Vezetési funkciók és vezetési tevékenység

Vezetési funkciók és vezetési tevékenység

Vezetők és vezetettek évezredek óta léteznek, mint ahogy vezetési problémák is. A vezetés kifejezés és annak tartalma Magyarországon is hosszú idők óta vita tárgya. Különösen a vezetés és irányítás fogalompáros körül zajlottak még a közelmúltban is heves viták: melyik az átfogóbb, melyik fejezi ki inkább az emberekkel való foglalkozást vagy a nagy rendszerek kézben tartását. Majd az 1980-as évek közepétől polgárjogot nyerhetett a management kifejezés.

A vezetés egy olyan átfogó tevékenység, amelyet úgy definiálhatnánk mint „eredményesen megvalósíttatni dolgokat a többi ember által, illetve velük együtt”. E definícióval tulajdonképpen Stephen P. Robbins megközelítéséhez állunk legközelebb, aki a vezetésre a következő definíciót adja: „Management refers to the process of getting activities completed efficiently with and through other people” (Robbins, 1991, 5. old.).

A szervezet egyrészt az a tér, amelyben a vezető a tevékenységét kifejti, másrészt a szervezet a vezetés tárgya, azaz a vezetői tevékenység eredményeképpen változik a szervezet, illetve annak legfontosabb jellemzői. Célszerű megvizsgálni, hogy egy szervezetben kik a vezetők és hol helyezkednek el a szervezeti hierarchiában.

A vezetési szintek közötti megkülönböztetés elsősorban azért szükséges, mert a hierarchia különböző szintjein lévő vezetők feladat- és hatáskörrel rendelkeznek, és koordinációs képességük, illetve a koordináció tárgya eltérő.

Szintén lényeges a vezetés tárgyalása kapcsán a vezetési szintek és a vezetéshez szükséges ismeretek közötti kapcsolat bemutatása. A vezetéshez szükséges ismeretek tárgyalásánál leggyakrabban az úgynevezett technikai, koncepcióalkotási és emberek irányításához szükséges ismereteket szokták megkülönböztetni.

Számos dimenzió mellett közelíthetjük meg a vezetést, a vezetők tevékenységét. Vannak, akik a vezetést azon az alapon próbálják megragadni, hogy milyen szerepeket kell a vezetőnek betöltenie. A döntéselméleti, döntéslogikai alapokon állók a vezetést mint probléma-megoldási folyamatot fogják fel. A leghagyományosabb, ugyanakkor talán a legelterjedtebb megközelítése a vezetésnek, amikor azt vizsgáljuk, hogy a vezetés milyen funkciókat gyakorol a szervezetben. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy az előző szempontokhoz képest az utóbbi egy sokkal gazdagabb leírását adná meg a vezetésnek.

A vezetési rendszerek többsége különböző tanácsadó cégek termékei, amelyeket a konzultánsok elég széles körben és általános érvénnyel ajánlanak a vezetők számára. Voltaképpen gyakorlati koncepciókról van szó (például kivételek elve alapján történő vezetés, motivációt középpontba állító vezetés, rendszerszemléletű vezetés, megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés, az eredményeket középpontba állító vezetés, amelyek meghatározott vezetési eljárást, módszert, technikát és eszközt állítanak a középpontba.

A vezetési rendszerek mindazonáltal kevésbé érzékenyek a szervezetek környezeti vagy a szervezet tagjainak egyedi jellemzőire, ezért a megvalósítás során meglehetősen szűkre szabják az alkalmazás mozgásterét. Az e rendszereket bevezetők azt ígérik, hogy megoldásuk az éppen létező legjobb, s ezért szükségtelen hosszan keresgélni a szervezet számára más vezetési megoldást.

