesijos atstovų intelekto bei socialinių gebėjimų lygį. Adekvatus pedagogų profesijos statuso įvertinimas yra svarbus numatant švietimo kokybės pokyčius (didėjim¹/mažėjim¹) bei planuojant jo reformas. Pedagogų status¹ galima įvertinti remiantis keliais statistiniais rodikliais: darbuotojų vyrų/moterų santykiu (aukštesnio statuso valstybės mokamos profesijos yra „vyriškesnės“); konkurencija dėl darbo vietų; atlyginimo dydžiu lyginant su panašaus sudėtingumo profesijomis; bendro studentų skaičiaus atitinkam¹ specialybź studijuojančiųjų dalimi, taip pat įstatymais, reglamentuojančiais pedagogo profesij¹ [4] .

ŠVIETIMO IŠTEKLIAI ŠVIETIMO DARBU

1.6 Valstybinės švietimo priežiūros skyriaus funkcijos 

1. Nuolat tikrina, kaip veikiančios bendrojo lavinimo, profesinės, aukštesniosios mokyklos vykdo formalaus švietimo programas.

2.Prižiūri mokyklų ir kitų švietimo teikėjų, turinčių licencijas vykdyti aukštesniųjų studijų ir pagrindinio profesinio mokymo programas, veikl¹:

·        licencijuojam¹ veikl¹ reglamentuojančių teisės aktų įgyvendinim¹;

·        švietimo ir mokslo ministro įsakyme, kuriuo įteisinta licencija, įrašytų mokymo programų vykdym¹;

·        mokytojų ir už mokym¹ atsakingų asmenų kvalifikacijos atitikim¹ nustatytus reikalavimus;

·        mokymo patalpų, materialinės mokymo bazės ir metodinės medžiagos atitikim¹ nustatytus mokymo programų ir norminių teisės aktų reikalavimus.

3. Prižiūri pagrindinio ugdymo pasiekimų patikrinimo, brandos egzaminų, profesinio mokymo kvalifikacinių egzaminų organizavim¹ ir vykdym¹.

4. Kontroliuoja pradinio, pagrindinio, vidurinio, aukštesniojo išsilavinimo ir profesinės kvalifikacijos pažymėjimų išdavim¹ ir apskait¹. 

5. Kontroliuoja, kad būtų pašalinti nustatyti švietimo veikl¹ reglamentuojančių teisės aktų pažeidimai. 

6.Dalyvauja tiriant ugdymo proceso metu įvykusius sunkius ir mirtinus nelaimingus atsitikimus.

7. Konsultuoja švietimo teikėjus ir jų steigėjus dėl švietimo veikl¹ reglamentuojančių teisės aktų įgyvendinimo. 

8. Nustatyta tvarka dalyvauja valstybinių ir savivaldybių mokyklų vadovų priėmimo į darb¹ atvirųjų konkursų komisijų veikloje

9. Pagal kompetencij¹ tiria gautus piliečių ir institucijų prašymus, pareiškimus ir skundus.

             10. Organizuoja apskrityje veikiančių mokyklų vykdomų vidurinio ugdymo programų akreditavim¹, dalyvauja akredituojant vidurinio ugdymo programas. 

             11. Tikrina, kaip ikimokyklinio ugdymo mokyklos, vaikų ir suaugusiųjų neformaliojo švietimo mokyklos, laisvieji mokytojai ir kiti švietimo teikėjai vykdo neformaliojo švietimo programas, kaip laikosi nustatytų neformaliojo švietimo programų kriterijų, kitų tesės aktais nustatytų reikalavimų.

             12. Tikrina, kaip laisvieji mokytojai ir kiti švietimo teikėjai vykdo ikimokyklinio ugdymo, priešmokyklinio ugdymo, formaliojo švietimo (išskyrus aukštojo mokslo) programas papildančius ir mokinių saviraiškos poreikius tenkinančius šių programų modulius. 

             13. Prižiūri, kaip savivaldybės (Vaikų teisių apsaugos tarnybos, švietimo padaliniai), švietimo teikėjai tvarko mokyklinio amžiaus vaikų apskait¹. 

             14. Analizuoja ir apibendrina atliktų patikrinimų metu sukaupt¹ informacij¹ apie švietimo kokybź, išryškina kaitos tendencijas, prognozuoja priimamų sprendimų pasekmes, siūlo švietimo valdymo sprendimus dėl švietimo būklės apskrityje ir šalyje gerinimo. 

              15. Apskrities viršininko patvirtint¹ kalendorinių metų valstybinės švietimo priežiūros ataskait¹ teikia Švietimo ir mokslo ministerijai bei skelbia visuomenei. 

              16. Vadovaudamasis švietimo teikėjų veiklos priežiūros planu ir atsižvelgdamas į švietimo būklź apskrityje rengia skyriaus metinės veiklos programos projekt¹ ir teikia jį tvirtinti apskrities viršininkui.

