A K A D E M I A E K O N O M I C Z N A

W Y D Z I A Ł Z A R Z Ą D Z A N I A

Controlling operacyjny w zarządzaniu

SPIS TREŚCI

WSTĘP

Rozdział 1

PODSTAWOWE POJĘCIA, ZNACZENIA I RODZAJE CONTROLLINGU

1.1. Powstanie i rozwój contollingu.

1.2. Definicje i rodzaje controllingu.

Rozdział 2

ISTOTA CONTROLLINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE
2.1. Controlling jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem
2.2. Budowa systemu controllingu
2.3. Funkcje controllingu w zarządzaniu
2.4. Miejsce controllingu w strukturze przedsiębiorstwa
2.4.1. Zadania i rola controllera w przedsiębiorstwie
2.5. Warunki wdrażania controllingu

Rozdział 3

PREZENTACJA BADANEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

3.1. Historia i rozwój badanego przedsiębiorstwa.

3.2. Przedmiot działalności.

3.3. Kształtowanie się podstawowych wielkości ekonomicznych.

Rozdział 4

REZULTATY WPROWADZENIA CONTROLLINGU

Wstęp

Warunki rynkowe, w jakich funkcjonują od kilkunastu lat polskie przedsiębiorstwa oraz jednostki budżetowe, wymusiły na ich menedżerach konieczność rygorystycznego przestrzegania zasad racjonalności działania. „Twarde' reguły działalności gospodarczej i stale wzrastająca konkurencja na rynku doprowadza do zmiany stereotypowych form zachowań i nawyków związanych ze sposobem prowadzenia przedsiębiorstwa. Menedżerowie, świa­domi istnienia obecnie i powstania w przyszłości bardziej skomplikowanych procesów wytwórczych i ograniczonych możliwości oddziaływania na rynek, poszukują instrumentów, które umożliwiłyby im podejmowanie decyzji elimi­nujących lub przynajmniej ograniczających ryzyko gospodarcze. Zmniejszenie ryzyka sprzyja, bowiem osiągnięciu założonych celów przedsiębiorstwa, zarówno w sferze operacyjnej, jak i strategicznej. Jakość decyzji ma determinujący wpływ na poziom wyników, jakie uzyskają kierowane przez menedżerów ośrodki odpowiedzialności. Trafność tych decyzji uzależniona jest od posiadania rzetelnej i wiarygodnej informacji. Narzuca to konieczność wdrożenia w przedsiębiorstwie systemu informacyjnego i stworzenia sprawnie działającego systemu ocen, co umożliwia powiązanie uzyskanych efektów z systemem motywacyjnym. Wieloletnie doświadczenia przedsiębiorstw, głównie zagranicznych, wskazują, że funkcje takiego instru­mentu może pełnić controlling. Jednakże realizacja zamierzeń adaptacji tego systemu do przedsiębiorstwa nie jest łatwa, nie tylko w obecnej sytuacji społeczno-gospodarczej w Polsce, lecz również w innych krajach, w których warunki zewnętrzne i wewnętrzne są bardziej ustabilizowane. Od kilku lat w środowiskach menedżerskich controlling staje się powoli synonimem systemu zarządzania skutecznego w walce z kryzysem, inflacja, konkurencją i narastającą zmiennością otoczenia.

Celem mojej pracy jest prezentacja najczęściej spotykanych w literaturze eko­nomicznej poglądów dotyczących controllingu oraz wdrażanie tego systemu do zarządzania przedsiębiorstwem.

Rozdział 1

PODSTAWOWE POJĘCIA, ZNACZENIA I RODZAJE CONTROLLINGU

Powstanie i rozwój controllingu

Controlling ma bogatą tradycję, podlegając od momentu powstania do obec­nych czasów wielu przeobrażeniom i modyfikacjom, a także adaptując się do wymagań przedsiębiorstw funkcjonujących w systemie gospodarki rynkowej. Podstawy controllingu wywodzą się ze średniowiecza, kiedy to w XV w. utwo­rzone zostało na angielskim dworze królewskim stanowisko określane jako „countrollour', któremu przypisano zadania nadzoru oraz weryfikacji zapisów dotyczących przepływu strumieni środków pieniężnych oraz dóbr.

Kontrolę jeszcze w XIX w, rozu­miano jako „podwójny regestr wszelakich papierów, utrzymywany we wszyst­kich władzach urzędowych, dla porządku służby i bezpieczeństwa, oraz podwójny rachunek i kontr-rachunek, prowadzony przez drugiego rachmistrza, kontrolera'¹. Ścisłe znaczenie pojęcia kontrola, jako wywodzące się z francu­skiego cantre-róle, odnosi się więc do takich desygnatów jak kontraspis, czy kontrarejestr.

Jako synonimu do angielskiego contreroullour począwszy od XVI w., prawdopodobnie na skutek błędnej interpretacji, zaczęto używać terminu comptroller, którego rdzeń, compter, oznacza liczenie, rachowanie. Oprócz więc controller obecnie, jednak coraz rzadziej, w języku angielskim stosuje się określenie comptroller.

Controlltng jest imiesłowem czynnym od czasownika to control. Czasownik to control ma bardzo szerokie znaczenie i może być tłumaczony na język pol­ski, albo wprost jako kontrować, albo jako: sterować, regulować, kierować, lub jako zwrot „mieć coś pod kontrolą'. W pierwszym znaczeniu imiesłów zawęża znacznie właściwy sens terminu controlling do działań odnoszących się do kontrolowania. Uwzględnienie drugiego znaczenia ujawnia zaś bardzo szerokie rozumienie tego pojęcia, czyniąc go wręcz tożsamym z zarządzaniem (stero­wanie). Wydaje się więc pożądane dokładniejsze omówienie terminów o po­krewnym odcieniu znaczeniowym, które odnoszą się pośrednio lub bezpośred­nio do pojęcia controllingu. Można tu wymienić takie określenia, jak: kontrola, nadzór, rewizja, inspekcja, inwentaryzacja, lustracja, weryfikacja, sprawdza­nie, inwigilacja, czy też baczenie.

Słowem „kluczem' jest przede wszystkim termin kontrola. Nie ma jak dotąd jednolitej interpretacji zakresu semantycznego tego pojęcia. W literaturze przedmiotu wyraźnie krystalizują się dwie linie rozumienia kontroli. Pierwsza, bliższa znaczeniu etymologicznemu, zazwyczaj definiuje ją jako porównanie stanu zadanego, który ustanawiany bywa w postaci wyznaczeń, standardów, wytycznych, wzorców lub celów - ze stanem wykonania. Porównanie to polega jedynie na zestawieniu stanów i ewentualnym orzekaniu o odchyleniach stanu faktycznego od zadanego bez ingerencji poprzez decydowanie i podejmowanie działań korygujących ze strony podmiotu kontrolującego. Takie podejście repre­zentują . T. Kotarbiński, J. Zieleniewski i L. Krzyżanowski.

