A K A D E M I A E K O N O M I C Z N A

W Y D Z I A Ù Z A R Z À D Z A N I A

Controlling operacyjny w zarzàdzaniu

SPIS TREÚCI

WSTÆP

Rozdziaù 1

PODSTAWOWE POJÆCIA, ZNACZENIA I RODZAJE CONTROLLINGU

1.1. Powstanie i rozwój contollingu.

1.2. Definicje i rodzaje controllingu.

Rozdziaù 2

ISTOTA CONTROLLINGU W PRZEDSIÆBIORSTWIE
2.1. Controlling jako metoda zarzàdzania przedsiæbiorstwem
2.2. Budowa systemu controllingu
2.3. Funkcje controllingu w zarzàdzaniu
2.4. Miejsce controllingu w strukturze przedsiæbiorstwa
2.4.1. Zadania i rola controllera w przedsiæbiorstwie
2.5. Warunki wdraýania controllingu

Rozdziaù 3

PREZENTACJA BADANEGO PRZEDSIÆBIORSTWA

3.1. Historia i rozwój badanego przedsiæbiorstwa.

3.2. Przedmiot dziaùalnoúci.

3.3. Ksztaùtowanie siæ podstawowych wielkoúci ekonomicznych.

Rozdziaù 4

REZULTATY WPROWADZENIA CONTROLLINGU

Wstæp

Warunki rynkowe, w jakich funkcjonujà od kilkunastu lat polskie przedsiæbiorstwa oraz jednostki budýetowe, wymusiùy na ich menedýerach koniecznoúã rygorystycznego przestrzegania zasad racjonalnoúci dziaùania. „Twarde' reguùy dziaùalnoúci gospodarczej i stale wzrastajàca konkurencja na rynku doprowadza do zmiany stereotypowych form zachowañ i nawyków zwiàzanych ze sposobem prowadzenia przedsiæbiorstwa. Menedýerowie, úwia­domi istnienia obecnie i powstania w przyszùoúci bardziej skomplikowanych procesów wytwórczych i ograniczonych moýliwoúci oddziaùywania na rynek, poszukujà instrumentów, które umoýliwiùyby im podejmowanie decyzji elimi­nujàcych lub przynajmniej ograniczajàcych ryzyko gospodarcze. Zmniejszenie ryzyka sprzyja, bowiem osiàgniæciu zaùoýonych celów przedsiæbiorstwa, zarówno w sferze operacyjnej, jak i strategicznej. Jakoúã decyzji ma determinujàcy wpùyw na poziom wyników, jakie uzyskajà kierowane przez menedýerów oúrodki odpowiedzialnoúci. Trafnoúã tych decyzji uzaleýniona jest od posiadania rzetelnej i wiarygodnej informacji. Narzuca to koniecznoúã wdroýenia w przedsiæbiorstwie systemu informacyjnego i stworzenia sprawnie dziaùajàcego systemu ocen, co umoýliwia powiàzanie uzyskanych efektów z systemem motywacyjnym. Wieloletnie doúwiadczenia przedsiæbiorstw, gùównie zagranicznych, wskazujà, ýe funkcje takiego instru­mentu moýe peùniã controlling. Jednakýe realizacja zamierzeñ adaptacji tego systemu do przedsiæbiorstwa nie jest ùatwa, nie tylko w obecnej sytuacji spoùeczno-gospodarczej w Polsce, lecz równieý w innych krajach, w których warunki zewnætrzne i wewnætrzne sà bardziej ustabilizowane. Od kilku lat w úrodowiskach menedýerskich controlling staje siæ powoli synonimem systemu zarzàdzania skutecznego w walce z kryzysem, inflacja, konkurencjà i narastajàcà zmiennoúcià otoczenia.

Celem mojej pracy jest prezentacja najczæúciej spotykanych w literaturze eko­nomicznej poglàdów dotyczàcych controllingu oraz wdraýanie tego systemu do zarzàdzania przedsiæbiorstwem.

Rozdziaù 1

PODSTAWOWE POJÆCIA, ZNACZENIA I RODZAJE CONTROLLINGU

Powstanie i rozwój controllingu

Controlling ma bogatà tradycjæ, podlegajàc od momentu powstania do obec­nych czasów wielu przeobraýeniom i modyfikacjom, a takýe adaptujàc siæ do wymagañ przedsiæbiorstw funkcjonujàcych w systemie gospodarki rynkowej. Podstawy controllingu wywodzà siæ ze úredniowiecza, kiedy to w XV w. utwo­rzone zostaùo na angielskim dworze królewskim stanowisko okreúlane jako „countrollour', któremu przypisano zadania nadzoru oraz weryfikacji zapisów dotyczàcych przepùywu strumieni úrodków pieniæýnych oraz dóbr.

Kontrolæ jeszcze w XIX w, rozu­miano jako „podwójny regestr wszelakich papierów, utrzymywany we wszyst­kich wùadzach urzædowych, dla porzàdku sùuýby i bezpieczeñstwa, oraz podwójny rachunek i kontr-rachunek, prowadzony przez drugiego rachmistrza, kontrolera'¹. Úcisùe znaczenie pojæcia kontrola, jako wywodzàce siæ z francu­skiego cantre-róle, odnosi siæ wiæc do takich desygnatów jak kontraspis, czy kontrarejestr.

Jako synonimu do angielskiego contreroullour poczàwszy od XVI w., prawdopodobnie na skutek bùædnej interpretacji, zaczæto uýywaã terminu comptroller, którego rdzeñ, compter, oznacza liczenie, rachowanie. Oprócz wiæc controller obecnie, jednak coraz rzadziej, w jæzyku angielskim stosuje siæ okreúlenie comptroller.

Controlltng jest imiesùowem czynnym od czasownika to control. Czasownik to control ma bardzo szerokie znaczenie i moýe byã tùumaczony na jæzyk pol­ski, albo wprost jako kontrowaã, albo jako: sterowaã, regulowaã, kierowaã, lub jako zwrot „mieã coú pod kontrolà'. W pierwszym znaczeniu imiesùów zawæýa znacznie wùaúciwy sens terminu controlling do dziaùañ odnoszàcych siæ do kontrolowania. Uwzglædnienie drugiego znaczenia ujawnia zaú bardzo szerokie rozumienie tego pojæcia, czyniàc go wræcz toýsamym z zarzàdzaniem (stero­wanie). Wydaje siæ wiæc poýàdane dokùadniejsze omówienie terminów o po­krewnym odcieniu znaczeniowym, które odnoszà siæ poúrednio lub bezpoúred­nio do pojæcia controllingu. Moýna tu wymieniã takie okreúlenia, jak: kontrola, nadzór, rewizja, inspekcja, inwentaryzacja, lustracja, weryfikacja, sprawdza­nie, inwigilacja, czy teý baczenie.

Sùowem „kluczem' jest przede wszystkim termin kontrola. Nie ma jak dotàd jednolitej interpretacji zakresu semantycznego tego pojæcia. W literaturze przedmiotu wyraênie krystalizujà siæ dwie linie rozumienia kontroli. Pierwsza, bliýsza znaczeniu etymologicznemu, zazwyczaj definiuje jà jako porównanie stanu zadanego, który ustanawiany bywa w postaci wyznaczeñ, standardów, wytycznych, wzorców lub celów - ze stanem wykonania. Porównanie to polega jedynie na zestawieniu stanów i ewentualnym orzekaniu o odchyleniach stanu faktycznego od zadanego bez ingerencji poprzez decydowanie i podejmowanie dziaùañ korygujàcych ze strony podmiotu kontrolujàcego. Takie podejúcie repre­zentujà . T. Kotarbiñski, J. Zieleniewski i L. Krzyýanowski.