              17. Vykdo kitas įstatymų ir kitų teisės aktų nustatytas funkcijas [11].

2.      VADOVAS LYDERIS

2.1    Vadovo vaidmuo organizacijoje

Visuotinės kokybės vadyba suprantama taip, jog kiekviena veikla turi būti tobulinama. Jei įmonė sutvarkyta šiuolaikiniais metodais, tai visos darbo vietos yra svarbios. Kad visi darbuotojai būtų įtraukti į visuotinės kokybės vadybos proces¹, reikia pradėti nuo pačios įmonės vadovo, vadovas privalo sudominti , skatinti ir veikti visus darbuotojus taip, kaip jis pats elgiasi nuo jo pastangų ir norų žymia dalimi priklausys tai, ar visuotinės kokybės vadyba bus įdiegta ir sėkmingai pritaikoma įmonėje ir ar ji bus priimtina kiekvienam darbuotojui [2].

Akivaizdu, kad komandos dydis ir visuotinės kokybės vadybos vadovo vaidmuo priklauso nuo įmonės dydžio. Jei įmonė didelė, tai kiekvieno hierarchinio lygio vadovui tenka skirtingas vaidmuo, tačiau jis privalo būti nukreiptas ta pačia linkme [2].

Atsižvelgiant į hierarchijos lygius, galima aprašyti komandos vadovo vaidmenį, remiantis jo pagrindine veikla, tokia seka:

1)Politikos formavimas.

2)Planavimas.

3)Organizavimas, koordinavimas, kontrolė.

4)Veikimas (Operatyvinis).

Natūralu, kad vadovas, nors ir kokiai kryptingai veiklai vadovautų, gali elgtis skirtingai. Pasiektų rezultatų efektyvumas gali priklausyti nuo vadovo tipo ir veiklos metodų. Komandos vadovo veiklos gali būti nagrinėjamos šiomis keturiomis funkcijomis, kurios parodo tipines jų elgsenos charakteristikas:

·        Inovatorius.

·        Delegatorius.

·        „Ugniagesys“.

·        „Laisvų rankų“.

Inovatorius- paprastai veikia aukščiausiame organizacijos lygyje. Veikla susijusi su politikos visuotinės kokybės vadyboje formavimu. Gali apimti organizavim¹, koordinavim¹ bei kontrolź, novatorius plačiai žiūri į ateitį, kuria naujus planus, siūlo originalias mintis bei jam pritaria [2].

Delegatoriaus tipas paprastai vidutiniuose vadovų hierarchijos lygmenyse. Jis pirmiausia pats rūpinasi svarbiausiais klausimais, mažiau svarbius pavesdamas žemesniame hierarchiniame lygyje stovintiems vadovams. Šis vadovo tipas šalina darbo trūkumus, kurių neatliktų aukščiausio rango vadovai [2].

„Ugniagesys“ – atlieka vykdom¹jį darb¹. Jis privalo pastebėti susidariusias problemas ir jas pašalinti.

„Laisvų rankų“ vadovas daug laiko leidžia vykdomajam lygiui valdyti. Tai kraštutinis demokratas, kuriam vadovaujant sunku jį atskirti nuo eilinių komandos žmonių. Tačiau jis svarbus tuo, jog jam lengviausiai sekasi paveikti darbininkus, kad šie dr¹siai išsakytų trūkumus [2].

Nuo aukščiausiojo vadovo priklauso, ar visuotinės kokybės vadybos sistema bus pradėta diegti jo įmonėje ir ar ši veikla bus efektyvi.

Įmonėje vadovo uždavinys:

·        suderinti kolektyvo poreikius,

·        suderinti užduoties poreikius,

·        suderinti individualius poreikius [2].

2.2    Lyderystė

Kokia lyderystės įtaka komandai? Eden nustatė, kad Izraelio armijos tarnautojai, kuriuos ruošdavo lyderiai, daug besitikintys iš savo pavaldinių, geriau atlikdavo testus. Akivaizdu, kad lyderis daro komandai reikšming¹ įtak¹ [3].

Transformacinė lyderystė – tai įtakos komandos nariams darymas pasitelkiant charizm¹ ir vizij¹. Šitoks lyderystės stilius skatina komandos narius galvoti ne tik apie savo pačių individualius veiklos rezultatus bei užduoties įvykdym¹, siekiant įgyvendinti individualų tiksl¹, o įvykdyti užduotį dėl to, kad padėtų visai komandai. Transformaciniai lyderiai įkvepia savo komand¹, komandos nariai dirba efektyviai dėl vizijos ir lyderio įtakos [3].

Transakciniai lyderiai, norėdami pakeisti komandos narių elgsen¹, dėmesį sutelkia į tarpusavio s¹veik¹, mainus ir skatinim¹ bei bausmes pagal nuopelnus. Transakcinėje lyderystėje daugiau dėmesio skiriama į užduotį orientuotai elgsenai bei intervencijoms, skatinančioms už norim¹ elgsen¹ bei parodančioms veiklos spragas arba net už jas nubaudžiančioms [3].

Šių dienų organizacijose savarankiškos darbo grupės tampa vis patrauklesnės. Jose greičiau priimami sprendimai, atsiveria galimybės išmokti daug naujų dalykų, gerėja darbo rezultatai [3].

2.3     Kaip tapti lyderiu

Visų pirma, vadovas lyderis išsiskiria tuo, kad siekia organizacijos veiklos esminių pokyčių, pertvarkymų ir atsinaujinimo. Vadovas lyderis numato organizacijos būsimas galimybes, kurių kiti neįžvelgia [10].