Inne rozumienie kontroli, bliższe szerokiemu znaczeniu angielskiego control, reprezentują tacy autorzy, jak T. Pszczołowski czy A. Stabryła, Przez kontrolę rozumieją oni nie tylko porównywanie wyznaczeń z wykonaniem i wyciąganie wniosków na przyszłość, lecz ponadto „dyskryminację czynników zakłócających oraz doprowadzenie obiektu do założonego stanu zadanego przez kompensację odchyleń lub antycypację przewidywanych zakłóceń' [Stabryła 1984, s. 51].

Jak można zauważyć, kontrola w tej linii rozumowania staje się określeni zbliżonym do pojęcia regulacji.

Jeszcze szersze rozumienie znaczenia kontroli spotykać można w literaturze amerykańskiej, gdzie pod pojęciem kontroli rozumie się ustalanie celów - ta podejście czyni z niej funkcję tożsamą ze sterowaniem. Możliwe jest również rozumienie kontroli jako części planowania, zwłaszcza w przypadkach, gdy chcemy podkreślić jego adaptatywny charakter - R.L. Ackoff do części składowych planowania zalicza: ogólne cele, środki, zasoby, realizację i konta [Ackoff 1973,s.25].

Pierwszym przedsiębiorstwem, które utworzyło stanowisko tzw. comptrollera była amerykańska firma Atchisonjopeka & Santa Fe Railway System, Do zadań comptrollera należało głównie zarządzanie finansami, przeprowadzanie rewizji wewnętrznych oraz zapewnienie bezpieczeństwa w realizacji operacji finansowych. Przyczyną powoływania po raz pierwszy właśnie w Stanach Zjednoczonych samodzielnych stanowisk lub jednostek organizacyjnych o podobnych do wspomnianych wyżej funkcjach było prawdopodobnie specyficzne prawodawstwo. Amerykańskie prawo o korporacjach, w odróżnieniu od europejskich (np. niemieckich) uregulowań dotyczących spółek akcyjnych, wyróżnia dwa podstawowe organy, tzn. walne zgromadzenie oraz zarząd (board directors). W niektórych stanach istnieje daleko posunięta liberalizacja tej prawa, umożliwiająca nawet delegowanie przez zarząd zadań związany z nadzorem nad całokształtem działalności przedsiębiorstwa. Brak organu o z daniach i uprawnieniach zbliżonych do tych, jakie w Europie pełnią rady nadzorcze, uważa się za jedną z głównych przyczyn powstania koncepcji controllingu.

Mimo pierwszych wyraźnych prób tworzenia trwałych podstaw pod strukturalne wyodrębnianie jednostek mających za zadanie sprawowanie kontroli nad działalnością przedsiębiorstwa, stanowisko controllera w zdecydowanej większości amerykańskich przedsiębiorstw aż do lat 20 XX w. było nie tylko nieznane, lecz także nie realizowało jakichkolwiek innych zadań o podobnym charakterze. Sytuacja ta uległa gwałtownej zmianie dopiero w czasie i po wybuchu światowego kryzysu gospodarczego na przełomie lat dwudziesty< i trzydziestych. Liczne bankructwa wskazały jednoznacznie na dotychczas zaniedbywaną rolę rachunkowości, a także uświadomiły znaczenie i wagę problematyki planowania i kontroli w zarządzaniu firmą.

W latach następnych zarówno praktycy, jak i teoretycy zaczęli poświęcać coraz więcej uwagi źródłom i przyczynom kryzysu - nadzór i kontrola poprzez wprowadzanie nowych form rachunkowości (rachunek kosztów normatywnych) oraz instrumenty wspomagające planowanie (badania rynku) stały się przedmio­tem licznych opracowań. Zaczęły powstawać pierwsze organizacje oraz insty­tuty o profilu zawodowo-badawczym, a czasopisma gospodarcze poświęcały coraz więcej miejsca omawianej problematyce, I tak: w 1931 r. powołano do życia organizację zawodową „Controller's Institute of America', od 1934 r. zaczęto wydawać specjalistyczny periodyk „The Controller', a w 1944 r. zało­żono instytut badawczy „Controllership Foundation'.

W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych na uwagę zwracają przede wszystkim badania empiryczne, jakie przeprowadzono w amerykańskich przed­siębiorstwach. Skupiały się one głównie wokół zadań realizowanych w działach księgowości. Za klasyczne uważa się opublikowane w 1954 r. przez H.A. Simona i in. Opierają się one na wynikach 400 wywiadów, jakie przeprowadzono w 7 wielkich przedsiębiorstwach amerykańskich wśród pracowników bezpośred­nio zatrudnionych lub ściśle współpracujących z działem cotrollera. Mimo braku reprezentatywności, co zresztą dotyczy większości badań dotyczących omawianej problematyki w tym czasie, wskazują one na pewne praktyczne roz­wiązania dotyczące funkcji controllingu.

Podobne badania podjął J .F. Weston, również w 1954 r. oraz H.F. Klingman w 1958 r. Weston przeprowadził ankietę wśród 59 dużych przedsiębiorstw, w której najistotniejsze pytania dotyczyły zadań, jakie powinny być realizowane w ramach zarządzania finansami firmy. Mimo dużej rozbieżności, najwięcej odpowiedzi dotyczyło zadań związanych z rachunkowością. Ogólne wnioski pozwalają skonstatować: menedżer finansowy najbardziej zaangażowany jest w sprawy bieżące, ma jednak na uwadze również planowanie długookresowe Weston 1994]. Klingman natomiast ankietował członków „Controler's Institute 3f America' (2795 członków spośród których współdziałało 70%). Stwierdza się między innymi., że podstawowe zadania controllingu oscylują wokół takich dziedzin, jak rachunkowość, budżetowanie i planowanie. W dalszej kolejności podawano bardzo różne odpowiedzi - od ogólnego zarządzania firmą do sterowania produkcją. Sam Klingman uważa, że zadania controllera są połączeniem funkcji liniowych i sztabowych [Kłingman 1958]. Podsumowując, funkcje controllera związane były wówczas głównie z prowadzeniem rachunkowości oraz częściowo budżetowaniem i planowaniem. Należy zwrócić uwagę na to, że stanowiska controllera byty tworze de facto w dużych i bardzo dużych przedsiębiorstwach. Widoczny jest przy tym wzrost popularności pojęcia controller zarówno w piśmiennictwie fachowym jak i w praktyce. Badania przeprowadzone w 1962 r. przez E.T. Curtisa ukazuje coraz częstsze zastępowanie terminu skarbnik (treasuer) pojęciem kontrollera (controller) - w niewielkich przedsiębiorstwach zadania realizowane na stanowisku controllera odpowiadały w zasadzie zadaniom, jakie realizował do tej pory skarbnik, zmianie uległa więc tylko nazwa. Niemniej jednak w dużych przedsiębiorstwach, zatrudniających powyżej 6900 osób, stanowisko controllera występowało obok stanowiska skarbnika.