Inne rozumienie kontroli, bliýsze szerokiemu znaczeniu angielskiego control, reprezentujà tacy autorzy, jak T. Pszczoùowski czy A. Stabryùa, Przez kontrolæ rozumiejà oni nie tylko porównywanie wyznaczeñ z wykonaniem i wyciàganie wniosków na przyszùoúã, lecz ponadto „dyskryminacjæ czynników zakùócajàcych oraz doprowadzenie obiektu do zaùoýonego stanu zadanego przez kompensacjæ odchyleñ lub antycypacjæ przewidywanych zakùóceñ' [Stabryùa 1984, s. 51].

Jak moýna zauwaýyã, kontrola w tej linii rozumowania staje siæ okreúleni zbliýonym do pojæcia regulacji.

Jeszcze szersze rozumienie znaczenia kontroli spotykaã moýna w literaturze amerykañskiej, gdzie pod pojæciem kontroli rozumie siæ ustalanie celów - ta podejúcie czyni z niej funkcjæ toýsamà ze sterowaniem. Moýliwe jest równieý rozumienie kontroli jako czæúci planowania, zwùaszcza w przypadkach, gdy chcemy podkreúliã jego adaptatywny charakter - R.L. Ackoff do czæúci skùadowych planowania zalicza: ogólne cele, úrodki, zasoby, realizacjæ i konta [Ackoff 1973,s.25].

Pierwszym przedsiæbiorstwem, które utworzyùo stanowisko tzw. comptrollera byùa amerykañska firma Atchisonjopeka & Santa Fe Railway System, Do zadañ comptrollera naleýaùo gùównie zarzàdzanie finansami, przeprowadzanie rewizji wewnætrznych oraz zapewnienie bezpieczeñstwa w realizacji operacji finansowych. Przyczynà powoùywania po raz pierwszy wùaúnie w Stanach Zjednoczonych samodzielnych stanowisk lub jednostek organizacyjnych o podobnych do wspomnianych wyýej funkcjach byùo prawdopodobnie specyficzne prawodawstwo. Amerykañskie prawo o korporacjach, w odróýnieniu od europejskich (np. niemieckich) uregulowañ dotyczàcych spóùek akcyjnych, wyróýnia dwa podstawowe organy, tzn. walne zgromadzenie oraz zarzàd (board directors). W niektórych stanach istnieje daleko posuniæta liberalizacja tej prawa, umoýliwiajàca nawet delegowanie przez zarzàd zadañ zwiàzany z nadzorem nad caùoksztaùtem dziaùalnoúci przedsiæbiorstwa. Brak organu o z daniach i uprawnieniach zbliýonych do tych, jakie w Europie peùnià rady nadzorcze, uwaýa siæ za jednà z gùównych przyczyn powstania koncepcji controllingu.

Mimo pierwszych wyraênych prób tworzenia trwaùych podstaw pod strukturalne wyodræbnianie jednostek majàcych za zadanie sprawowanie kontroli nad dziaùalnoúcià przedsiæbiorstwa, stanowisko controllera w zdecydowanej wiækszoúci amerykañskich przedsiæbiorstw aý do lat 20 XX w. byùo nie tylko nieznane, lecz takýe nie realizowaùo jakichkolwiek innych zadañ o podobnym charakterze. Sytuacja ta ulegùa gwaùtownej zmianie dopiero w czasie i po wybuchu úwiatowego kryzysu gospodarczego na przeùomie lat dwudziesty< i trzydziestych. Liczne bankructwa wskazaùy jednoznacznie na dotychczas zaniedbywanà rolæ rachunkowoúci, a takýe uúwiadomiùy znaczenie i wagæ problematyki planowania i kontroli w zarzàdzaniu firmà.

W latach nastæpnych zarówno praktycy, jak i teoretycy zaczæli poúwiæcaã coraz wiæcej uwagi êródùom i przyczynom kryzysu - nadzór i kontrola poprzez wprowadzanie nowych form rachunkowoúci (rachunek kosztów normatywnych) oraz instrumenty wspomagajàce planowanie (badania rynku) staùy siæ przedmio­tem licznych opracowañ. Zaczæùy powstawaã pierwsze organizacje oraz insty­tuty o profilu zawodowo-badawczym, a czasopisma gospodarcze poúwiæcaùy coraz wiæcej miejsca omawianej problematyce, I tak: w 1931 r. powoùano do ýycia organizacjæ zawodowà „Controller's Institute of America', od 1934 r. zaczæto wydawaã specjalistyczny periodyk „The Controller', a w 1944 r. zaùo­ýono instytut badawczy „Controllership Foundation'.

W latach piæãdziesiàtych i szeúãdziesiàtych na uwagæ zwracajà przede wszystkim badania empiryczne, jakie przeprowadzono w amerykañskich przed­siæbiorstwach. Skupiaùy siæ one gùównie wokóù zadañ realizowanych w dziaùach ksiægowoúci. Za klasyczne uwaýa siæ opublikowane w 1954 r. przez H.A. Simona i in. Opierajà siæ one na wynikach 400 wywiadów, jakie przeprowadzono w 7 wielkich przedsiæbiorstwach amerykañskich wúród pracowników bezpoúred­nio zatrudnionych lub úciúle wspóùpracujàcych z dziaùem cotrollera. Mimo braku reprezentatywnoúci, co zresztà dotyczy wiækszoúci badañ dotyczàcych omawianej problematyki w tym czasie, wskazujà one na pewne praktyczne roz­wiàzania dotyczàce funkcji controllingu.

Podobne badania podjàù J .F. Weston, równieý w 1954 r. oraz H.F. Klingman w 1958 r. Weston przeprowadziù ankietæ wúród 59 duýych przedsiæbiorstw, w której najistotniejsze pytania dotyczyùy zadañ, jakie powinny byã realizowane w ramach zarzàdzania finansami firmy. Mimo duýej rozbieýnoúci, najwiæcej odpowiedzi dotyczyùo zadañ zwiàzanych z rachunkowoúcià. Ogólne wnioski pozwalajà skonstatowaã: menedýer finansowy najbardziej zaangaýowany jest w sprawy bieýàce, ma jednak na uwadze równieý planowanie dùugookresowe Weston 1994]. Klingman natomiast ankietowaù czùonków „Controler's Institute 3f America' (2795 czùonków spoúród których wspóùdziaùaùo 70%). Stwierdza siæ miædzy innymi., ýe podstawowe zadania controllingu oscylujà wokóù takich dziedzin, jak rachunkowoúã, budýetowanie i planowanie. W dalszej kolejnoúci podawano bardzo róýne odpowiedzi - od ogólnego zarzàdzania firmà do sterowania produkcjà. Sam Klingman uwaýa, ýe zadania controllera sà poùàczeniem funkcji liniowych i sztabowych [Kùingman 1958]. Podsumowujàc, funkcje controllera zwiàzane byùy wówczas gùównie z prowadzeniem rachunkowoúci oraz czæúciowo budýetowaniem i planowaniem. Naleýy zwróciã uwagæ na to, ýe stanowiska controllera byty tworze de facto w duýych i bardzo duýych przedsiæbiorstwach. Widoczny jest przy tym wzrost popularnoúci pojæcia controller zarówno w piúmiennictwie fachowym jak i w praktyce. Badania przeprowadzone w 1962 r. przez E.T. Curtisa ukazuje coraz czæstsze zastæpowanie terminu skarbnik (treasuer) pojæciem kontrollera (controller) - w niewielkich przedsiæbiorstwach zadania realizowane na stanowisku controllera odpowiadaùy w zasadzie zadaniom, jakie realizowaù do tej pory skarbnik, zmianie ulegùa wiæc tylko nazwa. Niemniej jednak w duýych przedsiæbiorstwach, zatrudniajàcych powyýej 6900 osób, stanowisko controllera wystæpowaùo obok stanowiska skarbnika.

