Analiza TOWS/SWOT

Analiza TOWS/SWOT jest kolejną po analizie SWOT metodą oceniania pozycji organizacji w otoczeniu konkurencyjnym. Jest ona rozwinięciem analizy SWOT, która w sposób bardzo ogólny pomaga menedżerom w ustaleniu słabych i silnych stron organizacji oraz szans i zagrożeń występujących w jej otoczeniu oraz w sformułowaniu ogólnych strategii.

Analiza TOWS/SWOT łączy dwa podejścia do ustalania strategii organizacji : „od wewnątrz do zewnątrz”(SWOT) i „z zewnątrz do wewnątrz”(TOWS), bada zależności między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi oraz oferuje cztery normatywne strategie działania:

K. Obłój, ,,Strategia organizacji”, PWE Warszawa 1999

Analiza TOWS kładzie nacisk na rozpatrywanie strategii działania poprzez identyfikację szans i zagrożeń oraz dopasowanie do nich słabych i mocnych stron organizacji. W analizie SWOT jest odwrotnie.

Działanie według poszczególnych strategii wyraża się nastepująco:

Dla strategii agresywnej (maxi-maxi) proponuje się maksymalne wykorzystanie zależności pomiędzy silnymi stronami organizacji i szansami jakie daje otoczenie, czyli wykorzystanie szansy poprzez silne strony. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Przedsiębiorstwo działające według tej strategii powinno aktywnie wykorzystywać pojawiające się szanse, wzmacniać swoją pozycję na rynku, przejmować inne organizacje o tym samym profilu i wreszcie koncentrować zasoby na konkurencyjnych produktach.

Strategia konserwatywna (maxi-mini) polega na wykorzystywaniu potencjału i silnych stron organizacji do zminimalizowania zagrożeń płynących z otoczenia. Działaniami takimi mogą być np.: selekcja produktów, segmentacja rynku, redukcja kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój rynków i produktów, zdobywanie nowych rynków.

Istotą strategii konkurencyjnej (mini-maxi) jest eliminowanie słabych stron organizacji oraz budowanie jej konkurencyjnej siły poprzez maksymalne wykorzystanie nadarzających się szans. Działania składające się na tą strategię to między innymi : powiększanie zasobów finansowych, powiększanie zasobów handlowych, ulepszanie linii produktów, zwiększanie produktywności, redukcja kosztów, wprowadzanie usprawnień do organizacji, inwestowanie w utrzymanie przewagi konkurencyjnej, powiększanie już istniejącej lub stworzenie nowej, potrzebnej do dorównania konkurentom.

Ostatnia strategia, defensywna (mini-mini) polega głównie na zapewnieniu firmie przetrwania i zminimalizowania zagrożeń i występujących wewnątrz firmy słabości. Strategia ta powinna doprowadzić w skrajnych przypadkach do wyciągnięcia maksymalnych korzyści przed likwidacją firmy. Działania związane z tą strategią to między innymi : redukcja kosztów, zmniejszanie zdolności produkcyjnych, zatrzymanie procesu inwestowania czy zwolnienia pracowników.

Metoda analizy TOWS/SWOT składa się z następujących czynności:

Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji.

Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność i wpływ na możliwości rozwoju organizacji. Wagi te mogą być określone poprzez różne metody heurystyczne, takie jak np. burza mózgów, przeprowadzone na stopniu kierowniczym.

Równoległe, czyli „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz” badanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami, przy czym:

w analizie TOWS (“z zewnątrz do wewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań : Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?

w analizie SWOT (“od wewnątrz do zewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzytać nadażające się okazje ? Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na “złapanie” nadarzających się szans? Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń ?

Dla każdego z tych ośmiu pytań budujemy odpowiedną tablicę, za pomocą której badamy relacje zachodzące odpowiednio między - dla analizy TOWS – poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i siłami, zagrożeniami i słabościami, szansami i słabościami, - dla analizy SWOT – poszczególnymi siłami i szansami, słabościami i szansami, siłami i zagrożeniami, słabościami i zagrożeniami.

Jeżeli stwierdzimy występowanie relacji między rozpatrywaną parą zdefiniowanych w etapie pierwszym elementów (odpowiedź twierdząca na postawione pytanie) to w tabeli na przecięciu wiersza i kolumny wstawiamy cyfrę “1”. W przypadku braku powiązań między rozpatrywaną parą elementów wstawiamy cyfrę “0”.