W 1962 r. „Financial Executives Instistitute' (dawny „Controller's In of America') opracował podział zadań controllera, który jest uznawany obecnie za klasyczny. Funkcje controllingu wyodrębnione zostały tutaj w postaci siedmiu zbiorów zadań, wśród których za najważniejsze uznano udział controllera w procesie planowania i kontroli oraz zadania związane zyskiwaniem i opracowywaniem informacji.

Zadania controllera podane przez FEI, jak można zauważyć, nie definiują precyzyjnie funkcji controllingu, są one podane raczej w sposób ogólny i zawierają różnorodność potencjalnych działań. Można nawet wysunąć tezę że stanowił on asumpt do bardzo licznych interpretacji koncepcji controllingu w latach późniejszych.

W 1970 r. D .A. Henning i R.L. Mosley badali autorytet, jaki posiada cotroller podczas rozwiązywania problemów decyzyjnych i w trakcie pełnienia szczegółowych funkcji administracyjnych w firmie. Przeprowadzone zostały one w 25 amerykańskich przedsiębiorstwach średniej wielkości. Oceny dokonano wykorzystując indeks mierzący stopień natężenia autorytetu controllera (authority index) w granicach od O do 100 pkt.

Szczegółowe badania Henninga i Mosleya dotyczyły profilu kompetencji i autorytetu w trakcie sporządzania budżetów. Na ich podstawie można było ustalić realizowane w praktyce zadania controllera oraz, co się z tym wiąże jego kompetencje. Konkluzja brzmiała następująco: o ile controller jest odpowiedzialny za przebieg procesu budżetowania w firmie oraz projekty szczegółowych planów wydatków, o tyle ostateczne decyzje budżetowe podejmowane są przez niego w bardzo nielicznych przypadkach - funkcje controllingu kończą się więc tam, gdzie podejmowane są decyzje o przyszłych kierunkach działalności przedsiębiorstwa [Muller 1974].

Tabela l. Kompetencje controllera

Rodzaj zadań

Sprawozdawczość finansowa

Rewizja wewnętrzna

Rachunkowość

Badanie sytuacji gospodarczej kraju

Sprawy związane ze sterowaniem

Ubezpieczenia

Kontrola wewnętrzna

Budżetowanie długoterminowe

Budżetowanie krótkoterminowe

Interpretacja i ocena sprawozdań

Źródło: [Muller 1974],

W latach siedemdziesiątych wzrosło zainteresowanie koncepcją controllingu w krajach europejskich, w szczególności w RFN. Nie opublikowane oficjalnie dane firmy doradczej McKinsey z 1973 r. podają, że spośród 30 niemieckich przedsiębiorstw o obrotach powyżej l mld DEM, niemal 90% posiadało wy­dzielone stanowisko controllera, podczas gdy w 1960 r. tylko 40%. W dziewię­ciu z nich controler był członkiem zarządu, w 18 menedżerem drugiego szcze­bla zarządzania, a w pozostałych 3 kierownikiem niższych szczebli [Henzler 1974]. Natomiast przeprowadzone w 1976 r. przez P. Horvatha badania w przedsiębiorstwach różnej wielkości wykazały, że tylko 30% z nich posiada­ło takie stanowisko. O ile jednak istotne funkcje controllingu (tzn. planowanie, rachunkowość, sprawozdawczość, zarządzanie elektronicznymi systemami przetwarzania danych oraz rewizja wewnętrzna) były w większości przypadków realizowane, o tyle ich formalizacja i koordynacja była niewystarczająca. Ponadto wykazano, że nie istniała znacząca korelacja między branżą przedsię­biorstwa a funkcjami controllingu, natomiast rodzaj realizowanych funkcji controllingu był silnie powiązany z wielkością przedsiębiorstwa [Horwath, Gaydoul 1978]].

Tabela 2. Porównanie w czasie rang pracy wykonywanej przez controllerów w niemieckich przedsiębiorstwach

Z punktu widzenia rozwoju koncepcji controllingu godna uwagi jest przede wszystkim analiza porównawcza. H. Bornemann badania przeprowadził w latach 1974-1976 (z których wynika, że do głównych zadań controllera należało w tym czasie prowadzenie rachunku kosztów, planowanie oraz rachunkowość finansowa) zestawił z wynikami badań z 1983 r., kiedy controller najpierw zajmował się planowaniem, potem finansami, a następnie analizą.

1. 2. Definicje i rodzaje controllingu.

Controlling kojarzy się najczęściej z kontrolą czegoś lub kogoś, tymczasem w języku angielskim słowo to control najogólniej oznacza sterowanie, regulo­wanie, czy też utrzymywanie pod kontrolą procesów społeczno-materialnych i wyników gospodarczych w przedsiębiorstwie. Zróżnicowane wykorzystanie idei controllingu przez praktyków gospodarczych, spowodowane różnym stop­niem rozwoju gospodarki światowej, powoduje, że w literaturze brakuje jed­noznacznej odpowiedzi na stawiane często pytanie: co to jest controlling. Orga­nizacja controllingu, jego budowa, poziom działania, wykorzystywane instrumenty były w historii jego rozwoju znacznie zróżnicowane i uwzględ­niały warunki społeczne, polityczne, gospodarcze i prawne, w jakich przedsię­biorstwa funkcjonowały, wielkość przedsiębiorstwa i formy prowadzenia dzia­łalności gospodarczej, możliwości techniczno-technologiczne i organizacyjne oraz kwalifikacje kadry kierowniczej. W efekcie w literaturze przedmiotu można znaleźć wiele definicji pojęcia controlling, od bardzo uproszczonych do bardziej abstrakcyjnych, tj ,:

- jako porównanie stanu pożądanego ze stanem faktycznym, które jest powszechnie uznawane za zbyt daleko idące uproszczenie,

-jako system wzajemnie określonych przedsięwzięć, zasad, metod i tech­nik służących wewnętrznemu systemowi sterowania i kontroli, ukierunkowa­nemu na osiągnięcie założonego celu,

-jako proces sterowania realizacją celów gospodarczych za pomocą planu,

zintegrowany podsystem kierowania, planowania, kontroli i informacji,
wspierający adaptację i koordynację całego systemu zarządzania.