W 1962 r. „Financial Executives Instistitute' (dawny „Controller's In of America') opracowaù podziaù zadañ controllera, który jest uznawany obecnie za klasyczny. Funkcje controllingu wyodræbnione zostaùy tutaj w postaci siedmiu zbiorów zadañ, wúród których za najwaýniejsze uznano udziaù controllera w procesie planowania i kontroli oraz zadania zwiàzane zyskiwaniem i opracowywaniem informacji.

Zadania controllera podane przez FEI, jak moýna zauwaýyã, nie definiujà precyzyjnie funkcji controllingu, sà one podane raczej w sposób ogólny i zawierajà róýnorodnoúã potencjalnych dziaùañ. Moýna nawet wysunàã tezæ ýe stanowiù on asumpt do bardzo licznych interpretacji koncepcji controllingu w latach póêniejszych.

W 1970 r. D .A. Henning i R.L. Mosley badali autorytet, jaki posiada cotroller podczas rozwiàzywania problemów decyzyjnych i w trakcie peùnienia szczegóùowych funkcji administracyjnych w firmie. Przeprowadzone zostaùy one w 25 amerykañskich przedsiæbiorstwach úredniej wielkoúci. Oceny dokonano wykorzystujàc indeks mierzàcy stopieñ natæýenia autorytetu controllera (authority index) w granicach od O do 100 pkt.

Szczegóùowe badania Henninga i Mosleya dotyczyùy profilu kompetencji i autorytetu w trakcie sporzàdzania budýetów. Na ich podstawie moýna byùo ustaliã realizowane w praktyce zadania controllera oraz, co siæ z tym wiàýe jego kompetencje. Konkluzja brzmiaùa nastæpujàco: o ile controller jest odpowiedzialny za przebieg procesu budýetowania w firmie oraz projekty szczegóùowych planów wydatków, o tyle ostateczne decyzje budýetowe podejmowane sà przez niego w bardzo nielicznych przypadkach - funkcje controllingu koñczà siæ wiæc tam, gdzie podejmowane sà decyzje o przyszùych kierunkach dziaùalnoúci przedsiæbiorstwa [Muller 1974].

Tabela l. Kompetencje controllera

Rodzaj zadañ

Sprawozdawczoúã finansowa

Rewizja wewnætrzna

Rachunkowoúã

Badanie sytuacji gospodarczej kraju

Sprawy zwiàzane ze sterowaniem

Ubezpieczenia

Kontrola wewnætrzna

Budýetowanie dùugoterminowe

Budýetowanie krótkoterminowe

Interpretacja i ocena sprawozdañ

Êródùo: [Muller 1974],

W latach siedemdziesiàtych wzrosùo zainteresowanie koncepcjà controllingu w krajach europejskich, w szczególnoúci w RFN. Nie opublikowane oficjalnie dane firmy doradczej McKinsey z 1973 r. podajà, ýe spoúród 30 niemieckich przedsiæbiorstw o obrotach powyýej l mld DEM, niemal 90% posiadaùo wy­dzielone stanowisko controllera, podczas gdy w 1960 r. tylko 40%. W dziewiæ­ciu z nich controler byù czùonkiem zarzàdu, w 18 menedýerem drugiego szcze­bla zarzàdzania, a w pozostaùych 3 kierownikiem niýszych szczebli [Henzler 1974]. Natomiast przeprowadzone w 1976 r. przez P. Horvatha badania w przedsiæbiorstwach róýnej wielkoúci wykazaùy, ýe tylko 30% z nich posiada­ùo takie stanowisko. O ile jednak istotne funkcje controllingu (tzn. planowanie, rachunkowoúã, sprawozdawczoúã, zarzàdzanie elektronicznymi systemami przetwarzania danych oraz rewizja wewnætrzna) byùy w wiækszoúci przypadków realizowane, o tyle ich formalizacja i koordynacja byùa niewystarczajàca. Ponadto wykazano, ýe nie istniaùa znaczàca korelacja miædzy branýà przedsiæ­biorstwa a funkcjami controllingu, natomiast rodzaj realizowanych funkcji controllingu byù silnie powiàzany z wielkoúcià przedsiæbiorstwa [Horwath, Gaydoul 1978]].

Tabela 2. Porównanie w czasie rang pracy wykonywanej przez controllerów w niemieckich przedsiæbiorstwach

Z punktu widzenia rozwoju koncepcji controllingu godna uwagi jest przede wszystkim analiza porównawcza. H. Bornemann badania przeprowadziù w latach 1974-1976 (z których wynika, ýe do gùównych zadañ controllera naleýaùo w tym czasie prowadzenie rachunku kosztów, planowanie oraz rachunkowoúã finansowa) zestawiù z wynikami badañ z 1983 r., kiedy controller najpierw zajmowaù siæ planowaniem, potem finansami, a nastæpnie analizà.

1. 2. Definicje i rodzaje controllingu.

Controlling kojarzy siæ najczæúciej z kontrolà czegoú lub kogoú, tymczasem w jæzyku angielskim sùowo to control najogólniej oznacza sterowanie, regulo­wanie, czy teý utrzymywanie pod kontrolà procesów spoùeczno-materialnych i wyników gospodarczych w przedsiæbiorstwie. Zróýnicowane wykorzystanie idei controllingu przez praktyków gospodarczych, spowodowane róýnym stop­niem rozwoju gospodarki úwiatowej, powoduje, ýe w literaturze brakuje jed­noznacznej odpowiedzi na stawiane czæsto pytanie: co to jest controlling. Orga­nizacja controllingu, jego budowa, poziom dziaùania, wykorzystywane instrumenty byùy w historii jego rozwoju znacznie zróýnicowane i uwzglæd­niaùy warunki spoùeczne, polityczne, gospodarcze i prawne, w jakich przedsiæ­biorstwa funkcjonowaùy, wielkoúã przedsiæbiorstwa i formy prowadzenia dzia­ùalnoúci gospodarczej, moýliwoúci techniczno-technologiczne i organizacyjne oraz kwalifikacje kadry kierowniczej. W efekcie w literaturze przedmiotu moýna znaleêã wiele definicji pojæcia controlling, od bardzo uproszczonych do bardziej abstrakcyjnych, tj ,:

- jako porównanie stanu poýàdanego ze stanem faktycznym, które jest powszechnie uznawane za zbyt daleko idàce uproszczenie,

-jako system wzajemnie okreúlonych przedsiæwziæã, zasad, metod i tech­nik sùuýàcych wewnætrznemu systemowi sterowania i kontroli, ukierunkowa­nemu na osiàgniæcie zaùoýonego celu,

-jako proces sterowania realizacjà celów gospodarczych za pomocà planu,

zintegrowany podsystem kierowania, planowania, kontroli i informacji,
wspierajàcy adaptacjæ i koordynacjæ caùego systemu zarzàdzania.