Po zdefiniowaniu relacji zachodzących między poszczególnymi elementami sumujemy w kolumnach i wierszach liczbę interakcji, a następnie otrzymany wynik mnożymy przez wagę określającą istotność każdego z czynników. Dodatkowo na podstawie uzyskanych iloczynów możemy każdemu z czynników przypisać rangę mówiącą nam o tym, które z czynników wpływających będą miały relatywnie największą siłę oddziaływania (kolejność rang wpisywanych w kolumnach) oraz które z czynników będą najbardziej podatne na ich ewentualny wpływ (kolejność rang wpisywanych w wierszach).

Źródło własne

Suma interakcji = 6

Suma iloczynów = 2,9

Na zakończenie tego etapu dokonujemy zsumowania wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby interakcji i wag. Uzyskane wyniki są następnie wpisywane do zestawienia zbiorczego, które może wyglądać tak :

K. Obłój, ,,Strategia organizacji”, PWE Warszawa 1999 i opracowanie własne

Kombinacja czynników, dla których uzyskana w zestawieniu zbiorczym suma iloczynów jest największa, wskazuje którą strategię normatywną powinna przyjąć organizacja. W pełnej analizie TOWS/SWOT zakłada się, że oprócz analizy na “dzień dzisiejszy” powinno się także przeprowadzić analizę według prognoz stanów przyszłych. Uzupełnienie bieżącej analizy o analizę stanów przyszłych pozwala na budowanie strategicznych scenariuszy kierunku i sposobu działania organizacji oraz daje możlowość wcześniejszczego przygotowania organizacji do zmiany przyjętej strategii. W innym przypadku, kiedy firma bez względu na okoliczności będzie chciała kontynuować zaczęty w przeszłości kierunek działania strategicznego analiza TOWS/SWOT pozwala na zidentyfikowanie wewnątrz organizacji tych elementów, których świadoma eliminacja lub wzmocnienie zniweluje negatywne oddziaływanie mogących wystąpić czynników zewnętrznych. Właśnie dla takich działań bardzo przydatne jest uzupełnianie prowadzonej analizy przypisywaniem poszczególnym czynnikom odpowiednich rang. Znajomość siły wpływu i podatności poszczególnych czynników jest niewątpliwie bardzo przydatną wskazówką pozwalającą na podejmowanie bardziej efektywnych i dopasowanych do zmian w otoczeniu decyzji w zakresie alokacji zasobów.

W praktyce często się zdarzają przypadki, że uzyskane za pomocą analizy wyniki nie wskazują jednoznacznie na jedną ze strategii. W takie sytuacji dotychczas opisane postępowanie musi zostać uzupełnione ocena poszczególnych wariantów strategii. Dodatkową korzyścią z przedstawionych poniżej wariantów jest możliwość sprawdzenia ich akceptowalności z punktu widzenia specyfiki danej organizacji lub celów i organizacji kadry kierowniczej. W kolumnie “możliwości rozwoju” wpisujemy poszczególne siły, słabości, zagrożenia i szanse, które zdefiniowaliśmy w ramach pierwszego etapu analizy TOWS/SWOT. Następnie w drugiej kolumnie dokonujemy oceny ich ważności, przypisując im określone wartości:

Główne słabości – 1 główne zagrożenia – 1

Drugorzędne słabości – 2 drugorzędne zagrożenia – 2

Drugorzędne siły – 3 drugorzędne szanse – 3

Główne siły – 4 główne siły – 4

Następnie należy ocenić warianty poszczególnych strategii, opierając się na następującej skali:

Strategia nie jest akceptowalna

Strategia jest możliwa do przyjęcia

---“--- jest prawdopodobnie akceptowalna

---“--- jest akceptowalna

Odpowiednie oceny wpisuje się tylko wtedy w miejsce przecięcia wiersza i kolumny jeśli analizowany czynnik wewnętrzny lub zewnętrzny umieszczony w kolumnie “możliwości rozwoju”, oddziałuje na wybór strategii. W następnej kolejności dokonujemy cząstkowej oceny atrakcyjności poszczególnych wariantów strategii, mnożąc dla każdego z nich kolejne oceny czynników przez odpowiadające im oceny strategii.  Końcową ocenę atrakcyjności poszczególnych wariantów strategii otrzymujemy przez zsumowanie ocen cząstkowych.

W ramach tak przeprowadzonej analizy porównawczej za najbardziej pożądany uważa się ten wariant który uzyskał największą liczbę punktów.

Na podstawie:

• K. Obłój, ,,Strategia organizacji”, PWE Warszawa 1999
• Internet

G. Gierszewska, M. Romanowska, ,,Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1997

własne opracowania