W literaturze francuskiej controlling rozumiany jest obecnie jako narzędzie sterowania działalnością gospodarczą przedsiębiorstwa, służące osiągnięciu wyznaczonego celu. W tym ujęciu controlling służy koordynacji procesów pla­nowania, kierowania oraz kontroli połączonej z funkcją zdobywania informa­cji. Dlatego też do zdefiniowania controllingu wykorzystuje się trzy pojęcia:

strategię, która musi być przede wszystkim opracowana przez przedsię­biorstwo, z uwzględnieniem kierunku rozwoju w okresie kilku najbliższych lat
oraz wpływu otoczenia na warunki funkcjonowania,

zarządzanie, zajmujące się doborem osób i środków finansowych do reali­zacji wyznaczonych zadań przyjętej strategii,

eksploatację, wyrażającą codzienne wykorzystywanie środków wyzna­czonych na poziomie zarządzania.

Interesujący jest sposób rozumienia controllingu przez praktyków francu­skich. Według Państwowego Związku Dyrektorów Finansowych i Controllingu controlling obejmuje:

tworzenie dobrze funkcjonującego systemu informacji wewnętrznej
i zewnętrznej, a także stały nadzór nad zapewnieniem funkcjonowania tego
systemu,

kontrolę, wraz z ewentualną korektą wykonania przygotowanych zadań
poprzez analizę odchyleń od przewidywanych warunków,

koordynację planowanych budżetów,

aktywne uczestnictwo w tworzeniu i realizacji strategii firmy.
Francuski Instytut Zarządzania sprowadza natomiast controlling do dwóch zasadniczych funkcji, takich jak: pomoc w decydowaniu o wyborze celów i opracowanie planów ich osiągnięcia zawierających dane liczbowe oraz ochrona realizacji i koordynacji z polityką przedsiębiorstwa.

Interesujący pogląd na temat definicji controllingu wyrażają H. Steinmann i A. Scherer, którzy są zdania, że ani podejście teoretyczne, ani praktyka zarzą­dzania nie są w stanie jednoznacznie określić pojęcia controllingu. Uzasadnia­jąc swoje twierdzenie, podają kilka czynników uniemożliwiających jasne i pre­cyzyjne zdefiniowanie tego pojęcia, wśród których można wymienić przede wszystkim to, że:

controlling jako zadanie kierownicze, mające bezpośredni związek z pro­cesami planowania i kontroli oraz systemem przetwarzania informacji, może prowadzić do analogii pomiędzy pojęciem controllingu i zarządzania przedsię­biorstwem,

brakuje wyraźnych różnic między przypisaniem controllingowi określonej funkcji lub uznaniem go za stanowisko,

kontrowersyjne jest przyznawanie controllingowi funkcji kierowniczej
w aspekcie uznawania go przez wielu praktyków i naukowców za narzędzie
wspomagające kierowanie przedsiębiorstwem,

brakuje jednoznacznej odpowiedzi, czy controlling powinien bezpośred­nio, czy tylko pośrednio wpływać na merytoryczne formułowanie planów i pro­cesów planowania.

Tymczasem H. Siegwart, definiując controlling, prezentuje go w dwóch aspektach:

instytucjonalnym - jako kompleks zadań wobec jednostki organizacyjnej
controllingu, powiązanych z zadaniami pracownika zatrudnionego na stanowi­sku controllera w dziale controllingu,

funkcjonalnym, przypisując mu rolę i funkcję kierowniczą. W ujęciu tym
można wyróżnić dwie koncepcje: koncepcję kierowania zespołem opierającą
się na planowaniu, informowaniu, organizowaniu i kontroli, prowadzącą do
przygotowania propozycji celów dla pracowników, analizie odchyleń i opra­cowaniu wskazań co do dalszej realizacji powierzonych zadań, a także koncepcję zarządzania przedsiębiorstwem, której głównym zadaniem jest zapew­nienie przedsiębiorstwu ciągłości funkcjonowania w zmiennych warunkach otoczenia, co można uzyskać poprzez osiąganie zysku.

Podobnie jest przedstawiana idea controllingu przez E. Mayera oraz R. Manna, którzy uznają controlling za proces sterowania ukierunkowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawoz­dawczość. W takim znaczeniu controlling zakłada stosowanie planowania opartego na sprzężeniu oraz zasady powiązania celów kadry kierowniczej i pozostałych pracowników z celami przedsiębiorstwa. Zadaniem controllingu jest zapewnienie długiego okresu funkcjonowania przedsiębiorstwa i zagwa­rantowanie stabilności zatrudnienia. Wymienione zadania wymagają koordyna­cji systemu zarządzania, którą uzyska się dzięki tworzeniu właściwych struktur wewnętrznych w przedsiębiorstwie oraz zintegrowaniu celów z planowaniem i systemem informacyjnym.

Problem dotyczący koordynacji zawiera się również w koncepcji control­lingu zaprezentowanej przez P. Horwatha (rys. 1). Controlling jest według niego ściśle powiązany z systemem zarządzania i należy go traktować jako substytut zarządzania, wspomagający adaptację całego systemu, tworząc i koordynując planowanie oraz kontrolę. Podstawą controllingu jest sprawnie funkcjonujący system informacyjny, zapewniający przepływ informacji do kie­rownictwa i pracowników odpowiedzialnych za poszczególne szczeble funk­cjonowania firmy. Według P. Horwatha koordynacja ma postać:

-koordynacji tworzącej, która sprowadza się do przygotowania oraz wdro­żenia w przedsiębiorstwie systemu planistyczno-kontrolnego oraz systemu zaopatrzenia w informacje, jak również powiązań między tymi systemami,

-koordynacji sprzęgającej, która prowadzi do wzajemnej spójności systemu planistyczno-kontrolnego oraz systemu zaopatrzenia w informacje. Koordyna­cja ta staży także bieżącemu dopasowywaniu się obu tych systemów, które znajdują się pod stałym wpływem zewnętrznego otoczenia przedsiębiorstwa.