W literaturze francuskiej controlling rozumiany jest obecnie jako narzædzie sterowania dziaùalnoúcià gospodarczà przedsiæbiorstwa, sùuýàce osiàgniæciu wyznaczonego celu. W tym ujæciu controlling sùuýy koordynacji procesów pla­nowania, kierowania oraz kontroli poùàczonej z funkcjà zdobywania informa­cji. Dlatego teý do zdefiniowania controllingu wykorzystuje siæ trzy pojæcia:

strategiæ, która musi byã przede wszystkim opracowana przez przedsiæ­biorstwo, z uwzglædnieniem kierunku rozwoju w okresie kilku najbliýszych lat
oraz wpùywu otoczenia na warunki funkcjonowania,

zarzàdzanie, zajmujàce siæ doborem osób i úrodków finansowych do reali­zacji wyznaczonych zadañ przyjætej strategii,

eksploatacjæ, wyraýajàcà codzienne wykorzystywanie úrodków wyzna­czonych na poziomie zarzàdzania.

Interesujàcy jest sposób rozumienia controllingu przez praktyków francu­skich. Wedùug Pañstwowego Zwiàzku Dyrektorów Finansowych i Controllingu controlling obejmuje:

tworzenie dobrze funkcjonujàcego systemu informacji wewnætrznej
i zewnætrznej, a takýe staùy nadzór nad zapewnieniem funkcjonowania tego
systemu,

kontrolæ, wraz z ewentualnà korektà wykonania przygotowanych zadañ
poprzez analizæ odchyleñ od przewidywanych warunków,

koordynacjæ planowanych budýetów,

aktywne uczestnictwo w tworzeniu i realizacji strategii firmy.
Francuski Instytut Zarzàdzania sprowadza natomiast controlling do dwóch zasadniczych funkcji, takich jak: pomoc w decydowaniu o wyborze celów i opracowanie planów ich osiàgniæcia zawierajàcych dane liczbowe oraz ochrona realizacji i koordynacji z politykà przedsiæbiorstwa.

Interesujàcy poglàd na temat definicji controllingu wyraýajà H. Steinmann i A. Scherer, którzy sà zdania, ýe ani podejúcie teoretyczne, ani praktyka zarzà­dzania nie sà w stanie jednoznacznie okreúliã pojæcia controllingu. Uzasadnia­jàc swoje twierdzenie, podajà kilka czynników uniemoýliwiajàcych jasne i pre­cyzyjne zdefiniowanie tego pojæcia, wúród których moýna wymieniã przede wszystkim to, ýe:

controlling jako zadanie kierownicze, majàce bezpoúredni zwiàzek z pro­cesami planowania i kontroli oraz systemem przetwarzania informacji, moýe prowadziã do analogii pomiædzy pojæciem controllingu i zarzàdzania przedsiæ­biorstwem,

brakuje wyraênych róýnic miædzy przypisaniem controllingowi okreúlonej funkcji lub uznaniem go za stanowisko,

kontrowersyjne jest przyznawanie controllingowi funkcji kierowniczej
w aspekcie uznawania go przez wielu praktyków i naukowców za narzædzie
wspomagajàce kierowanie przedsiæbiorstwem,

brakuje jednoznacznej odpowiedzi, czy controlling powinien bezpoúred­nio, czy tylko poúrednio wpùywaã na merytoryczne formuùowanie planów i pro­cesów planowania.

Tymczasem H. Siegwart, definiujàc controlling, prezentuje go w dwóch aspektach:

instytucjonalnym - jako kompleks zadañ wobec jednostki organizacyjnej
controllingu, powiàzanych z zadaniami pracownika zatrudnionego na stanowi­sku controllera w dziale controllingu,

funkcjonalnym, przypisujàc mu rolæ i funkcjæ kierowniczà. W ujæciu tym
moýna wyróýniã dwie koncepcje: koncepcjæ kierowania zespoùem opierajàcà
siæ na planowaniu, informowaniu, organizowaniu i kontroli, prowadzàcà do
przygotowania propozycji celów dla pracowników, analizie odchyleñ i opra­cowaniu wskazañ co do dalszej realizacji powierzonych zadañ, a takýe koncepcjæ zarzàdzania przedsiæbiorstwem, której gùównym zadaniem jest zapew­nienie przedsiæbiorstwu ciàgùoúci funkcjonowania w zmiennych warunkach otoczenia, co moýna uzyskaã poprzez osiàganie zysku.

Podobnie jest przedstawiana idea controllingu przez E. Mayera oraz R. Manna, którzy uznajà controlling za proces sterowania ukierunkowany na wynik przedsiæbiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolæ i sprawoz­dawczoúã. W takim znaczeniu controlling zakùada stosowanie planowania opartego na sprzæýeniu oraz zasady powiàzania celów kadry kierowniczej i pozostaùych pracowników z celami przedsiæbiorstwa. Zadaniem controllingu jest zapewnienie dùugiego okresu funkcjonowania przedsiæbiorstwa i zagwa­rantowanie stabilnoúci zatrudnienia. Wymienione zadania wymagajà koordyna­cji systemu zarzàdzania, którà uzyska siæ dziæki tworzeniu wùaúciwych struktur wewnætrznych w przedsiæbiorstwie oraz zintegrowaniu celów z planowaniem i systemem informacyjnym.

Problem dotyczàcy koordynacji zawiera siæ równieý w koncepcji control­lingu zaprezentowanej przez P. Horwatha (rys. 1). Controlling jest wedùug niego úciúle powiàzany z systemem zarzàdzania i naleýy go traktowaã jako substytut zarzàdzania, wspomagajàcy adaptacjæ caùego systemu, tworzàc i koordynujàc planowanie oraz kontrolæ. Podstawà controllingu jest sprawnie funkcjonujàcy system informacyjny, zapewniajàcy przepùyw informacji do kie­rownictwa i pracowników odpowiedzialnych za poszczególne szczeble funk­cjonowania firmy. Wedùug P. Horwatha koordynacja ma postaã:

-koordynacji tworzàcej, która sprowadza siæ do przygotowania oraz wdro­ýenia w przedsiæbiorstwie systemu planistyczno-kontrolnego oraz systemu zaopatrzenia w informacje, jak równieý powiàzañ miædzy tymi systemami,

-koordynacji sprzægajàcej, która prowadzi do wzajemnej spójnoúci systemu planistyczno-kontrolnego oraz systemu zaopatrzenia w informacje. Koordyna­cja ta staýy takýe bieýàcemu dopasowywaniu siæ obu tych systemów, które znajdujà siæ pod staùym wpùywem zewnætrznego otoczenia przedsiæbiorstwa.