Galima skirti šiuos pagrindinius vadovo lyderio bruožus:

·        prieinamas visiems darbuotojams, sprendžiant ne tik organizacijos problemas, bet ir teikiant asmeninź param¹;

·        aktyviai dalyvauja personalo valdyme;

·        mėgsta bendrauti su eiliniais darbuotojais;

·        prisiima kaltź dėl nesėkmių ir negaišdamas laiko ieško kaltininkų;

·        rūpinasi organizacijos darbuotojų karjera;

·        skatina savarankiškum¹;

·        pasitiki savo jėgomis;

·        nuolat pertvarko savo darb¹, diegia naujoves [1].

Su minėtais vadovo lyderio bruožais glaudžiai siejami jo elgesio ypatumai, vadovavimo stilius. Vadovo lyderio veikla nuolat nukreipta į ateitį. Lyderiavimas – tai sugebėjimas patraukti į save žmones, siekiant konkrečių organizacijos tikslų. Lyderis gali būti formalus ir neformalus. Formalus lyderis yra, pavyzdžiui, konkrečiam padaliniui paskirtas darbuotojas. Kartu su formaliu lyderiu, organizacijoje gali būti ir neformalus lyderis. Tai darbuotojas, kuris dėl savo sugebėjimų ir asmeninių savybių gali sudominti ir patraukti žmones [1].

Lyderiavimo negalima įsprausti į kokius nors formalius rėmus, nes tai – menas, meistriškumas, talentas. Kai kurie žmonės turi ši¹, gamtos jam duot¹ dovan¹, kitiems tenka to mokytis [1].

1 lentelė

Lyderių tipai ir lyderiavimo stiliaus bruožai

2.4    Kokios savybės reikalingos šiuolaikiniam vadovui - lyderiui?

         Lyderių nuomone, rinkdamiesi atsakomybź, jie renkasi teisź rinktis ir tuo pačiu atveria sau daugiau laisvės. Pasirinkimų ir galimybių įvairovė pagimdo nerimo jausm¹, kuris yra nuolatinis padidėjusios atsakomybės palydovas. Ypatingai svarbi lyderiams laisvė į darb¹ ir kūryb¹. Ši laisvė praplečia gyvenimo ribas, ne ribojanti laisvė „nuo“, o atverianti laisvė „į“. Net darbinė veikla lyderiams - kūrybinis procesas. Tai, kad gali dirbti su džiaugsmu, juos motyvuoja siekti dar daugiau. Lyderiai suvokia save kaip savo gyvenimo kūrėjus, jie kuria rinkdamiesi būti laisvais ar nelaisvais [9].

Nepaisant įvairių ribojančių aplinkybių lyderiai pakankamai laisvai renkasi savo veikimo įvairiose situacijose būdus, negalėdami pasirinkti aplinkybių, jie laisvai pasirenka nuostatas į jas. Kalbant apie galėjimo ir privalėjimo santykį, tai lyderiai teikia pirmenybź galėjimui, jiems būdingas optimistinis ir pozityvus požiūris į gyvenimo aplinkybes.
Lyderiai renkasi ateitį nepaisydami pasirinkimo rizikos ir nerimo dėl galimo pralaimėjimo. Imdamiesi atsakomybės lyderiai atsisako stabilumo, bet tuo pačiu praplečia savo gyvenimo erdvź, išnaudodami galimybź laimėti. Rizikuoti reiškia jausti nerim¹, bet nerizikuoti reiškia prarasti save – tai lyderiams būdinga aktyvi gyvenimiška pozicija [9].

Savo gyvenim¹ lyderiai vertina kaip nuolatinius pokyčius, iššūkius ir nesibaigiantį proces¹. Kuo daugiau lyderis patiria save kaip aktyviai veikiantį pasaulyje subjekt¹, tuo daugiau atsiveria būčiai ir tuo pačiu jam atsiveria galimybių, kurias realizuodamas žmogus gali pagerinti savo gyvenimo kokybź ir pasiekti maksimalių veiklos rezultatų [9].

Daugumai lyderių būdingi aktyvūs pomėgiai. Lyderiai ypatingai domisi dviejomis sritimis: karu ir sportu. Nenuostabu, mat viena pagrindinių priežasčių, skatinančių lyderius imtis atsakomybės, yra sportinis azartas pirmauti, imtis iniciatyvos ir rizikuoti. O ši savybė natūraliai siejama su aktyvumu ir tam tikra agresija [9].

 Kad ir kaip atrodytų keista, šalia laisvės kurti lyderiams viena svarbiausių vertybių pasirodė sugebėjimas pasinaudoti intuicija, o ne tik racionaliu protu. Dauguma respondentų sakėsi pasitikintys savo intuicija. Keli jų išreiškė nor¹ j¹ vystyti. Tuo tarpu racionalumas jiems atrodė kaip intuicijos realizavimo instrumentas [9].