Otoczenie przedsiębiorstwa

Informacje

Podsystem dyspozycyjny Przedsiębiorstwo - system zarządzania Cele przedsiębiorstwa System Koordynacji Controlling Podsystem planowania

Rys. . System controllingu

Źródło: J, Goliszewski, Controlling- system koordynacji przedsiębiorstwa, ,Przegląd organizacji”1990, nr 8-9, s.17.

H. Yolmuth przedstawia controlling jako system cybernetyczny, którego zadaniem jest sterowanie i poszukiwanie najkrótszej drogi do uzyskania zysku. Zadaniem controllera jest wyszukiwa­nie drogi do osiągnięcia wytyczonego celu poprzez porównanie założeń ze sta­nem faktycznym. Wyszukiwanie drogi wymaga opracowania programów dzia­łań, które zostaną przekazane osobom podejmującym określone decyzje. Istniejące sprzężenie zwrotne ma służyć nie tylko kontrolowaniu postulowa­nych celów, ale musi też stanowić podstawę oczekiwanego rozwoju przedsię­biorstwa w przyszłości.

Według International Dictionary of Management controlling to proces mierzenia i oceny aktualnego stanu firmy w związku z ustalonymi celami, standardami i budżetami oraz przeprowadzania działań korekcyjnych.

Spośród wielu określeń pojęcia controllingu, zamieszczonych w literaturze przedmiotu, na szczególną uwagę zasługuje formuła stworzona przez J. Webera. Sformułowana przez niego definicja obejmuje trzy części:

- funkcję controllingu. Controlling jest podsystemem zarządzania przedsię­biorstwem, częściowo przejmującym, a częściowo wspomagającym procesy planowania, sterowania oraz kontrolowania, umożliwiając w ten sposób koor­dynację całego systemu. Podsystemy wchodzące w skład ogólnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, tj. podsystem celów, organizacyjny, zarządza­nia personelem, informacyjny, planowania i kontroli ulegały wyraźnemu roz­wojowi w okresie zwiększania specjalizacji zadań stawianych przed przedsię­biorstwem. Doprowadziło to w wielu wypadkach do usamodzielnienia się tych podsystemów oraz do autonomizacji spełnianych przez nie funkcji, które nie zawsze były zbieżne z głównym celem przedsiębiorstwa. Sytuacja ta uniemoż­liwiała sprawne i efektywne działanie przedsiębiorstwa. Stąd J. Weber uznał, że podstawowymi funkcjami controllingu są koordynacja i nadzór w odniesie­niu do poszczególnych zadań i procesów w przedsiębiorstwie oraz doradztwo w stosunku do kierownictwa firmy. Wspieranie kierownictwa przedsiębiorstwa dokonuje się zatem poprzez koordynację systemu zarządzania oraz spełnianie funkcji inspiratorsko-doradczych bezpośrednio w stosunku do kierownictwa.

realizację funkcji. Zadania controllingu mogą być w praktyce realizowane
poprzez wydzieloną komórkę organizacyjną lub przez stanowisko controllera.
W małych przedsiębiorstwach wyodrębnienie takie wydaje się często niepo­trzebne i ekonomicznie nieuzasadnione;

obszar objęty controllingiem. Zależy on od tego, czy dotyczy części ope­racyjnej controllingu, czy też jego części strategicznej.

Zaprezentowane powyżej pojęcie controllingu odnosi się do zarządzania, planowania, kontroli i informacji dla potrzeb sterowania przedsiębiorstwem. Controlling wykorzystuje w znacznym stopniu dorobek metodologii ujęcia sys­temowego, wzbogacając go o nowe zasady wprowadzane przez nowatorskie koncepcje zarządzania. Nie odnosząc się do kwestii metodologicznych, można stwierdzić, że niezależnie od różnic w strukturze celów cząstkowych systemów zarządzania mają one zbieżny cel główny, który dąży do zapewnienia przed­siębiorstwu przyszłości. Stąd warunkiem przetrwania i dalszego istnienia przedsiębiorstwa jest jego:

aktywność jako zdolność do intensywnego działania, podejmowania decy­zji i czynnego udziału,

gospodarność jako umiejętne i oszczędne gospodarowanie oraz racjonalne
zarządzanie,

ożywienie jako żywotność, intensywność i pobudzanie energii,

rozwój jako proces przeobrażeń perspektywicznych,

dochodowość zależna od wyżej wymienionych czynników.

Składniki te są koniecznymi, a zarazem wystarczającymi warunkami umoż­liwiającymi przedsiębiorstwu przetrwanie na rynku. Controlling ma za zadanie znaleźć drogę zapewniającą przedsiębiorstwu istnienie lub może zostać prze­kształcony w tę drogę. Elementy controllingu, wchodząc w określone wza­jemne dynamiczne relacje, wiążą je z drogą przedsiębiorstwa . Control­ling oznacza sterowanie lub regulowanie i jego wprowadzenie jest możliwe tylko wtedy, gdy wcześniej miano miejsce planowanie oraz jeżeli zostały zde­finiowane cele przedsiębiorstwa.

Zastosowanie w przedsiębiorstwie idei controllingu wymusza konieczność stosowania elastycznego procesu sterowania, który jest ukierunkowany na przygotowanie informacji koniecznych do podejmowania określonych decyzji. Układ elementów controllingu i ich powiązanie jest uzależnione od rodzaju problemów decyzyjnych. Realizacja koncepcji controllingu w zachodnich przedsiębiorstwach była przyczyną wypracowania nowych technik wspoma­gania procesu decyzyjnego, metod działania oraz podkreślenia znaczenia rachunkowości. Wypełnienie zadań stawianych controllingowi wymusza konieczność stworzenia systemu informacyjnego, umożliwiającego decyden­tom dysponowanie potrzebnymi i rzetelnymi informacjami.