Otoczenie przedsiæbiorstwa

Informacje

Podsystem dyspozycyjny Przedsiæbiorstwo - system zarzàdzania Cele przedsiæbiorstwa System Koordynacji Controlling Podsystem planowania

Rys. . System controllingu

Êródùo: J, Goliszewski, Controlling- system koordynacji przedsiæbiorstwa, ,Przeglàd organizacji”1990, nr 8-9, s.17.

H. Yolmuth przedstawia controlling jako system cybernetyczny, którego zadaniem jest sterowanie i poszukiwanie najkrótszej drogi do uzyskania zysku. Zadaniem controllera jest wyszukiwa­nie drogi do osiàgniæcia wytyczonego celu poprzez porównanie zaùoýeñ ze sta­nem faktycznym. Wyszukiwanie drogi wymaga opracowania programów dzia­ùañ, które zostanà przekazane osobom podejmujàcym okreúlone decyzje. Istniejàce sprzæýenie zwrotne ma sùuýyã nie tylko kontrolowaniu postulowa­nych celów, ale musi teý stanowiã podstawæ oczekiwanego rozwoju przedsiæ­biorstwa w przyszùoúci.

Wedùug International Dictionary of Management controlling to proces mierzenia i oceny aktualnego stanu firmy w zwiàzku z ustalonymi celami, standardami i budýetami oraz przeprowadzania dziaùañ korekcyjnych.

Spoúród wielu okreúleñ pojæcia controllingu, zamieszczonych w literaturze przedmiotu, na szczególnà uwagæ zasùuguje formuùa stworzona przez J. Webera. Sformuùowana przez niego definicja obejmuje trzy czæúci:

- funkcjæ controllingu. Controlling jest podsystemem zarzàdzania przedsiæ­biorstwem, czæúciowo przejmujàcym, a czæúciowo wspomagajàcym procesy planowania, sterowania oraz kontrolowania, umoýliwiajàc w ten sposób koor­dynacjæ caùego systemu. Podsystemy wchodzàce w skùad ogólnego systemu zarzàdzania przedsiæbiorstwem, tj. podsystem celów, organizacyjny, zarzàdza­nia personelem, informacyjny, planowania i kontroli ulegaùy wyraênemu roz­wojowi w okresie zwiækszania specjalizacji zadañ stawianych przed przedsiæ­biorstwem. Doprowadziùo to w wielu wypadkach do usamodzielnienia siæ tych podsystemów oraz do autonomizacji speùnianych przez nie funkcji, które nie zawsze byùy zbieýne z gùównym celem przedsiæbiorstwa. Sytuacja ta uniemoý­liwiaùa sprawne i efektywne dziaùanie przedsiæbiorstwa. Stàd J. Weber uznaù, ýe podstawowymi funkcjami controllingu sà koordynacja i nadzór w odniesie­niu do poszczególnych zadañ i procesów w przedsiæbiorstwie oraz doradztwo w stosunku do kierownictwa firmy. Wspieranie kierownictwa przedsiæbiorstwa dokonuje siæ zatem poprzez koordynacjæ systemu zarzàdzania oraz speùnianie funkcji inspiratorsko-doradczych bezpoúrednio w stosunku do kierownictwa.

realizacjæ funkcji. Zadania controllingu mogà byã w praktyce realizowane
poprzez wydzielonà komórkæ organizacyjnà lub przez stanowisko controllera.
W maùych przedsiæbiorstwach wyodræbnienie takie wydaje siæ czæsto niepo­trzebne i ekonomicznie nieuzasadnione;

obszar objæty controllingiem. Zaleýy on od tego, czy dotyczy czæúci ope­racyjnej controllingu, czy teý jego czæúci strategicznej.

Zaprezentowane powyýej pojæcie controllingu odnosi siæ do zarzàdzania, planowania, kontroli i informacji dla potrzeb sterowania przedsiæbiorstwem. Controlling wykorzystuje w znacznym stopniu dorobek metodologii ujæcia sys­temowego, wzbogacajàc go o nowe zasady wprowadzane przez nowatorskie koncepcje zarzàdzania. Nie odnoszàc siæ do kwestii metodologicznych, moýna stwierdziã, ýe niezaleýnie od róýnic w strukturze celów czàstkowych systemów zarzàdzania majà one zbieýny cel gùówny, który dàýy do zapewnienia przed­siæbiorstwu przyszùoúci. Stàd warunkiem przetrwania i dalszego istnienia przedsiæbiorstwa jest jego:

aktywnoúã jako zdolnoúã do intensywnego dziaùania, podejmowania decy­zji i czynnego udziaùu,

gospodarnoúã jako umiejætne i oszczædne gospodarowanie oraz racjonalne
zarzàdzanie,

oýywienie jako ýywotnoúã, intensywnoúã i pobudzanie energii,

rozwój jako proces przeobraýeñ perspektywicznych,

dochodowoúã zaleýna od wyýej wymienionych czynników.

Skùadniki te sà koniecznymi, a zarazem wystarczajàcymi warunkami umoý­liwiajàcymi przedsiæbiorstwu przetrwanie na rynku. Controlling ma za zadanie znaleêã drogæ zapewniajàcà przedsiæbiorstwu istnienie lub moýe zostaã prze­ksztaùcony w tæ drogæ. Elementy controllingu, wchodzàc w okreúlone wza­jemne dynamiczne relacje, wiàýà je z drogà przedsiæbiorstwa . Control­ling oznacza sterowanie lub regulowanie i jego wprowadzenie jest moýliwe tylko wtedy, gdy wczeúniej miano miejsce planowanie oraz jeýeli zostaùy zde­finiowane cele przedsiæbiorstwa.

Zastosowanie w przedsiæbiorstwie idei controllingu wymusza koniecznoúã stosowania elastycznego procesu sterowania, który jest ukierunkowany na przygotowanie informacji koniecznych do podejmowania okreúlonych decyzji. Ukùad elementów controllingu i ich powiàzanie jest uzaleýnione od rodzaju problemów decyzyjnych. Realizacja koncepcji controllingu w zachodnich przedsiæbiorstwach byùa przyczynà wypracowania nowych technik wspoma­gania procesu decyzyjnego, metod dziaùania oraz podkreúlenia znaczenia rachunkowoúci. Wypeùnienie zadañ stawianych controllingowi wymusza koniecznoúã stworzenia systemu informacyjnego, umoýliwiajàcego decyden­tom dysponowanie potrzebnymi i rzetelnymi informacjami.