Vadovavimas gyvenimo prasmės neatveria - lyderiai kaip ir kiti žmonės nuolat susiduria su sunkumais rasti prasmź. Tai, kad lyderių gyvenimas kupinas kasdien naujai atsiveriančių galimybių, neleidžia jiems patirti nuobodulio, bet neapsaugo nuo krizinių depresinių situacijų. Prasmės stoka dažniausiai siejama su iškeltų tikslų įgyvendinimu ir neatsirandant naujiems tikslams [9].

Gyvenimo prasmės paieškos glaudžiai susijź su užsibrėžiamais arba pasirenkamais tikslais. Tikslai ne tik užpildo gyvenim¹, pasiektas tikslas teikia malonumo. Nors sėkmė, pasak lyderių, yra sugebėjimas pasiekti pasirinkt¹ tiksl¹, jį pasiekus ateina tuštuma.
Lyderis įtakoja kitus žmones ne tik savo veiksmais ir idėjomis, bet ir savo vertybių sistema. Kuo lyderio vertybinė orientacija bus aiškesnė, tuo bus pasiekti geresni veiklos rezultatai, nes lyderiai, aiškiai suvokiantys savo asmenines vertybes, yra geriau pasiruošź priimti principinius sprendimus. Savo organizacijos veikl¹ jie stengiasi orientuoti į jiems priimtin¹ vertybių sistem¹.
Lyderiai visada priekyje, todėl jų veiksmai rengiasi remiasi tvirta filosofine pozicija, kuri lemia lyderio jėg¹ krizinėse ir fizinėse situacijose. Jų gyvenimo filosofijos esmė kinta su žmogaus branda [9].

Lyderiai – svajotojai, kurie sugeba įgyvendinti savo svajones. Lyderiams svarbu turėti savo pasekėjų, žmonių, kurie pritaria tavo idėjoms. Tai veikia jų, savźs kaip lyderių, suvokim¹. Pasak respondentų, viršūnėje lyderis visada jaučiasi vienišas. Lyderio statusas izoliuoja jį nuo kitų žmonių organizacijoje, lyderis negali su savo darbuotojais bendrauti viename lygmenyje, nes jam tenka atsakomybė už galutinius sprendimus [9].

Viršūnėje lyderis visuomet jaučiasi vienišas ir pripažįsta vienišum¹. Brandi asmenybė renkasi savo vienišumo pergyvenim¹ ir bando surasti prasmź savo paties viduje. Padarźs tokį pasirinkim¹, lyderis gali nuoširdžiai ir tiesiogiai s¹veikauti su kitais.

Lyderių asmenybės labai spalvingos, todėl sunku apie jas daryti apibendrinančias išvadas, tačiau aišku, kad jų veiksmai grįsti brandžia pasaulėžiūra. Gyvenimo filosofija yra atspirties taškas kuriant santykius su aplinkiniais [9].

Taigi, galima daryti išvad¹, kad teorinė lyderystės samprata atitinka praktinį lyderystės kaip reiškinio suvokim¹ apklaustųjų lyderių tarpe: stipri, atsakomybź prisiimanti asmenybė, s¹veika su pasekėjais, sugebėjimas kurti vizij¹ ir pasiekti maksimalių rezultatų.
Žmogaus gyvenimas yra jo santykių su pasauliu visuma, pažindami save geriau pažįstame aplinkinį pasaulį. Susiejant egzistencinės psichologijos ir lyderystės teorijos matmenis sudaroma galimybė geriau suprasti lyderio psichologines būsenas ir dvasinius ieškojimo procesus, nustatomi lyderių filosofinės pasaulėžiūros bendrumai, savitumai, tendencijos, įtakojančios sėkmingus gyvenimo ir veiklos rezultatus [9].

 Kaip R.T.Kiyosaki yra teigźs, jog jei nori pasiekti finansinź laisvź turi dažniausiai elgtis priešingai nei dauguma elgiasi. Šis sakinys turi gili¹ prasmź ir vien priešingu elgesiu nuo didžiosios visuomenės dalies, tikrai dar nepasieksi finansinės laisvės.

Vis dėlto pavyzdžiu galime turėti vadybininkus. Visi jie yra išsiskiriantys vienas nuo kitų ir turintys unikalių įgūdžių, tačiau galutinis rezultatas tas pats – geras veiksmų planas, o jį lemia nuoseklus darbas, todėl galima teigti, kad ir kokie būtų skirtingų bruožų turintys vadybininkai – jų galutinis rezultatas tas pats [9].

Tačiau vadybininkai lieka vadybininkais, jeigu jie nustoja ieškojź ydų savy ir nustoja tobulinźsi, tai yra nustoja dalyvauti įvairiuose seminaruose, nors ir tų seminarų temos jau plačiai išnagrinėtos ir kartojaisi: vadovavimas, kuriame bandoma įteigti seminarų dalyviams, jog jie privalo būti išskirtiniai, o ne tokie kaip masės.

Viskas priklauso nuo to, kaip žmogus supranta t¹ išskirtinum¹. Gal tas kelias iki siekiamo rezultato yra skirtingas visų vadybininkų, tačiau rezultatas tas pats: jie parodo savo vadovavimo įgūdžius.