Controlling w znaczeniu praktyki zarządzania jest rozumiany jako zespół funkcji, które spełniane są zarówno przez controllera, jak i kierowników różnych szczebli organizacyjnych. Podstawą tych funkcji jest wyznaczenie strategicznych i operacyjnych celów przedsiębiorstwa, zbieranie i przetwarzanie informacji, służącej pomocą przy podejmowaniu określonych decyzji, przygotowanie materiałów wspomagających proces sterowania przedsiębiorstwem, bieżące prowadzenie kontroli uzyskiwanych wyników^.   Na podstawie przedstawionych definicji podano różne znaczenia terminu Controlling (tabela 2)

Rys. . Idea controllingu

Źródło: K. Czubakowska, Rola informacji w systemie controllingu. Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław 1994, nr 690, s. 37

Z omówionych definicji wynika, że większość z nich eksponuje dążeniem controllingu do zapewnienia realizacji celów przedsiębiorstwa dzięki wykorzystaniu odpowiednich systemów planowania, kontroli i zasilania w informacje. Dominujące znaczenie przypisuje się koordynacji oraz sterowaniu. W takim rozumieniu Controlling stanowi zintegrowane funkcje zarządzania które opierają się na grupie właściwie dobranych instrumentów wspomagają­cych podejmowanie działań służących realizacji wyznaczonych celów. Dobrze funkcjonujący system controllingu steruje przedsiębiorstwem na zasadzie samoregulacji, przyczyniając się do obniżki kosztów i poprawy wyników ekonomiczno-finansowych przedsiębiorstwa. Aby jednak możliwe było stworze­nie takiego systemu, konieczne jest uwzględnienie na etapie jego budowy założeń, określających jego główne cechy, takie jak: ukierunkowanie na cele, na przyszłość, na wąskie gardła, na rynek oraz na klienta.

Tabela 2. Pojęcie controllingu

Źródło: Z. Sekuła, Istota controllingu, „Organizacja i Kierowanie' 1998, nr 3, s. 67.

Praktyka gospodarcza dowodzi, że sukces na rynku odnoszą głównie te przedsiębiorstwa, które mają jasno sprecyzowane cele, a ponadto są w stanie zainteresować własnych pracowników ich realizacją. Dotyczy to planowania i sterowania celami, które sprzyjają zarówno długotrwałej egzystencji przed­siębiorstwa, jak i dążeniu do realizacji celów krótkookresowych. Przy wdraża­niu systemu controllingu ważne jest właściwe dobranie stylu kierowania, który powinien odciążyć naczelną dyrekcję przedsiębiorstwa od bieżącej regulacji oraz motywacji, które jest możliwe jedynie w sytuacji zaistnienia w przedsiębiorstwie zarządzania przez cele. Wynika to z potrzeby stworzenia w przedsiębiorstwie ściśle określonych wskaźników ilościowych na każdym szczebli realizacji założonych celów. Ważne jest, aby przy ustalaniu celów obecni był kierownicy danych jednostek organizacyjnych oraz ich podwładni, gdyż jest to jeden z warunków powodzenia procesu wdrożenia controllingu. W tak zorganizowanym przedsiębiorstwie realizacja celów określonego pracownika przy czynią się do osiągnięcia celów kierownika. Z kolei każdy kierownik powinien przyczyniać się do realizacji celów kierownictwa wyższego szczebla i przedsiębiorstwa jako całości.

W przedsiębiorstwie nastawionym na realizację założonych celów, wynik ekonomiczne uzyskiwane na poszczególnych jego szczeblach stają się konkretne i mierzalne. Umożliwia to menedżerom stworzenie odpowiednich procedur określających konkretne czynności i wprowadzenie instrukcji określających sposób ich wykonania. Działanie to prowadzi do powstania w przedsiębiorstwie harmonii, umożliwiającej równocześnie szybką, bieżącą ocenę całej firmy jak i poszczególnych jej jednostek organizacyjnych.

W controllingu nie wystarcza tylko szczegółowa informacja o przeszłości niezbędne jest także opracowanie i wdrożenie nowych koncepcji, instrumentów i narzędzi dostarczających dokładnych informacji o przyszłym rozwoju przedsiębiorstwa. Dlatego jedną z istotniejszych cech charakteryzujących system controllingu jest występowanie w jego ramach dwojakiego rodzaju sprzężeń:

sprzężeń zwrotnych (feed-back) -jako regulacji pozwalającej na określę
nie odchyleń w układzie plan-wykonanie oraz podjęcie odpowiednich dzialai
korygujących i zapobiegających odstąpieniu od wytyczonego celu,

sprzężeń wyprzedzających (feed-forward) ~ rozumianych jako sterowanie związane z wykorzystaniem wielkości prognozowanych oraz informacji
o działaniach podejmowanych w przeszłości dla określenia jakiego rodzaju
działania należy podejmować w przyszłości. W takim ujęciu controlling ukierunkowuje działalność przedsiębiorstwa na przyszłość. Controlling powinien
stworzyć w przedsiębiorstwie system „wczesnego ostrzegania', wyodrębniający sygnały pochodzące zarówno z otoczenia, jak i wnętrza firmy, które mógł
mieć znaczący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa, a więc na możliwość
osiągnięcia zakładanych celów .

Kolejną cechą systemu controllingu jest jego nastawienie na wyszukiwanie wąskich gardeł, czyli najsłabszych ogniw przedsiębiorstwa. Są to takie miejsca w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, które w konkretnej sytuacji jako pierwsze stwarzają trudności. Brak prac służących likwidowaniu wąskich gar­deł może przyczynić się do niezrealizowania celu postawionego przed odpo­wiednią jednostką organizacyjną przedsiębiorstwa, a to w konsekwencji może doprowadzić do zahamowania jego rozwoju. Dlatego też działania controllingu.

obszary przedsiębiorstwa, zwłaszcza te, w których posiadane zasoby są zbyt małe w stosunku do występującego zapotrzebowania, Pozwala to zapobiec roz­proszeniu uwagi oraz sił, a równocześnie skoncentrować wysiłki menedżerów na najistotniejszych problemach przedsiębiorstwa.

Cechą sprawnie funkcjonującego systemu controllingu jest umiejętność przewidywania zachowania się rynku. Jeżeli przedsiębiorstwo we właściwym czasie rozpozna, w jakim kierunku rozwija się rynek, będzie mogło stale pod­nosić swoją zdolność konkurencyjną. Ważną cechą controllingu jest także szybkie informowanie decydentów przedsiębiorstwa o potrzebach zgłaszanych przez obecnych i potencjalnych klientów, co pozwala elastycznie dostosować się do ich wymagań. Tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo zaspokoi ich życze­nia, może przetrwać na konkurencyjnym rynku i uzyskiwać satysfakcjonujące właściciela wyniki ekonomiczno-finansowe

Systematyka controllingu.

W literaturze przedmiotu można spotkać wiele kryteriów klasyfikacyjnych controllingu.

Wśród nich za najistotniejsze należy uznać kryterium funkcjonalne, zakresu działania, szczebla zarządzania czy kryterium treści planowania i kontroli(rysunek 13).