Controlling w znaczeniu praktyki zarzàdzania jest rozumiany jako zespóù funkcji, które speùniane sà zarówno przez controllera, jak i kierowników róýnych szczebli organizacyjnych. Podstawà tych funkcji jest wyznaczenie strategicznych i operacyjnych celów przedsiæbiorstwa, zbieranie i przetwarzanie informacji, sùuýàcej pomocà przy podejmowaniu okreúlonych decyzji, przygotowanie materiaùów wspomagajàcych proces sterowania przedsiæbiorstwem, bieýàce prowadzenie kontroli uzyskiwanych wyników^.   Na podstawie przedstawionych definicji podano róýne znaczenia terminu Controlling (tabela 2)

Rys. . Idea controllingu

Êródùo: K. Czubakowska, Rola informacji w systemie controllingu. Prace Naukowe AE we Wrocùawiu, Wrocùaw 1994, nr 690, s. 37

Z omówionych definicji wynika, ýe wiækszoúã z nich eksponuje dàýeniem controllingu do zapewnienia realizacji celów przedsiæbiorstwa dziæki wykorzystaniu odpowiednich systemów planowania, kontroli i zasilania w informacje. Dominujàce znaczenie przypisuje siæ koordynacji oraz sterowaniu. W takim rozumieniu Controlling stanowi zintegrowane funkcje zarzàdzania które opierajà siæ na grupie wùaúciwie dobranych instrumentów wspomagajà­cych podejmowanie dziaùañ sùuýàcych realizacji wyznaczonych celów. Dobrze funkcjonujàcy system controllingu steruje przedsiæbiorstwem na zasadzie samoregulacji, przyczyniajàc siæ do obniýki kosztów i poprawy wyników ekonomiczno-finansowych przedsiæbiorstwa. Aby jednak moýliwe byùo stworze­nie takiego systemu, konieczne jest uwzglædnienie na etapie jego budowy zaùoýeñ, okreúlajàcych jego gùówne cechy, takie jak: ukierunkowanie na cele, na przyszùoúã, na wàskie gardùa, na rynek oraz na klienta.

Tabela 2. Pojæcie controllingu

Êródùo: Z. Sekuùa, Istota controllingu, „Organizacja i Kierowanie' 1998, nr 3, s. 67.

Praktyka gospodarcza dowodzi, ýe sukces na rynku odnoszà gùównie te przedsiæbiorstwa, które majà jasno sprecyzowane cele, a ponadto sà w stanie zainteresowaã wùasnych pracowników ich realizacjà. Dotyczy to planowania i sterowania celami, które sprzyjajà zarówno dùugotrwaùej egzystencji przed­siæbiorstwa, jak i dàýeniu do realizacji celów krótkookresowych. Przy wdraýa­niu systemu controllingu waýne jest wùaúciwe dobranie stylu kierowania, który powinien odciàýyã naczelnà dyrekcjæ przedsiæbiorstwa od bieýàcej regulacji oraz motywacji, które jest moýliwe jedynie w sytuacji zaistnienia w przedsiæbiorstwie zarzàdzania przez cele. Wynika to z potrzeby stworzenia w przedsiæbiorstwie úciúle okreúlonych wskaêników iloúciowych na kaýdym szczebli realizacji zaùoýonych celów. Waýne jest, aby przy ustalaniu celów obecni byù kierownicy danych jednostek organizacyjnych oraz ich podwùadni, gdyý jest to jeden z warunków powodzenia procesu wdroýenia controllingu. W tak zorganizowanym przedsiæbiorstwie realizacja celów okreúlonego pracownika przy czynià siæ do osiàgniæcia celów kierownika. Z kolei kaýdy kierownik powinien przyczyniaã siæ do realizacji celów kierownictwa wyýszego szczebla i przedsiæbiorstwa jako caùoúci.

W przedsiæbiorstwie nastawionym na realizacjæ zaùoýonych celów, wynik ekonomiczne uzyskiwane na poszczególnych jego szczeblach stajà siæ konkretne i mierzalne. Umoýliwia to menedýerom stworzenie odpowiednich procedur okreúlajàcych konkretne czynnoúci i wprowadzenie instrukcji okreúlajàcych sposób ich wykonania. Dziaùanie to prowadzi do powstania w przedsiæbiorstwie harmonii, umoýliwiajàcej równoczeúnie szybkà, bieýàcà ocenæ caùej firmy jak i poszczególnych jej jednostek organizacyjnych.

W controllingu nie wystarcza tylko szczegóùowa informacja o przeszùoúci niezbædne jest takýe opracowanie i wdroýenie nowych koncepcji, instrumentów i narzædzi dostarczajàcych dokùadnych informacji o przyszùym rozwoju przedsiæbiorstwa. Dlatego jednà z istotniejszych cech charakteryzujàcych system controllingu jest wystæpowanie w jego ramach dwojakiego rodzaju sprzæýeñ:

sprzæýeñ zwrotnych (feed-back) -jako regulacji pozwalajàcej na okreúlæ
nie odchyleñ w ukùadzie plan-wykonanie oraz podjæcie odpowiednich dzialai
korygujàcych i zapobiegajàcych odstàpieniu od wytyczonego celu,

sprzæýeñ wyprzedzajàcych (feed-forward) ~ rozumianych jako sterowanie zwiàzane z wykorzystaniem wielkoúci prognozowanych oraz informacji
o dziaùaniach podejmowanych w przeszùoúci dla okreúlenia jakiego rodzaju
dziaùania naleýy podejmowaã w przyszùoúci. W takim ujæciu controlling ukierunkowuje dziaùalnoúã przedsiæbiorstwa na przyszùoúã. Controlling powinien
stworzyã w przedsiæbiorstwie system „wczesnego ostrzegania', wyodræbniajàcy sygnaùy pochodzàce zarówno z otoczenia, jak i wnætrza firmy, które mógù
mieã znaczàcy wpùyw na przyszùoúã przedsiæbiorstwa, a wiæc na moýliwoúã
osiàgniæcia zakùadanych celów .

Kolejnà cechà systemu controllingu jest jego nastawienie na wyszukiwanie wàskich gardeù, czyli najsùabszych ogniw przedsiæbiorstwa. Sà to takie miejsca w strukturze organizacyjnej przedsiæbiorstwa, które w konkretnej sytuacji jako pierwsze stwarzajà trudnoúci. Brak prac sùuýàcych likwidowaniu wàskich gar­deù moýe przyczyniã siæ do niezrealizowania celu postawionego przed odpo­wiednià jednostkà organizacyjnà przedsiæbiorstwa, a to w konsekwencji moýe doprowadziã do zahamowania jego rozwoju. Dlatego teý dziaùania controllingu.

obszary przedsiæbiorstwa, zwùaszcza te, w których posiadane zasoby sà zbyt maùe w stosunku do wystæpujàcego zapotrzebowania, Pozwala to zapobiec roz­proszeniu uwagi oraz siù, a równoczeúnie skoncentrowaã wysiùki menedýerów na najistotniejszych problemach przedsiæbiorstwa.

Cechà sprawnie funkcjonujàcego systemu controllingu jest umiejætnoúã przewidywania zachowania siæ rynku. Jeýeli przedsiæbiorstwo we wùaúciwym czasie rozpozna, w jakim kierunku rozwija siæ rynek, bædzie mogùo stale pod­nosiã swojà zdolnoúã konkurencyjnà. Waýnà cechà controllingu jest takýe szybkie informowanie decydentów przedsiæbiorstwa o potrzebach zgùaszanych przez obecnych i potencjalnych klientów, co pozwala elastycznie dostosowaã siæ do ich wymagañ. Tylko wtedy, gdy przedsiæbiorstwo zaspokoi ich ýycze­nia, moýe przetrwaã na konkurencyjnym rynku i uzyskiwaã satysfakcjonujàce wùaúciciela wyniki ekonomiczno-finansowe

Systematyka controllingu.

W literaturze przedmiotu moýna spotkaã wiele kryteriów klasyfikacyjnych controllingu.

Wúród nich za najistotniejsze naleýy uznaã kryterium funkcjonalne, zakresu dziaùania, szczebla zarzàdzania czy kryterium treúci planowania i kontroli(rysunek 13).

Bioràc pod uwagæ obszary funkcyjne, moýna wyodræbniã controlling badawczy,

zaopatrzeniowy,   produkcyjny oraz sprzedaýy. Controlling badawczy, odpowiedzialny za

zapewnienie przyszùoúci firmy, pozwala dopasowaã asortyment wytwarzanych dóbr oraz

úwiadczonych usùug do wymogów konkurencyjnego rynku. Korzysta przy tym z planowania,

sterowania i kontroli wszystkich elementów tworzàcych warunki do powstawania nowych

produktów oraz ich zastosowañ. Dziæki niemu menedýerowie uzyskujà informacje na temat

kosztów rozwoju firmy, korzyúci wynikajàcych z prowadzonych lub planowanych badañ, stopnia zaawansowania prac oraz innych istotnych parametrach dùugookresowego angaýowania úrodków finansowych.

Controlling zaopatrzeniowy zapewnia optymalizacje zakupów zaopatrzeniowych

i czuwa nad zuýyciem materiaùów w powiàzaniu z jakoúcià i organizacja czasu dostaw. Dostarcza decydentom informacji o rynku zaopatrzeniowym, w tym o istniejàcych warunkach korzystania z opustów cenowych. W przypadku zakupów na rynkach miædzynarodowych controlling zajmuje siæ zagadnieniem kursów przeliczeniowych walut.

Controlling produkcyjny peùni role gwaranta prawidùowego przebiegu procesu

produkcyjnego. Funkcje jego sprowadzajà siæ z jednej strony do przygotowania krótko i

úredniookresowych planów produkcyjnych, tworzenia budýetów dla poszczególnych czæúci

produkcyjnych firmy (oddziaùów, filii, wydziaùów, odcinków produkcyjnych), z drugiej zaú do kontroli ich realizacji. Zadaniem tego typu controllingu jest takýe wspóùudziaù w przygotowaniu decyzji dotyczàcych podjæcia okreúlonych zadañ produkcyjnych we wùasnym zakresie lub zlecenia ich wykonania na zewnàtrz, po dokonaniu oceny opùacalnoúci tych przedsiæwziæã (Make-or-Buy).

Kolejna funkcja controllingu produkcyjnego jest badanie moýliwoúci wdroýenia nowoczesnych technologii produkcyjnych z punktu widzenia oceny ich wpùywu na strukturæ kosztów i ukùad logistyczny procesu produkcji. Rachunek korzyúci wynikajàcych z organizacji 'produkcji akurat na czas' powinien uwzglædniaã takýe ryzyko wystàpienia zakùóceñ w przebiegu tego procesu.

Z kolei controlling sprzedaýy peùni role poúrednika pomiædzy rynkiem i sterowaniem

przedsiæbiorstwem nastawionym na uzyskanie zakùadanego wyniku. Controller dokonuje

rejestracji a nastæpnie ocenia wzajemne zwiàzki zachodzàce pomiædzy prowadzona w firmie

polityka cen, polityka produktu i wyborem formy sprzedaýy, które zapewnia osiàgniecie

wytyczonego celu. Oprócz przygotowania planu kosztów dziaùu sprzedaýy oraz ich póêniejszej kontroli zadaniem controllera jest tworzenie wùaúciwych mierników dla rachunku marz pokrycia, umoýliwiajàcych rzetelna ocenæ opùacalnoúci wytwarzania poszczególnych produktów, ocenæ efektywnoúci kanaùów zbytu, grup klientów czy regionów zbytu. Zadaniem tego rodzaju controllingu jest takýe tworzenie systemów wynagradzania poúredników sprzedaýy.

Z punktu widzenia zakresu, jaki obejmuje controlling, wydzieliã moýna:

typ A - controlling kompleksowy, obejmujàcy wszystkie funkcje przedsiæbiorstwa oraz peùne oddziaùywanie otoczenia na podmiot gospodarczy,

typ B - controlling produkcyjno-finansowy, obejmujàcy wszystkie funkcje przedsiæbiorstwa

i w ograniczonym zakresie uwzglædniajàcy otoczenie,

typ C - controlling finansowy, obejmujàcy wszystkie funkcje przedsiæbiorstwa ze

szczególnym uwzglædnieniem funkcji finansowych oraz w ograniczonym zakresie

uwzglædniajàcy otoczenie; odpowiada za stworzenie instrumentarium do stawiania celów,

planowania i sterowania siùà dochodowa firmy. Instrumenty controllingu finansowego

(bilans, plan finansowy) tworzy dyrektor finansowy przedsiæbiorstwa, który poprzez

controlling dàýy do:

- ustalenia zapotrzebowania na kapitaù oraz êródeù jego pokrycia przy uwzglædnieniu kosztów

oraz ryzyka dla caùej firmy (finansowanie wzrostu wartoúci firmy, zabezpieczenie przed

napiæciami finansowymi z powodu wahañ koniunkturalnych, walki konkurencyjne] czy zmian technologicznych) oraz dla pojedynczych przedsiæwziæã(inwestycyjnych, innowacyjnych),

- zapewnienia ciàgùej zdolnoúci pùatniczej poprzez staranne rozmieszczenie kredytów

i nadzór nad nimi oraz racjonalne regulowanie pùatnoúci, ùagodzenia napiec wystæpujàcych miedzy rentownoúcià a pùynnoúcià finansowa.

Wedùug treúci budýetowania i kontroli budýetowej wyróýnia siæ: controlling kosztów,

przychodów, inwestycji i projektów, marketingu, personalny I controlling ochrony úrodowiska.

Przedmiotem zainteresowania pierwszego z nich jest zarówno pogùæbiony rachunek kosztów, jaki szerokie instrumentarium, jakie dostarcza rachunkowoúã zarzàdcza. Staje siæ on podstawa prognozowania oraz analizy budýetów, przeprowadzanych przez controllera. Zastosowanie controllingu kosztów daje moýliwoúã lepszej kontroli kosztów, co prowadzi do znacznej ich obniýki i zarazem do wzrostu wyniku finansowego. Obecnie kaýde przedsiæbiorstwo, chcàce przetrwaã na rynku powinno wykorzystywaã narzædzia oferowane przez ten typ controllingu, dostosowujàce do wùasnej specyfiki oraz bieýàcych potrzeb.

Controlling projektowy i inwestycyjny jest narzædziem sprawnego i efektywnego

przygotowania oraz stanowi zabezpieczenie skutecznego wykonania przedsiæwziæã projektowych i inwestycyjnych. Sùuýà one wdroýeniom innowacji w zakresie sposobu wytwarzania produktów i usùug. Szybka ich adaptacja nastæpuje, zwùaszcza w branýach przemysùowych, wraz z dynamicznym rozwojem komputerowych systemów produkcyjnych i robotyzacji. Te rodzaje controllingu dostarczajà menedýerom narzædzi, które maja im pomóc odjàã decyzje o rozdziale zadañ, kompetencji oraz idàcej za tym odpowiedzialnoúci za przygotowanie projektów.

Umoýliwiajà one takýe prowadzenie okresowych porównañ kosztów rzeczywiúcie poniesionych z planowanymi. Instrumentarium tu stosowane obejmuje takie zagadnienia, jak rachunek efektywnoúci inwestycji, budýetowanie kapitaùowe czy zarzàdzanie projektem. Wraz ze wzrostem znaczenia czynnika ludzkiego w dziaùalnoúci gospodarczej przedsiæbiorstw wydziela siæ controlling personalny, który jest úciúle powiàzany z polityka personalna. Podstawowym zadaniem controllingu personalnego jest kontrola skutków podjætych decyzji personalnych, dotyczàcych

procesu zatrudniania pracowników w przedsiæbiorstwie, systemu wynagradzania, planowania

zatrudnienia, wykorzystania personelu czy struktury zatrudnienia. Do najwaýniejszych celów

controllingu personalnego naleýà:

- úciúle powiàzania dziaùañ komórki personalnej z caùym przedsiæbiorstwem poprzez

odpowiednie dziaùania koordynacyjne,

- dbanie o przejrzystoúã struktury powstawania, narastania i wykorzystywania kosztów

personalnych oraz czynników je wywoùujàcych,

- ukazanie wpùywu prowadzonej polityki personalnej na procesy podejmowania decyzji

i ekonomiczne wyniki przedsiæbiorstwa,

- ujawnianie skutków - dla róýnych obszarów dziaùalnoúci przedsiæbiorstwa - realizacji celów

i zadañ stawianych w odniesieniu do zasobów ludzkich.

Najmùodszym rodzajem controllingu jest controlling ochrony úrodowiska (ekocontrolling),

którego treúcià jest: ustalanie celów ekologicznych firmy, planowanie i kontrola

wykorzystania surowców   energii oraz obciàýeñ dla úrodowiska, dostarczanie informacji

ekologicznych, przeprowadzanie ekonomicznego rachunku kosztów korzystania z zasobów

úrodowiska naturalnego.

Czwartym kryterium klasyfikujàcym controlling jest szczebel zarzàdzania. Ze wzglædu na

coraz wyýsza specjalizacje gospodarowania wystæpuje koniecznoúã wyodræbnienia trzech

gùównych szczebli: strategicznego, taktycznego oraz operacyjnego. Rozróýnienie to umoýliwiùo wyodræbnienie controllingu strategicznego oraz operacyjnego, obejmujàcego takýe szczebel taktyczny. Dla realizacji celu niniejszej pracy to kryterium klasyfikacyjne jest najistotniejsze.

W literaturze moýna znaleêã wiele rodzajów controllingu, co úwiadczy o jego szybkim rozwoju i praktycznym zastosowaniu w wielu dziedzinach funkcjonowania przedsiæbiorstwa.

Rodzaje CONTROLLINGU:

1. OPERACYJNY

2. STRATEGICZNY

3. FINANSOWY

3. PERSONALNY

4. MARKETINGOWY

5. INWESTYCYJNY

6. PRODUKCYJNY

7. DYSTRYBUCJI

Najczæúciej stosowanym podziaùem jest podziaù na controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny

Controlling operacyjny to zorientowane na przyszùoúã sterowanie wynikiem finansowym.

Ma on zapewniã podstawæ utrzymania pùynnoúci finansowej i zwiækszenia majàtku przedsiæbiorstwa: kontroluje, analizuje i ksztaùtuje zgodnie z zaùoýonym celem wielkoúci ekonomiczne (przychody, koszty, majàtek obrotowy itd.). Jego zadaniem jest eliminowanie tzw. wàskich gardeù utrudniajàcych osiàganie zysku.

Controlling operacyjny wykorzystuje takie narzædzia jak: planowanie, sterowanie, kontrolæ i analizæ wyniku finanso­wego oraz zwiàzanà z tym wynikiem motywacjæ.

Do gùównych zadañ controllingu operacyjnego naleýy takýe stworzenie sprawnego, zgodnego z potrzebami i wymaganiami poszczególnych jednostek decyzyjnych systemu sprawozdawczoúci.

Dziaùania controllingu operacyjnego muszà byã wsparte odpowiednimi informacjami i rachunkami decyzyjnymi. Celowi temu sùuýy gùówny instrument controllingu - rachun­kowoúã zarzàdcza, a przede wszystkim rachunek wyników i zysków.

Dostosowanie controllingu operacyjnego do specyfiki dziaùal­noúci podmiotu (czæsto bardziej zróýnicowanej) wyraýa siæ gùównie w ustaleniu wùaúciwych dla danego podmiotu struktur:

centrów zysku i centrów kosztów;

mierników oceny dziaùalnoúci.

Controlling strategiczny

Controlling strategiczny jest procesem skùadajàcym siæ z pro­gnozowania i planowania, w czasie którego naczelny zarzàd decyduje o najwaýniejszych kwestiach zwiàzanych z tym, co przedsiæbiorstwo zamierza, robiã oraz jak zamierza to osiàgnàã. Proces ten wymaga przygotowania informacji dotyczàcych przyszùoúci, czyli prognozowania. W przypadku gdy prognozy sà juý opracowane, przedsiæbiorstwo moýe planowaã, w jaki sposób osiàgnàã zamierzone cele przez zarzàdzanie oparte na prognozie.

Celem controllingu strategicznego jest wzajemna koordynacja dziaùalnoúci poszczególnych elementów zarzàdzania strate­gicznego tj. strategicznego planowania i kontroli oraz zasilania w informacje strategiczne.

Ze wzglædu na specyfikæ procesów strategicznych, controlling strategiczny musi siæ skoncentrowaã na nastæpujàcych zada­niach:

wykazanie i wzajemne uzgodnienie powiàzañ miædzy oto­czeniem, zachowaniem menedýerów i strukturà organizacyjnà poszczególnych komórek;

uwzglædnienie subiektywnego i obiektywnego zapotrzebo­wania poszczególnych decydentów na informacje;

uksztaùtowanie moýliwie optymalnej struktury komunikacyjnej szczebla strategicznego przy wykorzystaniu obecnych technik informacyjnych;

wyposaýenie poszczególnych komórek w odpowiedni stopieñ elastycznoúci umoýliwiajàcy szybkie (przy jak najmniejszych kosztach) dopasowanie do zmieniajàcych siæ warunków dziaùania.

Ze wzglædu na kompleksowoúã otoczenia i niepewnoúã jego dalszego rozwoju konieczna redukcja obszaru i uproszczenie dziaùañ strategicznych musi byã stale weryfikowana i nadzo­rowana. Wszystko to odbywa siæ w ramach kontroli strate­gicznej, która towarzyszy kaýdej fazie opracowywania strategii, bædàc elementem integrujàcym caùy proces strategiczny i tym samym centralnym zadaniem controllingu strategicznego.

Do gùównych zadañ controllingu strategicznego naleýà:

inicjowanie i wspieranie naczelnego kierownictwa w poszu­kiwaniu oraz optymalnym wykorzystywaniu przyszùych potencjaùów strategicznych przedsiæbiorstwa;

dostarczanie odpowiednich informacji o otoczeniu, przed­siæbiorstwie i zakresie uýycia poszczególnych instrumentów oraz strukturyzacja procesów strategicznych;

nadzorowanie procesów kontroli strategicznej, przeprowadzanie analiz, opracowywanie przeciwdziaùañ oraz uksztaùtowanie strategicznego systemu sprawozdawczoúci;

zabezpieczenie i nadzorowanie implementacji strategii, w tym gùównie sprzæýenie i koordynacja z controllingiem opera­cyjnym

Rozdziaù 2

ISTOTA CONTROLLINGU W PRZEDSIÆBIORSTWIE