Šie įgūdžiai yra visiškai priešingi nuo lyderių. Nors vadybininkai save ir laiko lyderiais, dauguma jų nėra tokie, nes kelias kokį renkasi vadybininkai yra skirtingas nuo vadybininkų, kaip vadybininkų – nuo didžiosios visuomenės dalies [6].

Taigi lyderystėje ir pasireiškia tas išskirtinumas, kad tie vadybininkai, kurie dalyvauja tame pačiame seminare ir klauso pranešėjo idėjų, dažniausiai bando nuteikti save dar seminarui neprasidėjus, kad jau seniai viskas aišku ir nieko naujo nesužinos, tačiau tik dalis tų dalyvių įdėmiai gilinasi bandydami surasti tame pačiame dar kažk¹ naujo, nes jie tikisi iš seminaro įgyti naujų žinių nepaisant panašių seminarų temų [6].

Kai kurie užsisklendžia savy ir lieka kasdieniais vadybininkais, tačiau tie, kurie nenustoja gilinźsi, atranda tai, ko per visus vadovavimo metus dar neįžvelgė. Tai ir yra vadinama Lyderystė, kai žmogus nesustoja gilinźsis ir tobulėjźs.

Lyderystė nėra tas pats, kas vadovavimas. Daugelis ekonomikos profesorių teigia, jog vadybininkais gali būti visi, tačiau lyderiais – tik nedaugelis.

Turbūt iškilo klausimas, kodėl nedaugelis ir kuo lyderystė tokia ypatinga? O gal atrodo, jog esi ir vadybininkas, ir lyderis viename ir visk¹ darai teisingai?

Drįsčiau paneigti pastar¹j¹ mintį, jog esate du viename, jeigu jūs esate vadybininkas, kuriam rūpi stabilumas, o ne permainos.

Vadybininku darbuotojas gali būti deleguotas firmos vadovo, tačiau lyderiu niekada, nes lyderystė nėra pozicija, kuri¹ užima darbuotojas, nėra ir gražiai skambančios užimamos pareigos [6].

Lyderiai turi vizij¹, tačiau vadybininkai j¹ gal ir turi, bet labai netolimos ateities ir nenuosekli¹. Lyderiai skatina darbuotojus, dr¹sina juos. O vadybininkams reikalingas rezultatas, todėl ir teigia, kad visi vadybininkai ir gauna bet kokiu atveju geresnį ar prastesnį rezultat¹, tačiau lyderiams rūpi ne tik rezultatas, bet ir kaip tas rezultatas pasiekiamas.
Lyderystėje nėra taikoma 'push' (spaudimo) sistema, kuri dažnai yra vadybininkų kompetencijoje, kurie tiesiog reikalauja nepaisant žmogiškųjų galių, kad tam tikras skaičius darbų turi būti atliktas iki tam tikro laiko ir kiekviena žingsnį stebi taip, kad priverčia darbuotojus jaustis nepatogiai ir nesaugiai. Lyderiai priešingai nei vadybininkai skatina darbuotojus imtis darbo, apibūdina atlikto darbo vertź jiems ir visuomenei. Taip darbuotojai vėliau patys pradeda dirbti ne dėl to, kad atliktų darb¹, o mėgaujasi darbu, nes žino jo suteikiam¹ vertź [6].

Nesuklystume pasakyti, jog tarp vadybininkų ir darbuotojų egzistuoja piramidės principas, tai yra vyriausias vadybininkas, jo pagalbininkai, ir likusi darbuotojų dalis, kuri nedalyvauja bendrovės valdyme [6].

Lyderiai veikia priešingai. Jie suteikia galimybź darbuotojams dalyvauti bendrovės valdyme teikiant pasiūlymus bei išsakant nuomonź, kas jų manymu įmonėje vyksta netikslingai. Tai leidžia jiems pasijusti reikšmingais įmonės našumo klausimuose ir tai suteikia jiems atsakingumo jausm¹ ir leidžia jiems atsakingiau žiūrėti į įmonź, kurioje jie dirba. Todėl didžiausia daroma vadybininkų klaida, kad jie įmonės darbuotojus parodo es¹ nereikalingus, todėl jie negali ir neprivalo domėtis įmonės klausimais, o tiesiog turi atlikti darb¹ nepriekaištingai ir greitai [6].

 Toks elgesys darbuotojams suteikia negatyvi¹ nuomonź apie darb¹, įmonź ir vadybininkus, kurie juos prižiūri. Taip nesuvokiamas nei darbo tikslas, nei vertė kuri¹ jis suteiks atlikźs darb¹ ir taip pradedama žiūrėti neatsakingai į atliekam¹ darb¹ [6].

Didžiausia klaida, kuri yra daroma, kad yra paskiriama atlikti tam tikram asmeniui užduotį, o šis liepia atlikti t¹ pači¹ užduotį žemesnź pozicij¹ už jį užimančiam darbuotojui, nuo ko kenčia ir darbo kokybė, nes jei ne pats atlieki užduotį, tai tikėti iš kitų, kad ji bus gerai atlikta, beprasmiška [6].

Lyderiai niekada jiems privalomų atlikti užduočių neperleis kitiems, jei nebus visiškai įsitikinź, jog t¹ darb¹ lygiai taip pat gerai gali atlikti jo kolega. Lyderiai neperleidžia savo darbo, kad ir koks jis būtų sunkus ir reikalaujantis daug darbo. Jie perleidžia tik tokius darbus, kuriuos patys galėtų atlikti, bet jie, turintys daugiau įgūdžių, apsiima sprźsti dar svarbesnius klausimus.
Dar viena daugelio vadybininkų yda yra ta, jog jie sugeba vadovauti kitiems neįsitikinź ar gali vadovauti patys sau, laikytis disciplinos. Lyderiais yra tie žmonės, kurie geba vadovauti sau, laikosi disciplinos ir neatideda mažiau svarbius klausimus sprźsti vėliau [6].

Labai svarbu produktyviam darbui yra pasitikėjimo jausmas kolektyve. Jeigu darbuotojai negali vieni kitais pasitikėti, tai tikėtis įmonės augimo naivu, nes jei nėra sukurtos visiems darbuotojams lygios galimybės laisvai reikšti pasiūlymus bei nėra sukurtas pasitikėjimas tarpusavyje, tai tokiu atveju vyraus konkurencija, kuri lems tai, jog vieni kitiems bandys pakenti, o ne padėti išsprźsti iškilusias problemas bei nusivylimas dėl mažo rūpinimosi darbuotojais. Tokiu atveju įmonėje vyraus intrigos, vieni kitus kaltins dėl blogai atliktų ar išvis neatliktų darbų [6].

Vadybininkai, važinėjantys naujais automobiliais, kurie tikriausiai paimti lizingu, bei turi specialiai vadybininkams aikštelėje rezervuotas vietas, dar neparodo jų sugebėjimų darbe.
Tik sugebėjimas sutarti ir visada paskatinti darbuotojus atskleis lyderio savybes. Darbai ir įgyvendinti projektai turi būti pavyzdžiu darbuotojui, ko jis taip pat turėtų siekti, o pozicijos išaukštinimas tik suglumins darbuotoj¹ ir vers jį elgtis neatsakingai, nes iš jo bus tik vis reikalaujama ir vis daugiau, o gerovź kuri¹ jis sukuria jam nėra pažįstama [6].

Jeigu įvyko klaida, niekada neverta kaltinti kitų darbuotojų jų nerangumu, o geriau prisiimti savo kaltź dėl įvykusių nesklandumų, kad pritrūko dėmesio darbuotojams ir nebuvai toks atsakingas koks galėjai [6].

Jeigu su darbuotojais elgiamasi teisingai, tai ir jie bus teisingi: nemeluos, nevogs, atliks darbus s¹žiningai. Yra teisinga reikalauti iš tau dirbančiojo konkrečių darbų, tačiau tai neturi būti 'kill' sistema, kuri visiškai pribaigs darbuotoj¹ nuo jam keliamų reikalavimų per visiškai minimizuot¹ laik¹ [6].

3. Vadovo lyderystės raiškos ypatumų ir s¹sajos su organizacijos kaita tyrimas

Modernioje organizacijoje nyksta išoriniai atributai, pabrėžiantys organizacijos elito ir kitų žemesnio rango darbuotojų status¹. Pasikeitė ir požiūris į darbuotoj¹. Lyderiai, nebūtinai formalūs, įgauna didžiulź įtak¹ organizacijos kaitai. Nuo jų savybių, novatoriškumo, ateities vizijos, darbo priklauso organizacijos ateitis. Buvo atliekama nemažai tyrimų norint išsiaiškinti švietimo organizacijos vadovo lyderystės raiškos ypatumų s¹saj¹ su organizacijos kaita.  Buvo įvykdytas tyrimas, kurio metu apklausti 187 švietimo organizacijų vadovai. Jie turėjo išvardinti penkias didžiausias klaidas, padarytas su techninio personalo darbuotojais. Dažniausiai buvo įvardintos šios: reikalavimų deficitas ir kontrolės stoka, interakcijos deficitas, skatinimo stoka, kontrolės stoka, atvirų konfliktų vengimas. Taip pat dažnokai skambėjo perdėto reiklumo, personalo parinkimo ir daugelis kitų klaidų [8].

Galima neabejotinai teigti, kad vadovas, kuris pači¹ skaudžiausi¹ savo klaid¹ santykiuose su techniniu personalu įvardina kaip takto stok¹, iš tiesų nėra grubus ir netaktiškas. Toks vadovas išgyvena dėl padarytų bendravimo klaidų [8].

Kita vertus, fakt¹, kuomet vadovas kaip svarbiausi¹ klaid¹ santykiuose su techniniu personalu nurodo „kontrolės stok¹“, taip pat galima interpretuoti tiesmukai [8].

Mokyklų vadovų bendravimas su techniniu personalu yra tam tikra prasme labiau paveiktas autoritarinių nuostatų. Priešingai nei mokytojai ir vadovai, techninis personalas atlieka pagalbines funkcijas, nereikalaujančias itin aukštos kvalifikacijos [8].

Bendrojo lavinimo mokyklų vadovų nuomonės psichosemantinėje struktūroje, atspindinčioje jų santykius su techniniu personalu, pasireiškia ir autoritarinis ir humanistinis požiūris. Mokyklų vadovų bendravimas su techniniu personalu yra labiau paveiktas autoritarinių nuostatų [8].