Biorąc pod uwagę obszary funkcyjne, można wyodrębnić controlling badawczy,

zaopatrzeniowy,   produkcyjny oraz sprzedaży. Controlling badawczy, odpowiedzialny za

zapewnienie przyszłości firmy, pozwala dopasować asortyment wytwarzanych dóbr oraz

świadczonych usług do wymogów konkurencyjnego rynku. Korzysta przy tym z planowania,

sterowania i kontroli wszystkich elementów tworzących warunki do powstawania nowych

produktów oraz ich zastosowań. Dzięki niemu menedżerowie uzyskują informacje na temat

kosztów rozwoju firmy, korzyści wynikających z prowadzonych lub planowanych badań, stopnia zaawansowania prac oraz innych istotnych parametrach długookresowego angażowania środków finansowych.

Controlling zaopatrzeniowy zapewnia optymalizacje zakupów zaopatrzeniowych

i czuwa nad zużyciem materiałów w powiązaniu z jakością i organizacja czasu dostaw. Dostarcza decydentom informacji o rynku zaopatrzeniowym, w tym o istniejących warunkach korzystania z opustów cenowych. W przypadku zakupów na rynkach międzynarodowych controlling zajmuje się zagadnieniem kursów przeliczeniowych walut.

Controlling produkcyjny pełni role gwaranta prawidłowego przebiegu procesu

produkcyjnego. Funkcje jego sprowadzają się z jednej strony do przygotowania krótko i

średniookresowych planów produkcyjnych, tworzenia budżetów dla poszczególnych części

produkcyjnych firmy (oddziałów, filii, wydziałów, odcinków produkcyjnych), z drugiej zaś do kontroli ich realizacji. Zadaniem tego typu controllingu jest także współudział w przygotowaniu decyzji dotyczących podjęcia określonych zadań produkcyjnych we własnym zakresie lub zlecenia ich wykonania na zewnątrz, po dokonaniu oceny opłacalności tych przedsięwzięć (Make-or-Buy).

Kolejna funkcja controllingu produkcyjnego jest badanie możliwości wdrożenia nowoczesnych technologii produkcyjnych z punktu widzenia oceny ich wpływu na strukturę kosztów i układ logistyczny procesu produkcji. Rachunek korzyści wynikających z organizacji 'produkcji akurat na czas' powinien uwzględniać także ryzyko wystąpienia zakłóceń w przebiegu tego procesu.

Z kolei controlling sprzedaży pełni role pośrednika pomiędzy rynkiem i sterowaniem

przedsiębiorstwem nastawionym na uzyskanie zakładanego wyniku. Controller dokonuje

rejestracji a następnie ocenia wzajemne związki zachodzące pomiędzy prowadzona w firmie

polityka cen, polityka produktu i wyborem formy sprzedaży, które zapewnia osiągniecie

wytyczonego celu. Oprócz przygotowania planu kosztów działu sprzedaży oraz ich późniejszej kontroli zadaniem controllera jest tworzenie właściwych mierników dla rachunku marz pokrycia, umożliwiających rzetelna ocenę opłacalności wytwarzania poszczególnych produktów, ocenę efektywności kanałów zbytu, grup klientów czy regionów zbytu. Zadaniem tego rodzaju controllingu jest także tworzenie systemów wynagradzania pośredników sprzedaży.

Z punktu widzenia zakresu, jaki obejmuje controlling, wydzielić można:

typ A - controlling kompleksowy, obejmujący wszystkie funkcje przedsiębiorstwa oraz pełne oddziaływanie otoczenia na podmiot gospodarczy,

typ B - controlling produkcyjno-finansowy, obejmujący wszystkie funkcje przedsiębiorstwa

i w ograniczonym zakresie uwzględniający otoczenie,

typ C - controlling finansowy, obejmujący wszystkie funkcje przedsiębiorstwa ze

szczególnym uwzględnieniem funkcji finansowych oraz w ograniczonym zakresie

uwzględniający otoczenie; odpowiada za stworzenie instrumentarium do stawiania celów,

planowania i sterowania siłą dochodowa firmy. Instrumenty controllingu finansowego

(bilans, plan finansowy) tworzy dyrektor finansowy przedsiębiorstwa, który poprzez

controlling dąży do:

- ustalenia zapotrzebowania na kapitał oraz źródeł jego pokrycia przy uwzględnieniu kosztów

oraz ryzyka dla całej firmy (finansowanie wzrostu wartości firmy, zabezpieczenie przed

napięciami finansowymi z powodu wahań koniunkturalnych, walki konkurencyjne] czy zmian technologicznych) oraz dla pojedynczych przedsięwzięć(inwestycyjnych, innowacyjnych),

- zapewnienia ciągłej zdolności płatniczej poprzez staranne rozmieszczenie kredytów

i nadzór nad nimi oraz racjonalne regulowanie płatności, łagodzenia napiec występujących miedzy rentownością a płynnością finansowa.

Według treści budżetowania i kontroli budżetowej wyróżnia się: controlling kosztów,

przychodów, inwestycji i projektów, marketingu, personalny I controlling ochrony środowiska.

Przedmiotem zainteresowania pierwszego z nich jest zarówno pogłębiony rachunek kosztów, jaki szerokie instrumentarium, jakie dostarcza rachunkowość zarządcza. Staje się on podstawa prognozowania oraz analizy budżetów, przeprowadzanych przez controllera. Zastosowanie controllingu kosztów daje możliwość lepszej kontroli kosztów, co prowadzi do znacznej ich obniżki i zarazem do wzrostu wyniku finansowego. Obecnie każde przedsiębiorstwo, chcące przetrwać na rynku powinno wykorzystywać narzędzia oferowane przez ten typ controllingu, dostosowujące do własnej specyfiki oraz bieżących potrzeb.

Controlling projektowy i inwestycyjny jest narzędziem sprawnego i efektywnego

przygotowania oraz stanowi zabezpieczenie skutecznego wykonania przedsięwzięć projektowych i inwestycyjnych. Służą one wdrożeniom innowacji w zakresie sposobu wytwarzania produktów i usług. Szybka ich adaptacja następuje, zwłaszcza w branżach przemysłowych, wraz z dynamicznym rozwojem komputerowych systemów produkcyjnych i robotyzacji. Te rodzaje controllingu dostarczają menedżerom narzędzi, które maja im pomóc odjąć decyzje o rozdziale zadań, kompetencji oraz idącej za tym odpowiedzialności za przygotowanie projektów.