A vezetési stílus alapvetően a fölöttes és a beosztott közötti interakciókat jellemzi; azt a kapcsolatrendszert, amelyből megállapítható, hogy mekkora a vezetés és a beosztottak úgynevezett döntési játéktere, valamint milyenek a vezetőnek a személyiségjegyei. A parancsoló és a demokratikus vezetési stílus között számos állomást különböztethetünk meg: például a patriarchálist, a tanácsadó jellegűt vagy a participatívot. E vezetési stílusok elsősorban a szervezeti magatartással foglalkozó könyvekben kapnak kitüntetett szerepet.

Szokás még a vezetést megragadni problémamegoldó folyamatként is, amelynek elemei:

• a problémafeltárás
• a célmeghatározás
• a problémaelemzés, a probléma okainak megállapítása
• a döntés-előkészítés és a döntés
• a végrehajtás, az ellenőrzés és a visszacsatolás.

E döntéselméleti, döntéslogikai megközelítés hosszú-hosszú éveken keresztül az egyik meghatározó modell volt a vezetés tevékenységének leírásához; gyökerei egészen a klasszikus iskoláig nyúlnak vissza.

Az 1980-as években indult útjára egy olyan típusú megközelítése a vezetésnek, amely arra a kérdésre keresi a választ, hogy milyen szerepeket kell a vezetőnek betöltenie. A vezetői szerepek Mintzberg csoportosítása szerint a következők (Bakacsi és társai, 1991):

• személyközi szerepek: nyilvános megjelenések szerepe, főnöki szerep, kapcsolatteremtő és –ápoló szerep
• információs szerepek: információgyűjtő szerep, információszétosztó szerep, szóvivői szerep
• döntési szerepek: vállalkozói szerep, zavarelhárító szerep, erőforrás-elosztó szerep, tárgyaló-megegyező szerep.

E szerepek elsősorban persze a felső vezetésre igazak. Mitzberg tipizálását jelentős mértékben alátámasztották empirikus vizsgálatokkal.

Henry Fayol egy 1916-ban megjelent, s azóta klasszikusnak számított munkájában (Fayol, 1916) a következő vállalati területeket különböztette meg: műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági, számviteli, vezetési. Ez utóbbi területhez a következő funkciókat sorolja:

• tervezés
• szervezés
• direkt irányítás
• koordinálás
• ellenőrzés.

A fayoli gondolat, illetve e vezetési funkciók megkölünböztetése a mai napig meghatározó erővel rendelkezik a vezetés elmélete és gyakorlata számára. A vezetői funkciók Fayol-féle csoportosításához rendkívül közel áll a Gulick és Urwick által kialakított klasszifikáció (Gulick-Urwick, 1937), amely során a következő vezetési funkciókat különböztetik meg:

• planning-tervezés
• organizing-szervezés
• staffing-személyi ügyek
• directing-utasítás
• coordinating-koordinálás
• reporting-információgyűjtés, beszámoltatás
• budgeting-pénzügyi tervek, keretek kialakítása.

A felsorolt vezetési funkciók kezdőbetűinek összeolvasásával létrejövő mozaikszó: POSDCORB mintegy 60 éves múltra tekint vissza, de ma is gyakran emlegetett kategória.

Az 1980-as évektől az tapasztalható, hogy bizonyos vezetési funkciók mintha megszűnnének, illetve átrendeződnének. Koontz és O’Donnell a következő vezetési funkciókat különbözteti meg (Koontz-O’Donnell, 1980):

• tervezés
• szervezés
• személyzeti tevékenység
• beosztottak vezetése
• kontroll.

Ez időszaktól kezdődően egyre inkább körvonalazódik a vezetési funkciók megkülönböztetése kapcsán egy olyan felfogás, miszerint a tervezési funkció az időtáv szerint szétválasztható. Az a fajta tervezés, amelyet a vezető stratégiai célkitűzéseként, hosszú távú feladat-meghatározásként végez, különbözik a kontrolltevékenység során ellátandó operatív éves szintű tervezéstől, a keretek kialakításától. Ennek megfelelően a tervezés egy hosszú távú célkijelölő, célkialakító, stratégiaképző tevékenységet takar, míg az operatív tervezés és a még Gulicknál és Urwicknél is különálló beszámoltatás, ellenőrzés a kontrollfunkcióban egyesül. A szervezési tevékenység viszonylag stabilnak tekinthető, hiszen mind a folyamatok és munkafázisok, mind a szervezetkialakítás területén továbbra is meghatározó feladatai vannak a vezetőnek.

A legszembetűnőbb, hogy akár a fayoli, akár a Gulick-Urwick-i felosztásban szereplő koordináció az utóbbi időben egyre inkább hiányzik mint önálló vezetési funkció. A koordináció súlyának, szükségszerűségének a felismerése vezetett oda, hogy ma már nem tekintik azt a vezetés egy részfunkciójának, hanem a vezetés, a vezetői tevékenység magjának, lényegének. A koordináció ilyen tág értelemben vett felfogása természetesen vitatható. Amikor arról beszélünk, hogy a szervezeti struktúrák egyik legfontosabb jellemzője az, hogy milyen koordinációs eszközöket használnak, akkor közvetve arról is van szó, hogy hogyan, miként gyakorolja ebben a szervezetben a vezető a különböző funkcióit, feladatait.

A vezető ugyanis koordinál a célkialakítás és stratégiaalkotás funkciójának gyakorlása kapcsán, hiszen olyan célokat tűz ki a szervezet elé, amelyekkel a szervezeti tagok azonosulni tudnak, s amelyekkel összeegyeztetik egyéni céljaikat is. Az egyes stratégiai akciók számszerűsítésénél előtérbe kerülhetnek a technokratikus koordinációs eszközök. A stratégiai üzleti egységekre alapozott irányítás viszont inkább a strukturális típusú koordinációs eszközök alkalmazását sejteti.

Koordinál a vezető a szervezési funkció gyakorlása kapcsán is, hiszen a munkamegosztással, illetve a hatáskörmegosztással a strukturális jellegű koordinációs mechanizmusokat is kijelöli. A közvetlen irányítás kapcsán pedig elsősorban a már korábban említett személyorientált koordinációs eszközök gyakorlásáról van szó. A vezetés kontroll funkcióját hozzá lehet rendelni a technokratikus koordinációs eszközökhöz.

Azt lehet tehát mondani, hogy a koordináció az egy olyan jellegű vezetői tevékenység, amely alapvetően a vezetési funkciók gyakorlása következtében realizálódik, s amely vezetési funkciók jellege meghatározza, hogy milyen típusú koordinációs eszközök érvényesek elsősorban a szervezetre.

Összefoglalóan úgy lehet fogalmazni, hogy a szervezeti struktúra jellemzésekor használt kategóriák, azaz a szervezet strukturális jellemzői egy statikus képét, vetületét mutatják az alkalmazott vezetési funkcióknak: azt, hogy milyen módon mozgósítja a stratégia a szervezet tagjait; hogyan lettek kialakítva a különböző feladatok és hatáskörök; továbbá mutatja azt is, hogy a közvetlen irányításhoz kapcsolódó személyorientált koordinációs eszközöknek mi a súlya a szervezetben, s mekkora szerep hárul a kontroll, mint vezetési funkció által gyakorolt technokratikus koordinációs eszközökre. A koordináció egyrészt egy strukturális jellemző, amely egy adott pillanatban mutatja, hogy egy szervezeten belül milyen eszközökkel hangoljuk össze az eltérő feladatokkal és hatáskörrel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek ( vagy személyek működését) a szervezet egészére vonatkozó célok teljesülése érdekében. A koordináció egy olyan átfogó vezetői tevékenység, amelynek során a különböző vezetési funkciók és a hozzájuk tartozó eszközök gyakorlásával biztosítható a szervezet összehangolt működése.