Tikslinga plėtoti konkreči¹ hipotezź: jei mokykloje pasireiškia autoritarinės vadovų nuostatos ir autoritarinis vadybos stilius, tai labai tikėtina, jog pirmiausia jis socialinės percepcijos mechanizmų organizacijoje dėka pasireikš santykiuose su techniniu personalu. Tikėtina, jog dominuojant autoritariniam vadybos stiliui iš visų mokyklos bendruomenėje s¹veikaujančių socialinių grupių būtent techniniam personalui iškyla potenciali socialinės atskirties bendruomenėje rizika [8].

Vadovo socialiniai profesiniai santykiai su techniniu personalu yra informatyvus vadybos diagnostikos indikatorius [8].

Pasirodo, kad santykiai tarp mokyklos vadovų yra gana funkcionalūs – orientuoti į profesinius vaidmenis ir profesijos paskirtį – vadovauti mokyklai, tuo tarpu santykiai su mokytojais ir mokiniais yra labiau psichologizuoti. Kontaktai tarp direktoriaus ir pavaduotojų labai intensyvūs, o socialinė distancija minimali. Šiuo atveju direktorius yra švietimo  organizacijos lyderis. Štai kategorijos „Kontrolės stoka“, „Perdėtas pasitikėjimas“ ir kt. galėtų būti traktuojamos kaip autoritarinź vadovo orientacij¹ atspindinčios diagnostinės indikacijos [8].

Jei, pasak nemenko nuošimčio mokyklų vadovų, kontaktų ir kooperacijos tarp mokyklos ir švietimo skyriaus trūksta, tai šie kontaktai ir kooperaciniai santykiai turėtų būti išplėsti, o galbūt perorganizuoti, optimizuoti kokybiškai. Bet kuriuo atveju šis klausimas įdomus praktiniu vadybos tobulinimo aspektu ir reikalauja tolesnių, detalesnių tyrimų. Matyt, įtakos čia turi tai, jog šalyje intensyviai vyksta švietimo ir bendrojo lavinimo mokyklos reforma, kurios vykdytojams ir aktyviems veikėjams – mokyklų vadovams – kasdien iškyl¹ konkrečių klausimų, dalykinių konsultacijų ir vadybinių sprendimų derinimo poreikis [7].

Galima daryti prielaid¹, kad informacijos sklaidai ir kontaktams tarp švietimo skyriaus ir mokyklų optimizuoti nepakankamai pasitelkiamos šiuolaikinės informacinės technologijos. Apskritai visa tai liudija socialinių santykių tarp mokyklos vadovo lyderio ir švietimo skyriaus susvetimėjimo bei konfliktiškumo tendencijas. Bet kuriuo atveju daug pasako faktas, jog iš visų socialinių grupių, su kuriomis mokyklos vadovams tenka dažnai bendrauti, labiausiai kriziniai socialiniai santykiai klostosi būtent su švietimo skyriumi [7].

Visos prieš tai minėtos vadovų lyderių savybės turi įtakos švietimo organizacijos veiklai, kaitai, gyvavimui. Lyderis vadovas įtakoja viso personalo veikl¹, taip pat sukuria darbo s¹lygas. Didelė dalis rezultatyvaus personalo darbo priklauso nuo lyderio gebėjimų suburti komand¹, j¹ išlaikyti ir tobulinti. Lyderiui darant vis daugiau valdymo klaidų, pasireiškiant tamsiesiems veiklos bruožams, organizacija nustoja tobulėti, nebent atsiranda neformalus lyderis. Jis taip pat vaidina ne k¹ mažesnį vaidmenį organizacijoje. Žmonėms būtina sekti kažkokiu pavyzdžiu, siekti pasivyti lyderį, taip tobulėjant patiems ir organizacijai.

IŠVADOS

1. Vadovas lyderis – tai tas žmogus, kurio pavyzdžiu seka visas organizacijos personalas, kuris sugeba įtikinti kitus, jog jo idėja geriausia. Lyderystė - tai menas įtikinti kitus, kad jie norėtų daryti tai, kas lyderio manymu, turi būti padaryta.

2. Vadovas lyderis turi turėti išskirtinių asmenybės bruožų: kūrybiškum¹, atkaklum¹, pasitikėjim¹ savimi, užsispyrim¹, sugebėjim¹ įtikinti, optimizm¹, nor¹ laimėti, atsakomybź, polinkį į naujų galimybių paiešk¹.

3. Vadybininkas ir vadovas lyderis – dvi skirtingos asmenybės. Lyderiai turi vizij¹, vadybininkai j¹ gal ir turi, bet labai netolimos ateities ir nenuosekli¹. Lyderiai skatina darbuotojus, dr¹sina juos. O vadybininkams reikalingas rezultatas, todėl ir teigiama, kad visi vadybininkai ir gauna bet kokiu atveju geresnį ar prastesnį rezultat¹, tačiau lyderiams rūpi ne tik rezultatas, bet ir kaip tas rezultatas pasiekiamas.

4. Lyderystės samprata plačiai nagrinėta mokslinėje literatūroje, kur išskiriamas formalus ir neformalus lyderiavimas. Tiek vienas, tiek kitas turi ne menk¹ įtak¹ organizacijos kaitai.

5. Lietuvos švietimo reforma, pagal parengt¹ plan¹ turėtų užpildyti švietimo spragas.

6. Profesijos statusas daro didelź įtak¹ žmonėms renkantis atitinkam¹ darb¹ ir netiesiogiai rodo profesijos atstovų intelekto bei socialinių gebėjimų lygį. Adekvatus pedagogų profesijos statuso įvertinimas yra svarbus numatant švietimo kokybės pokyčius (didėjim¹/mažėjim¹) bei planuojant jo reformas.

7. Lyderystė yra skirstoma į transformacinź ir transakcinź.

 Transformacinė lyderystė – tai įtakos komandos nariams darymas pasitelkiant charizm¹ ir vizij¹. Šitoks lyderystės stilius skatina komandos narius galvoti ne tik apie savo pačių individualius veiklos rezultatus bei užduoties įvykdym¹, siekiant įgyvendinti individualų tiksl¹, o įvykdyti užduotį dėl to, kad padėtų visai komandai. Transformaciniai lyderiai įkvepia savo komand¹, komandos nariai dirba efektyviai dėl vizijos ir lyderio įtakos.

Transakciniai lyderiai, norėdami pakeisti komandos narių elgsen¹, dėmesį sutelkia į tarpusavio s¹veik¹, mainus ir skatinim¹ bei bausmes pagal nuopelnus. Transakcinėje lyderystėje daugiau dėmesio skiriama į užduotį orientuotai elgsenai bei intervencijoms, skatinančioms už norim¹ elgsen¹ bei parodančioms veiklos spragas arba net už jas nubaudžiančioms.

8. Jei mokykloje pasireiškia autoritarinės vadovų nuostatos ir autoritarinis vadybos stilius, tai labai tikėtina, jog pirmiausia jis socialinės percepcijos mechanizmų organizacijoje dėka pasireikš santykiuose su techniniu personalu. Tikėtina, jog dominuojant autoritariniam vadybos stiliui iš visų mokyklos bendruomenėje s¹veikaujančių socialinių grupių būtent techniniam personalui iškyla potenciali socialinės atskirties bendruomenėje rizika.

9. Keičiantis vadovui lyderiui kaip asmenybei, jo prioritetams, keičiasi ir organizacija.

10. Norint tobulinti švietimo organizacijas reikėtų rengti kursus vadovų mokymui, susietus su lyderyste.

  11. Personalo valdymo funkcija daugelyje Lietuvos organizacijų nėra pakankamai išplėtota, todėl tikslinga vadovams lyderiams sutelkti dėmesį ties šia problema.

LITERATŪROS S„RAŠAS

1.Albrechtas, J. (2005) Asmenybė ir karjera. Vilnius: Klaipėdos socialinių mokslų kolegija, 193-196 p.

2. Burkauskas, A. (2003). Visuotinės kokybės vadyba. Kaunas: Technologija, 37-42 p.

3. Chmiel, N. (2005). Darbo ir organizacinė psichologija, 324 p.

4.Lietuvos statistikos metraštis 2001m. Pedagogų statusas [žiūrėta 2006-12-29]. Prieiga per internet¹:<https://www.smm.lt/old/old/svietimas/sv01_17.pdf>.

5.Lietuvos švietimo sistema [žiūrėta 2006-12-30]. Prieiga per internet¹: <https://lt.wikipedia.org/wiki/Lietuvos_%C5%A0vietimo_sistema>.

6. Skaržauskienė, A. (2005). Kokios savybės reikalingos šiuolaikiniam vadovui? [žiūrėta 2006-12-30]. Prieiga per internet¹:<https://www.zebra.lt/verslas/ism straipsniai.php?st=view&msg id=1491>.

7. Šaparnis, G., Merkys, G. (2000). Socialiniai – profesiniai santykiai tarp mokyklų vadovų ir švietimo skyriaus: kooperacija, konformizmas, rezistencija. Socialiniai mokslai, 4(25), 101-108 p.

8. Šaparnis, G., Merkys, G. (2001). Psichosocialinės vadybos problemos organizacijoje: santykių sritis vadovas – techninis personalas. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 215-225 p.

9.Tu – lyderis ar vadybininkas? (2006) [žiūrėta 2006-12-30]. Prieiga per internet¹:<https://mano.zebra.lt/gyvenimai/algisstockunas/dienorastis/86033/>. 

10.Trumpa 2001 metų Lietuvos švietimo būklės apžvalga [žiūrėta 2006-12-30]. Prieiga per internet¹: <https://www.smm.lt/old/old/svietimas/sv01_apzvalga.pdf>.

11.Valstybinės švietimo priežiūros skyriaus funkcijos [žiūrėta 2006-12-29]. Prieiga per internet¹:<https://www.siauliai.aps.lt/ava/selectPage.do?docLocator=F8F6718A906411D98A05746164617373&inlanguage=lt&pathId=123>.

  12.XXI a. švietimo reforma [žiūrėta 2006-12-30]. Prieiga per internet¹:<https://www.smm.lt/old/old/svietimas/sviet7.htm#sl9>.