Umożliwiają one także prowadzenie okresowych porównań kosztów rzeczywiście poniesionych z planowanymi. Instrumentarium tu stosowane obejmuje takie zagadnienia, jak rachunek efektywności inwestycji, budżetowanie kapitałowe czy zarządzanie projektem. Wraz ze wzrostem znaczenia czynnika ludzkiego w działalności gospodarczej przedsiębiorstw wydziela się controlling personalny, który jest ściśle powiązany z polityka personalna. Podstawowym zadaniem controllingu personalnego jest kontrola skutków podjętych decyzji personalnych, dotyczących

procesu zatrudniania pracowników w przedsiębiorstwie, systemu wynagradzania, planowania

zatrudnienia, wykorzystania personelu czy struktury zatrudnienia. Do najważniejszych celów

controllingu personalnego należą:

- ściśle powiązania działań komórki personalnej z całym przedsiębiorstwem poprzez

odpowiednie działania koordynacyjne,

- dbanie o przejrzystość struktury powstawania, narastania i wykorzystywania kosztów

personalnych oraz czynników je wywołujących,

- ukazanie wpływu prowadzonej polityki personalnej na procesy podejmowania decyzji

i ekonomiczne wyniki przedsiębiorstwa,

- ujawnianie skutków - dla różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa - realizacji celów

i zadań stawianych w odniesieniu do zasobów ludzkich.

Najmłodszym rodzajem controllingu jest controlling ochrony środowiska (ekocontrolling),

którego treścią jest: ustalanie celów ekologicznych firmy, planowanie i kontrola

wykorzystania surowców   energii oraz obciążeń dla środowiska, dostarczanie informacji

ekologicznych, przeprowadzanie ekonomicznego rachunku kosztów korzystania z zasobów

środowiska naturalnego.

Czwartym kryterium klasyfikującym controlling jest szczebel zarządzania. Ze względu na

coraz wyższa specjalizacje gospodarowania występuje konieczność wyodrębnienia trzech

głównych szczebli: strategicznego, taktycznego oraz operacyjnego. Rozróżnienie to umożliwiło wyodrębnienie controllingu strategicznego oraz operacyjnego, obejmującego także szczebel taktyczny. Dla realizacji celu niniejszej pracy to kryterium klasyfikacyjne jest najistotniejsze.

W literaturze można znaleźć wiele rodzajów controllingu, co świadczy o jego szybkim rozwoju i praktycznym zastosowaniu w wielu dziedzinach funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Rodzaje CONTROLLINGU:

1. OPERACYJNY

2. STRATEGICZNY

3. FINANSOWY

3. PERSONALNY

4. MARKETINGOWY

5. INWESTYCYJNY

6. PRODUKCYJNY

7. DYSTRYBUCJI

Najczęściej stosowanym podziałem jest podział na controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny

Controlling operacyjny to zorientowane na przyszłość sterowanie wynikiem finansowym.

Ma on zapewnić podstawę utrzymania płynności finansowej i zwiększenia majątku przedsiębiorstwa: kontroluje, analizuje i kształtuje zgodnie z założonym celem wielkości ekonomiczne (przychody, koszty, majątek obrotowy itd.). Jego zadaniem jest eliminowanie tzw. wąskich gardeł utrudniających osiąganie zysku.

Controlling operacyjny wykorzystuje takie narzędzia jak: planowanie, sterowanie, kontrolę i analizę wyniku finanso­wego oraz związaną z tym wynikiem motywację.

Do głównych zadań controllingu operacyjnego należy także stworzenie sprawnego, zgodnego z potrzebami i wymaganiami poszczególnych jednostek decyzyjnych systemu sprawozdawczości.

Działania controllingu operacyjnego muszą być wsparte odpowiednimi informacjami i rachunkami decyzyjnymi. Celowi temu służy główny instrument controllingu - rachun­kowość zarządcza, a przede wszystkim rachunek wyników i zysków.

Dostosowanie controllingu operacyjnego do specyfiki działal­ności podmiotu (często bardziej zróżnicowanej) wyraża się głównie w ustaleniu właściwych dla danego podmiotu struktur:

centrów zysku i centrów kosztów;

mierników oceny działalności.

Controlling strategiczny

Controlling strategiczny jest procesem składającym się z pro­gnozowania i planowania, w czasie którego naczelny zarząd decyduje o najważniejszych kwestiach związanych z tym, co przedsiębiorstwo zamierza, robić oraz jak zamierza to osiągnąć. Proces ten wymaga przygotowania informacji dotyczących przyszłości, czyli prognozowania. W przypadku gdy prognozy są już opracowane, przedsiębiorstwo może planować, w jaki sposób osiągnąć zamierzone cele przez zarządzanie oparte na prognozie.

Celem controllingu strategicznego jest wzajemna koordynacja działalności poszczególnych elementów zarządzania strate­gicznego tj. strategicznego planowania i kontroli oraz zasilania w informacje strategiczne.

Ze względu na specyfikę procesów strategicznych, controlling strategiczny musi się skoncentrować na następujących zada­niach:

wykazanie i wzajemne uzgodnienie powiązań między oto­czeniem, zachowaniem menedżerów i strukturą organizacyjną poszczególnych komórek;

uwzględnienie subiektywnego i obiektywnego zapotrzebo­wania poszczególnych decydentów na informacje;

ukształtowanie możliwie optymalnej struktury komunikacyjnej szczebla strategicznego przy wykorzystaniu obecnych technik informacyjnych;

wyposażenie poszczególnych komórek w odpowiedni stopień elastyczności umożliwiający szybkie (przy jak najmniejszych kosztach) dopasowanie do zmieniających się warunków działania.

Ze względu na kompleksowość otoczenia i niepewność jego dalszego rozwoju konieczna redukcja obszaru i uproszczenie działań strategicznych musi być stale weryfikowana i nadzo­rowana. Wszystko to odbywa się w ramach kontroli strate­gicznej, która towarzyszy każdej fazie opracowywania strategii, będąc elementem integrującym cały proces strategiczny i tym samym centralnym zadaniem controllingu strategicznego.

Do głównych zadań controllingu strategicznego należą:

inicjowanie i wspieranie naczelnego kierownictwa w poszu­kiwaniu oraz optymalnym wykorzystywaniu przyszłych potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa;

dostarczanie odpowiednich informacji o otoczeniu, przed­siębiorstwie i zakresie użycia poszczególnych instrumentów oraz strukturyzacja procesów strategicznych;

nadzorowanie procesów kontroli strategicznej, przeprowadzanie analiz, opracowywanie przeciwdziałań oraz ukształtowanie strategicznego systemu sprawozdawczości;

zabezpieczenie i nadzorowanie implementacji strategii, w tym głównie sprzężenie i koordynacja z controllingiem opera­cyjnym

Rozdział 2

ISTOTA CONTROLLINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE